1. 三星手机微观市场环境公众因素
微观营销环境是直接制约和影响企业营销活动的力量和因素。企业必须对微观环境营销进行分析。
分析微观营销环境的目的在于更好协调企业与这些相关群体的关系，促进企业营销目标的实现。
[编辑本段]微观营销环境的因素
1、供应商
2、企业内部门
3、营销中介
4、顾客
5、社会公众
6、竞争者
[编辑本段]微观营销环境分析
供应商分析
1、供应商分析的必要性
供应商是指对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位。这些资源的变化直接影响到企业产品的产量、质量以及利润，从而影响企业营销计划和营销目标的完成。
2、供应商对企业营销的影响作用
(1)供应的及时性和稳定性
原材料、零部件、能源及机器设备等货源的保证供应，是企业营销活动顺利进行的前提。如棉纺厂不仅需要棉花等原料来进行加工，还需要设备、能源作为生产手段与要素，任何一个环节在供应上出现了问题，都会导致企业的生产活动无法正常开展。为此，企业为了在时间上和连续性上保证得到货源的供应，就必须和供应商保持良好的关系，必须及时了解和掌握供应商的情况，分析其状况和变化。
(2)供应的货物价格变化
供应的货物价格变动会直接影响企业产品的成本。如果供应商提高原材料价格，必然会带来企业的产品成本上升，生产企业如提高产品价格，会影响市场销路；可以使价格不变，但会减少企业的利润。为此，企业必须密切关注和分析供应商的货物价格变动趋势，使企业应变自如，早作准备，积极应对。
(3)供货的质量保证
供应商能否供应质量有保证的生产资料直接影响到企业产品的质量，进一步会影响到销售量、利润及企业信誉。例如劣质葡萄难以生产质优葡萄酒，劣质建筑材料难以保证建筑物的百年大计。为此，企业必须了解供应商的产品，分析其产品的质量标准，从而来保证自己产品的质量，赢得消费者，赢得市场。
企业内部门分析
企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因素。企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。
销部门与企业其他部门之间既有多方面的合作，也经常与生产、技术、财务等部门发生矛盾。由于各部门各自的工作重点不同，有些矛盾往往难以协调。如生产部门关注的是长期生产的定型产品，要求品种规格少、批量大、标准订单、较稳定的质量管理，而营销部门注重的是能适应市场变化、满足目标消费者需求的“短、平、快”产品，则要求多品种规格、少批量、个性化订单、特殊的质量管理。所以，企业在制订营销计划，开展营销活动时，必须协调和处理好各部门之间的矛盾和关系。这就要求进行有效沟通，协调、处理好各部门的关系，营造良好的企业环境，更好地实现营销目标。
营销中介分析
1、营销中介分析的必要性
营销中介是指为企业营销活动提供各种服务的企业或部门的总称。
营销中介对企业营销产生直接的、重大的影响，只有通过有关营销中介所提供的服务，企业才能把产品顺利地送达到目标消费者手中。营销中介的主要功能是帮助企业推广和分销产品。
2、营销中介分析的主要对象
(1)中间商。指把产品从生产商流向消费者的中间环节或渠道，它主要包括批发商和零售商两大类。中间商对企业营销具有极其重要的影响，它能帮助企业寻找目标顾客，为产品打开销路，为顾客创造地点效用、时间效用和持有效用。一般企业都需要与中间商合作，来完成企业营销目标。为此，企业需要选择适合自己营销的合格中间商，必须与中间商建立良好的合作关系，必须了解和分析其经营活动，并采取一些激励性措施来推动其业务活动的开展。
(2)营销服务机构。指企业营销中提供专业服务的机构，包括广告公司、广告媒介经营公司、市场调研公司、营销咨询公司、财务公司等等。这些机构对企业的营销活动会产生直接的影响，它们主要任务是协助企业确立市场定位，进行市场推广，提供活动方便。一些大企业或公司往往有自己的广告和市场调研部门，但大多数企业则以合同方式委托这些专业公司来办理有关事务。为此，企业需要关注、分析这些服务机构，选择最能为本企业提供有效服务的机构。
(3)物资分销机构。指帮助企业进行保管、储存、运输的物流机构，包括仓储公司、运输公司等。物资分销机构主要任务是协助企业将产品实体运往销售目的地，完成产品空间位置的移动。到达目的地之后，还有一段待售时间，还要协助保管和储存。这些物流机构是否安全、便利、经济直接影响企业营销效果。因此，在企业营销活动中，必须了解和研究物资分销机构及其业务变化动态。
(4)金融机构。指企业营销活动中进行资金融通的机构，包括银行、信托公司、保险公司等。金融机构的主要功能是为企业营销活动提供融资及保险服务。在现代化社会中，任何企业都要通过金融机构开展经营业务往来。金融机构业务活动的变化还会影响企业的营销活动，比如银行贷款利率上升，会使企业成本增加；信贷资金来源受到限制，会使企业经营陷入困境。为此，企业应与这些公司保持良好的关系，以保证融资及信贷业务的稳定和渠道的畅通。
顾客分析
1、顾客分析的必要性
顾客是指使用进入消费领域的最终产品或劳务的消费者和生产者，也是企业营销活动的最终目标市场。顾客对企业营销的影响程度远远超过前述的环境因素。顾客是市场的主体，任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场，现代营销强调把满足顾客需要作为企业营销管理的核心。
2、顾客分析的市场类型
（1）消费者市场。指为满足个人或家庭消费需求购买产品或服务的个人和家庭。
（2）生产者市场。指为生产其他产品或服务，以赚取利润而购买产品或服务的组织。
（3）中间商市场。指购买产品或服务以转售，从中赢利的组织。
（4）政府市场。指购买产品或服务，以提供公共服务或把这些产品及服务转让给其他需要的人的政府机构。
（5）国际市场。指国外购买产品或服务的个人及组织，包括外国消费者、生产商、中间商及政府。
3、顾客分析的要求
上述五类市场的顾客需求各不相同，要求企业以不同的方式提供产品或服务，它们的需求、欲望和偏好直接影响企业营销目标的实现。为此，企业要注重对顾客进行研究，分析顾客的需求规模、需求结构、需求心理以及购买特点，这是企业营销活动的起点和前提。
社会公众分析
1、社会公众分析的必要性
