长虹彩电营销分析

① 急需一篇三星彩电销售成功的案例分析（200字左右）

分析主体： TCL集团
市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者
市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
背景：
近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其
产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使
的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放
2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公
司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研
发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投
入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析
实力薄弱的技术天花板
目
前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价
1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解
了专利危机。
从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
TCL
通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主
要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很
快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。
85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长
虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
绕开贸易壁垒
从
1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达
10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行
为。
如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。
据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500
万台的生产能力将被闲置。
如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在
德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。
而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品
牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相
比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优
势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
节约品牌推广成本
在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。
海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。
海
尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；
欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各
大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。
如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？
与
汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电
视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。

TCL国际市场营销案例分析
案例回放：
具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
然
而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资
产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越
南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新
公司。
TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立
了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危
机。
公司简介：
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年
的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信
终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增
长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润
7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值
144亿元，在中国知名品牌中排第5名。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推
广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布
全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基
地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认
定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营
两
者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一
举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古
彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力
得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入
设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产
品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界
级中国企业的宏伟目标。
TCL国际市场营销成功经验
一、成功选择合作的国外企业
欧洲长期征收中国彩电反倾销税
及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化
战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。
选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利
最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、
生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤
姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。
二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化
TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。
1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板
国
际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实
施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，
基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解
了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能
力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。
2．绕开贸易壁垒
欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国

② 急求彩电行业现状分析及国产品牌市场比较(重点品牌:创维 长虹 康佳 同方 TCL)

创维的市场占有率最高

③ 简析长虹发起的价格战对我国的彩电行业的发展起到了哪些深远的影响

1、使我国的彩电行业基本形成了完整的，具有相当规模和实力的工业体系。
2、长虹通过多次的降价活动，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
3、使国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场的转型。
4、使家电行业成为国内最早实现产业集中化的行业。

④ 关于长虹价格战的市场营销的案例分析 求高手帮忙啊 多谢！！急求！

价格战是市场到成熟期的表现，各类商家企业众多，分享蛋糕。这里面危险与机会并存，可以采取的方略有：
1、出真招，找到产品顾客更需要的几点，塑造差异竞争。
2、转移市场，开拓新领土。例如从一级城市到二级城市，农村包围城市。
3、改变市场竞争规则，如征途的免费游戏策略，大改当年网游市场，360也是同样策略，杀进红海。
4、开启品牌宣传，价格战正是品牌宣传的大好时机，蒙牛牛奶品牌第二名，正是由此开始。

⑤ 彩电市场中观分析

电视机概述

--从黑白到彩色、从模拟到数字、从球面到平面

我国彩电业起步于70年代中期，至今已经历了三个历史时期，即70年代中期至80年代初期的的导入期，80年代中期至90年代初期的成长期，心脏90年代中后期的成熟期。

我国第一台黑白电视机诞生在1958年。在大跃进热潮中，天津712厂彩国产电子管心脏一部分当时苏联的元器件生产出了北京牌14英寸黑白电视机。当时我国电视机研制技术与日本基本处在同一起跑线。

1970年12月26日，我国第一台彩色电视机在同一地点诞生，从此拉开了中国彩电生产。但由于受当时经济条件的限制，心脏政治形势的影响，70年代我国彩电定的发展缓慢，降彩电显像管等关键部件仍需要进口外，生产规模，产量，性能，质量等方面与同期已进入高速发展的日本相比，差距明显拉大。

70年代未、80年代初我国彩电事业乘改革开放的东风，在自力更生基础上，遵循以市场换技术的指导方针，与国外合作，彩世界先进技术和设备来发展自己的民族彩电工业。

1978年，国家批准引进第一条彩电生产线，定点在原上海电视机厂即现在的上广电集团。982年10月份竣工投产，樗着我国彩电工业摆脱了自行摸索的阶段，缩短了与国外彩电技术的差距。不久，国内第一个彩管厂咸阳彩虹厂成立。这期间我国彩电业迅速升温，并很快形成规模，全国旨进大大小小彩电生产线100多条，并涌现也熊猫、金星、牡丹、飞跃等一大批国产品牌。

