家乐福在华营销策略分析

Ⅰ 家乐福的营销策略分析

都是采购营分离的，比价格家乐福、沃尔玛、是比不过大润发的，因为大润发属于自己的各种工厂很多，他们都是自有商品。但是大润发的人力资源管理很是一般，比如说发，一个大润发的员工如果在卖场你无精打睬的，被领导发现了那就是罚钱，要嘛就是臭骂，而在沃尔玛很少这样的，他们有专门的一个课别会找你谈心，问下你的经济有什么困难啦，因为什么不高兴拉，有什么需要公司帮忙的没阿。这就是差别，这就是大润发为什么做不到第一的原因，只有人性化管理抓住员工的心，让员工对自己的工作不止是喜欢做每一见事情，而是让员工欢喜的做每一件事情。

Ⅱ 急求篇关于（家乐福营销策略研究)的开题报告和论文 谢谢啦！

这方面的文章不太好写 ，你可以去找别人帮你写一下。他们的文章写的不错，完成文章专,满意再付费的属.Q Q 好友查找一下就可以 一零三七二五二六五七 策略一般是指：1. 可以实现目标的方案集合；2. 根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；3. 有斗争艺术，能注意方式方法。另也指策略类游戏。

Ⅲ 家乐福在中国的扩张战略是什么

一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家， 仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。

二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。
（二）家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。

四、向上游供应商要利益

Ⅳ 家乐福 客户关系管理策略有哪些

CRM是英文Customer
Relationship
Management,也就是客户关系管理的缩写。
企业根据自身需求选择适合的企业管理软件专，家乐福作属为法国知名的超商，应该有一套完善的企业管理体系，涉及到供应商管理、商品管理、进出入库管理、成本管理等方面的
。
至于客户关系管理，我认为家乐福可能没有这样的系统。

Ⅳ 家乐福选择了什么样的目标市场是如何为自己进行市场定位的 家乐福的市场营销策略组合有那些特点 家

别的不说，就家乐福，服务差，推销多，东西贵，售后烂！！！
随便网上搜搜吧，骂声一片！！
什么烂超市！！！！

Ⅵ 请问家乐福的经营特点和主要优势

家乐福简史
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。

从店铺发展来看，『家乐福HM年代别店铺数推移表』反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。

1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。

1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。

从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。

但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售业的『大店法』，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了『大店法』，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。

家乐福的经营特点与竞争优势

家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。

（1） 低价战略

零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略著称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。

60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。

（2） 规模化经营

家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。

（3） 连锁经营模式

家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。

（4） 选址模式

通过『家乐福HM年代别店铺数推移表』看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。

纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：

第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；

第二，政府对大型零售业没有限制；

第三，当地没有大型连锁超市；

第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；

第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。

（5） 开店战略

家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。

家乐福投资标准与日本现实的比较

家乐福的经营优势

日本的现状

1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区

2.政府对大型零售业没有限制

3.当地没有大型连锁超市

4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方

5.当地没有家电或者服装等的专卖店

6.低价格战略

7.开店战略

1.1999年日本『大店法』取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。

2.『大店法』虽然取消，取而代之的『立地法』也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。

3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。

4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。

5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。

6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。

7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。

Ⅶ 家乐福和沃尔玛市场营销策略的相同点

选址、员工福利都是共享的原则、商品陈列的新意、每月进行商品的劣胜淘汰，专而不属是一味的突出商品的“百货、卖场”这种商品的多样性！其实河北沧州青县一个叫“信誉楼”的卖场营销模式也大都类同！虽然一个县只有2万的客流量但却营销到20亿的业绩！只是个人观点让楼主见笑了！很潜显

Ⅷ 家乐福促销策略

·促销高招之有奖促销策略
·促销高招之活动促销策略
·二三级市场的促销三板斧
·节日赚大内钱让容你事半功倍
·一份周密的超市促销计划
·赠品促销想说爱你不容易
·终端促销有效才真是硬道理

文件是word文件。地址在这http://marketing.asiaec.com/zhuanti/jrcx.html

里面说的很详细，你打开看看。很有用

Ⅸ 家乐福的中国市场

1995年 家乐福在中国大陆开设了第一家大卖场
1996年 成功进入上海和深圳
1997年 进入天津市场
1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年 家乐福积极声援2008北京申奥
2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京
2004年 冠军超市在中国开设第一家分店
2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店
2007年 家乐福在中国新增门店19家
2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家
2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司
2015年5月5日，家乐福中国公司和微信支付在深圳共同宣布，将基于O2O战略达成深度合作，将在北京、上海、沈阳、成都、杭州、武汉、重庆等城市逐步上线微信支付，覆盖家乐福全国237家门店。 家乐福在华门店地区分布一览（总数达236家）
据联商网编辑统计：截止到2013年12月31日，家乐福在中国大陆地区拥有门店236家。
家乐福大陆地区门店分布情况具体为：
上海29家、江苏31家、浙江7家、安徽11家、北京18家、天津5家、河北11家、山西2家、山东4家、内蒙古1家、广东21家、福建5家、海南3家、湖北9家、江西2家、湖南4家、河南5家、吉林2家、辽宁19家、黑龙江9家、新疆3家、贵州1家、云南10家、重庆6家、四川19家。 全台62家大店及8家小店，2014年业绩预计目标600亿元，与2013年对比持平；虽有收减2店，但不会退出台湾市场，未来3年仍将投入50亿、70亿元经营市场。