社会公众是企业营销活动中与企业营销活动发生关系的各种群体的总称。公众对企业的态度，会对其营销活动产生巨大的影响，它既可以有助于企业树立良好的形象，也可能妨碍企业的形象。所以企业必须采取处理好与主要公众的关系，争取公众的支持和偏爱，为自己营造和谐、宽松的社会环境。
2、社会公众分析的对象
（1）金融公众。主要包括银行、投资公司、证券公司、股东等，他们对企业的融资能力有重要的影响。
（2）媒介公众。主要包括报纸、杂志、电台、电视台等传播媒介，他们掌握传媒工具，有着广泛的社会联系，能直接影响社会舆论对企业的认识和评价。
（3）政府公众。主要指与企业营销活动有关的各级政府机构部门，他们所制定的方针、政策、对企业营销活动或是限制，或是机遇。
（4）社团公众。主要指与企业营销活动有关的非政府机构，如消费者组织、环境保护组织，以及其他群众团体。企业营销活动涉及到社会各方面的利益，来自这些社团公众的意见、建议，往往对企业营销决策有着十分重要的影响作用。
（5）社区公众。主要指企业所在地附近的居民和社区团体。社区是企业的邻里，企业保持与社区的良好关系，为社区的发展作一定的贡献，会受到社区居民的好评，他们的口碑能帮助企业在社会上树立形象。
（6）内部公众。指企业内部的管理人员及一般员工，企业的营销活动离不开内部公众的支持。应该处理好与广大员工的关系，调动他们开展市场营销活动的积极性和创造性。
竞争者分析
1、分析竞争者的必要性
竞争是商品经济的必然现象。在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。
企业竞争对手的状况将直接影响企业营销活动。如竞争对手的营销策略及营销活动的变化就会直接影响企业营销，最为明显的是竞争对手的产品价格、广告宣传、促销手段的变化，以及产品的开发、销售服务的加强都将直接对企业造成威胁。为此，企业在制定营销策略前必须先弄清竞争对手，特别是同行业竞争对手的生产经营状况，做到知己知彼，有效地开展营销活动。
2、竞争者分析的内容
一般来说，企业在营销活动中需要对竞争对手了解、分析的情况有：
（1）竞争企业的数量有多少；
（2）竞争企业的规模和能力的大小强弱；
（3）竞争企业的对竞争产品的依赖程度；
（4）竞争企业所采取的营销策略及其对其他企业策略的反映程度；
（5）竞争企业能够获取优势的特殊材料来源及供应渠道。
2. 急需一篇三星彩电销售成功的案例分析（200字左右）
分析主体： TCL集团
市场地位： 国内彩电领先品牌、国际市场赶超者
市场意义： TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。 市场效果：在技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。
背景：
近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其
产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使
的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL重组汤姆逊事件回放
2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公
司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研
发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投
入新公司。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而去年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。
TCL策略解析
实力薄弱的技术天花板
目
前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。
但2002年年底，汤姆逊公司向我国彩电企业提出索要专利费的通牒，提出的专利共达20项，范围从小于20英寸的小彩电到25英寸的大彩电，平均每台要价
1美元。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解
了专利危机。
从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
TCL
通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主
要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很
快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。
85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长
虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
绕开贸易壁垒
从
1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达
10年之久。2003年5月，美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日，美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色电视机存在倾销行
为。
如果裁决结果依然是肯定的，那么今后五年内，美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。
据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500
万台的生产能力将被闲置。
如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
2002年9月，TCL成功收购了德国老牌电视生产企业施耐德，通过建立欧洲生产基地，绕开了欧盟的贸易壁垒。但施耐德存在其局限性，它的市场主要集中在