1985年我国电视机产量已达1663万台，超过了美国，仅次与日本，成为世界第二的电视机生产大国。这期间国产品牌无论是技术还是规模都有了长跑的进步，仅长虹的产量就已达到单班日产1500但是由于我国电视机市场受结构、价格、消费能力等条件的限制，电视机普及率还很低，城乡每百户拥有电视机量分别只有1702台和0。8台。 到1987年，我国电视机产量已达1934万台，超过了日本，成为世界最大的电视机生产国。

80年代后期，国产彩电品牌囿于技术、品种、功能、质量、价格等诸多因素的局限，难以满足国内日益教务长的市场需求，于是外国彩电企业凭借其技术优势品牌优势，汇报会时机地抢滩中国彩电市场，造成国产品牌发展和产品销售执着趋弱。

为了冲破洋品牌冲斥中国彩电市场的局面，1989年8月9日，四川老军工企业长虹决定，长虹彩电在全国范围全面降价，每台向消费者让利50元，同时保证国家税收一分不少。长虹这次彩电降价开创了我国彩电史上价格战的先河，50天后，国家出台了彩电降价政策。此次长虹第先降价至少产生了两个划时代的影响，首先是从此国产彩电摆脱了计划经济的阴影，企业真正取得了对自己产品营销的主动权，为我国彩电业市场化奠定了基础。此外，正是由于国产品牌不断通过价格优势与外国品牌拉开了距离，为彩电最终进入进入寻常百姓家创造了条件。

进入90年代后，我国彩电市场格局动荡，一些诞生于计划经济时代的彩电老企业由于竞争能力弱，相继停产、转产甚至破产，被无情淘汰，而长虹、康佳、TCL、创维等一批实力雄厚、技术先进、竞争意识强的彩电企业进入大发展时期，成为中国彩电市场的骨干企业。外国品牌在国产彩电技术飞跃提升和连续的大战后，市场销售势均力敌头日渐萎缩。

到90年代中期，全国已有彩电企业98家，国产品牌彩电年产量高达3500万台，从而稳居世界首位并保持至今。与此同时，国产彩电在质量和高新技术含量上的不断提高为开拓国内市场奠定了基础，而价格更是具有与外国品牌竞争的优势。1996年，国产彩电销售额首次超过进口彩电取得了历史性的胜利。到1998年，我国彩电业进入成熟期，产量持续位居世界首位，电视机产量达到3513万台，其中彩电产量2643万台，彩电产量比1980年增长了822倍。此外与实际产量相比，我国电视机的潜在生产能力更大，据电子部统计截至1997年底，我国电视机生产能力已达6507万台，其中彩色电视机生产能力4479万台，有近半数生产能力闲置。我国城镇居民彩电拥有量已经超过100%，而农村的彩电拥有量也已经达到了32.5%，电视机成为20年来对我国居民生活最具影响力的产品。

当前在品牌经营上，市场格局已基本成型，国产品牌基本可以分为三个组群：第一组群是80年代以熊猫、牡丹、金量等为代表的老品牌，这些品牌现在多进行区域性营销工作，在消费者心目中不具有相当的知名度。第二组群是长虹、康佳、TCL、创维等当红品牌凭自己的实力和策略控制着绝大部分市场代份额，其中长虹、康佳、TCL三家企业即占领37。82%的市场份额。而海尔、乐华、春兰、万燕、华宝等近年来利用其品牌优势进行扩张进入彩电行业而构成了新生品牌的组群。由于彩电是技术成熟品牌，生产难度和开发资金不大，所以这个组群发展很快。

进入90年代后期，我国彩电业无论是生产技术、产销量、企业管理等已全面进入成熟期，彩电市场已形成综合性品牌竞争，品牌营销已成为企业经营影响力的因素，品牌特色、营销策略的成功预示企业产品的腾飞。企业间比技术、比质量、比价格、比服务、构成家电业中竞争最为激烈的领域，彩电市场的品牌效应更加集中，并且出现了主导品牌垄断市场趋势。市场销售不断地向几个市场知名度高的名牌集中，而非名牌彩电的市场份额则逐渐萎缩。据对我国大型零售商场彩电销售情况的调查，1998年市场占有率前10名的彩电品牌，已占据了80%以上的市场份额，并且可以支撑高于同类慧名牌产品价位，预计今后名优彩电品牌的市场占有率还会进一步提高，市场集中度还会得到进一步加强。

据国家信息产业部一项统计资料显示，1998年全国已有3亿电视用户电视机及其带动的电子元器件等电子产品的产值约占全国电子信息产品总产值的43%。彩电品种已中早期的黑白进入彩色，由模拟向数字化迈进，显示器由球面到平面，以至于掌握大屏幕等离子、背投、立体、高清晰度等彩电技术，创新的步伐越走越快，。进入品牌竞争时代的彩电企业的产品已不仅仅单指它的有形商品，还包括它的服务、信誉、品牌、经营理念和企业文化。在新的世纪里，国产彩电品牌的历史任务是塑出具有"中国籍"的国际名牌，只有当一个品牌国际化时，其品牌形象才会更加稳因，而品牌国际化的关键是技术在国际上领先

⑥ 长虹电器优势和缺点

长虹液晶电视的优势和特点：最明显的当然是薄，外形美观，节省空间，还有就是内部电路技术含量更高，观看节目效果更好，功能更齐全。
液晶与等离子电视的区别：如果你想要在客厅使用我建议买等离子的，50吋以上的等离子分辨率还是相当高的，完全可以满足人眼需求，且屏幕尺寸越大越清晰，虽然液晶近来也有超过40吋的，但是还是不如前者，另外等离子为自发光，亮度较高，对比度也比液晶的高，适合客厅环境，等离子响应时间较短，观看动作片时无拖尾，效果较液晶的更好，但不可长时间显示静止画面，否则会出现永久灼痕，主要在使用家庭影院时注意，播放电视节目不会出现此类现象。
如果在卧室我主张用40吋以下的液晶，会更清晰，画面更细腻柔和，且更省电，但看动作片是由于屏幕响应慢，会有轻微的拖尾现象，但随着技术的发展液晶屏的响应时间已做的较低，基本可以满足需要。

⑦ 谁能帮我结合具体案例来分析四川长虹的行业地位

公司从军工立业、彩电兴业,到信息电子的多元拓展,已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团,并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前,长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展。
技术创新方面:2011年,公司主导9项、参与54项共计63项国家、行业标准制的修订工作,已经完成《数字电视等离子体显示器通用规范》、《数字电视平板显示器测量方法》、《数字电视用等离子体显示模块详细规范》、《数字电视用等离子体显示模块寿命可靠性试验方法》等行业标准制定;完成首款Android智能电视9000系列产品,填补了公司智能电视方面的产品空白;一批具有应用程序商店、公网浏览器、多屏互动等新功能的系列产品,超薄、超窄3D系列电视产品,提升长虹电视产品的市场竞争力,巩固了长虹在3D市场的领先地位;成功研发出具有国内领先技术水平的0.1度精确控温变频空调,并批量投产;研发出增强型高清机顶盒产品和Android智能机顶盒产品,获得国内各大运营商高度认可;开发适合市场的高端全风冷无霜多门冰箱,成为中高端产品提升的新里程碑,取得良好经济效益。

⑧ 简述长虹发起的价格战对我国的彩电行业的发展起到了那些深远的影响

价格战
把国产电视的价格从奢侈品拉倒了低值易耗品的档次。。。

科技战
加快加大科技研发、投资；迅速提高了国产电视的科技、专利水平，与世界电视未来发展趋势接轨。

狼群效应
带动一批国产电视企业迅速成长，在价格战的洗礼下，冲级世界市场，走出了国门

团队的补充 2011-05-13 22:53
长虹发起价格战前，行业利润在40%-100%~~
直接被长虹拉倒20%以下，
1、极大的促进行业洗牌，和刺激了国人的消费增长；
2、长虹和大型电器卖场的合作，先给货后付款，利用银行周转的做法，
促进了苏宁和国美的国内家电超市巨无霸连锁店的快速扩张；
3、长虹发起的以旧换新策略，极大的淘汰了旧彩电在市场的生存空间；