德国、英国和西班牙三国；生产所在地的劳动力成本高昂；原有重要客户在破产前已流失不少。
而汤姆逊则不同，在欧洲和北美均拥有当地的强势品
牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相
比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优
势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
节约品牌推广成本
在进入国际市场时，由于品牌推广成本的高昂，国内企业除了海尔等少数企业外，大多采用的都是与外资品牌合作，为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。
海尔早在1998年就开始实施国际化战略，但直到2003年，其冰箱才在美国市场取得一定成绩。为此，在进入日本市场时，海尔调整了策略，虽然还继续坚持采用自有品牌，但销售网络借助当时家电生产商——三洋的帮忙。
海
尔能够在海外市场取得成绩，一定程度上还与其生产的产品没有面临更新换代的问题。而电视则不同，据已公布的信息显示，美国计划在2006年关闭模拟电视；
欧洲各国计划在2010年关闭模拟电视。与之相对应的是这几年，美国、欧洲市场数字彩电的销量大增。而另一方面，数字电视领域蕴藏的巨大商机，已经引起各
大企业的重视，连惠普、摩托罗拉等IT企业都先后宣布将生产数字彩电。
如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？
与
汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电
视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。
TCL国际市场营销案例分析
案例回放：
具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。
然
而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资
产，设立一合资公司——TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越
南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新
公司。
TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立
了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危
机。
公司简介：
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股公司。经过20年
的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信
终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增
长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润
7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值
144亿元，在中国知名品牌中排第5名。
在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推
广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布
全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基
地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认
定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营
两
者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一
举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古
彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力
得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入
设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产
品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界
级中国企业的宏伟目标。
TCL国际市场营销成功经验
一、成功选择合作的国外企业
欧洲长期征收中国彩电反倾销税
及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化
战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。
选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利
最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、
生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤
姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。
二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化
TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。
1．突破专利与研发实力薄弱的技术天花板
国
际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实
施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，
基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解
了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能
力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。
2．绕开贸易壁垒
欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国
3. 三星星当时面对的是什么样的营销环境
三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营
三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”
根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人
李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”
分配的差异性
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。
另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
把企业当作自己的身体来看待
李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”
鲜为人知的三星之道
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？
在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。
速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。
但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。
在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。
最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”
三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。
这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。
这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。
准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？
三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。
在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。
成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。
对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”
其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。
一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。
如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”
尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”
在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。
一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”
在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。
尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。
尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”
“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。
而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”
4. 三星的市场地位分析及该原因
三星手机在中国市场的定价分析
第一部分：前言
三星手机在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。相对于诺基亚、摩托罗拉的产品与价格双管齐下的战略，三星手机越过价格战的沼泽，用不断推陈出新的产品来与对手比拼，并取得了卓越的成绩。本文就以下五个部分对三星手机在中国市场的定价策略进行分析：
三星手机在中国的环境分析及总体战略
三星手机在中国市场的定价策略（市场导向法、质量定价法）
三星手机的新产品定价策略（撇脂定价）
与定价相关的其他营销策略（渠道策略、品牌策略）
定价策略的优劣势评价
第二部分：三星手机在中国的环境分析及总体战略
中国手机市场趋势分析
在台湾中华资通科技公司最新的统计显示，中国2004年第二季度手机销售较第一季度出现大幅下滑，从第一季度的1740万部下降至1645万部。手机销售收入也从第一季度的268.23亿元下降至253.54亿元。
据我国信息产业部的统计数据也显示，国内手机市场确实在飞速下滑。2004年3月，全国新增移动电话用户797.8万；4月，新增用户数下降到544.5万；5月，仅为354.9万。对比以前的数据，即使在SARS肆虐的2003年5月，全国新增移动电话用户还高达433.9万。