4、最终低廉的彩电价格，改变了国内的消费价值观，能仍就扔，能换新旧换新了；

5、大规模的生产线，上万人生产规模，极大的影响了国内各个电器企业的生产观念，
让国内的加工生产能力、科技研发水平、科学化管理都达到了国际水平。
并带动了一批企业学习和迅速成长！

长虹一度资金链紧张
数度差点崩溃

换了总裁以后，开发新品种失败，提价失败，
无奈又换回老总裁，
上来就是价格战。。。。稳住阵脚。

盲目的价格战，使得国内彩电行业长期处于技术的底端，销量高，利润低。
不注重行业的整体科技发展，始终没有掌握液晶屏的核心技术
一直在给国外交专利费

⑨ 长虹为什么会成为世界彩电大王

创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
成立于 50年代末期的中国长虹，以 “创新、求实 ”的精神，经过几代人的共同奋斗，在 90年代初期发展成为了中国最大的彩电生产基地，被誉为 “中国彩电大王 ”，长虹品牌被誉为中国最知名的家电品牌，迄今为止，其品牌价值已高达583.25亿元人民币。产品市场份额已连续 14年保持国内市场的第一位置。

面对全球产业结构调整的加快和中国逐步成为全球加工制造基地的步伐加快，面对中国加入WTO的大好机遇，面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈的市场环境，长虹在九十年代末期适时提出全球经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。

六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30％左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展 。

以技术为先导，以产品提升国际竞争力

针对全球市场，近年来，公司共完成了 300多项新产品开发，抢滩高科技家电产品出口市场，树立中国产品形象。如公司先后推出的数字高清彩电、数字高清背投彩电、 LCD彩电、 PDP彩电、彩电 +DVD以及彩电 +DVD+VCR、 DVD+VCR组合产品、数字家庭影院、数字变频空调、数字卫星接收机等一系列数字化产品，一投放市场，就受到海外客户的普遍欢迎，高附加值产品的出口比例占长虹海外营业收入的 60%以上。部分扭转了中国出口产品走低端路线的局面，并为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。

实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路

海外市场国家众多，市场需求千差万别；贸易环境有好有坏，贸易壁垒层出不穷。如果我们把前 6年定义为长虹海外拓展的第一阶段的话，正是长虹结合自身优势， “实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路 ”的阶段。

在这期间，我们把距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，作为中国市场的延伸，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象，并推行本地化装配；其中以印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、朝鲜、澳洲市场、中亚市场等为代表；

在独联体区域，结合公司产品线宽的优势，以SKD、CKD方式实施多样化的销售策略。

在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品，扩大市场占有率的方式，发挥企业规模生产优势能力；

同时公司还通过参加各种世界知名消费电子产品展览会途径，提升长虹品牌全球知名度。

新时期面临新挑战、新思维带来新措施、新战略引领新发展

中国正在成为全球市场产品的主要制造和供应基地，已是不可争辩的事实；

中国企业正在加速进入和拓展海外市场的步伐，已是企业发展的共识；

中国品牌正在被越来越多的世界消费者所认同和接受，已成必然趋势。

正是基于这一个事实、一项共识和一种趋势，即使我们仍然面临各种贸易保护主义、各种贸易壁垒和千差万别的市场环境，长虹仍将一如既往面对各种挑战，保持进入海外市场的决心不变，打造中国的世界品牌的信心不动摇。

2004 年中期以来，以赵勇董事长为首的公司新一届领导班子审时度势地提出了长虹海外发展思路，要求以新的思维分析海外市场；新的思路开拓海外市场；新的措施保证海外市场，将长虹的海外业务提升到一个新的企业发展战略高度。

⑩ 长虹连续保持了19年的彩电销售冠军美誉的原因是什么

给做排名的单位打钱了！有钱就上排名，特别是一些行内，没钱名字都不给你登记