据中国本土调查公司赛迪顾问的统计，中国手机销量在2001年和2002年分别同比增长51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年预计只增长15%。
以上所有的数据都意味着中国手机市场高速增长的神话即将破灭，中国手机市场进入了一个平稳增长期，或者说由成长期进入了成熟期。
中国手机销量排名
据国家信息产业部的数据分析，2001年以前中国手机市场份额长期为摩托罗拉，诺基亚，西门子等国外品牌占领。从2002年开始，国产品牌波导、TCL开始挤进了前五名。2002年中国手机市场销量前五名为：
排名品牌销量
单位：万
1摩托罗拉1872.4
2诺基亚1134.74
3波导678.55
4TCL530.53
5西门子291
到了2003年，中国手机销量发生了较大变化。国内品牌波导的手机销量跃到榜首，而德国的老牌手机生产商西门子被韩国三星手机取代，排名第十。三星手机以飞跃的速度提升到中国市场的第五名。
名次
品牌
销量
市场占有
GSM销量
CDMA销量
1
波导
1,031.08
13.97%
1,002.21
28.87
2
摩托罗拉
991.08
13.43%
799.05
192.03
3
诺基亚
984.08
13.34%
969.62
14.46
4
TCL
652.53
8.84%
631.31
21.22
5
三星
633.33
8.58%
437.98
195.35
而在2004年上半年的数据统计中，三星手机与摩托罗拉，诺基亚一起挤进三强，上半年的手机销量为334万部，市场份额上升到9.87%。
种种的数据表明，三星手机已经攻占了中国的市场，并成功地分到一块大蛋糕。虽然它的市场占有率并不及诺基亚和摩托罗拉，但是其强劲的上升的后劲使诺基亚和摩托罗拉都如临大敌，并且三星的利润率达到了22%，这使得三星的盈利大大超过其他竞争对手，有一个对比，日本著名的索尼公司一年的利润还不及三星一个季度的三分之一。这表明了一个商业厂家的胜利，这种胜利当然实际上是由产品定价带来的，在下面的环节中我们将会围绕三星手机的定价来展开论述。
三星在中国的背景分析
自1992年中韩正式建交后，三星电子于1992年8月在中国惠州投资建立了三星电子有限公司（SEHZ）。此后，三星电子不断加大在中国的投资与合作，截止到2002年，在华累计投资额已达26亿美金，成为对中国投资最大的韩国企业。
亚洲金融危机之后，三星逐渐积累了中国市场的经验，结论是：三星在中国市场生产和销售低端产品无利可图，必须转向品质优异的高端家电产品，同时开始推进数码事业战略──将数字技术融入家电产品，并大力拓展新的高端数码产品市场。这一策略也符合总部进军高端市场的转型。事实证明，这一策略大获成功，1999年，三星电子全面实现扭亏为盈。
三星在中国的手机销售主要是GSM和CDMA两种。但是由于三星在国内手机市场设厂投资太晚，当GSM手机生产销售的牌照被诺基亚分完后，三星GSM手机只能通过进口方式或者走私的方式进入国内市场，当然走私行为并非三星所为，而是三星的区域代理所为。作为三星手机大中华区（包括台港和内地）的总代理，耀科国际（0143.HK）前董事会主席施争辉就曾在广东被查证偷逃税款高过1.04亿的走私大案。
直到2003年1月2号，三星集团战略规划部朴青石在接受记者电话采访时才正式承认三星拿到了GSM手机的内销许可证。这也就意味着三星已经扫除了在国内市场直接制造并销售手机的主要障碍，在所有的手续完成之后，三星在天津的生产基地生产好手机之后将可以直接通过自己的销售渠道铺到全国各地手机市场。
而CDMA的生产则是通过与科健合作获得销售牌照，从而霸占了中国CDMA30%的市场份额的。
三星手机在中国的总战略
三星在华投资战略的最大改变来自于李相铉，他提出不再把中国作为制造中心，而要使中国成为三星的市场和品牌中心。2003年是推行新战略的第一年，三星电子在中国国内的销售额达到65亿美元，占到中国总营业额的三分之二，其中“数码战略的贡献不小”。李相铉十分认同三星会长李健熙提出的21世纪的两个关键词：数码和中国。李健熙认为，在21世纪不了解中国、不了解数码，就绝不可能成为一流的企业。
严格地说，三星在中国的移动市场遇到了很多限制，让我们很难迅速扩大销售量。不过，三星的目标是要成为世界第一的手提电话供应商，所以，对三星来说，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。
2003年，三星主宰了中国的CDMA电话销售，而这种形势在2004年会继续，但是三星希望可以进一步扩大对对手的领先优势。由于中国本土品牌冒起得相当快，目前更占有了40%的市场，三星计划针对特定市场发布更多的中高端手机。与此同时，三星希望打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。中国市场预计会占到今年公司全球销售的15%。开发中高端手机可以说是让三星市场份额增长的唯一方法。三星推出中低端类型的手机时，市场的反应和我们的预期不符。根据这个经验，三星要向市场下游走并不简单。
第三部分：三星手机定价分析
三星手机的成本分析
在全球IT业低迷不振的环境中三星电子的表现可谓亮丽非常，究其原因，应归功于三星集团的多元化经营策略。三星集团旗下众企业虽各有一片天，但彼此间又能互相扶助，以三星手机为例，它就配备了三星SDI制造的LCD显示屏，从而大大节省了成本，扩大了利润空间。
支撑三星电子手机业务的功臣，非三星SDI莫属。三星SDI的手机用高端STN LCD面板，效果与TFT-LCD相当，耗电量却不到后者的一半，更重要的是，其价格也较TFT-LCD便宜30%。
在低成本、高价格的产品策略推动下，三星手机业务大获成功，并带动三星SDI的手机用面板市场占有率不断提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成为手机面板市场龙头。
三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利。这对于三星手机的成本控制具有重大的作用。
三星手机的顾客分析
三星手机的成功是汲取了其他产品失败的教训。众所周知，三星最早进入中国市场的是其电视机和电冰箱等普通家电产品，定位在低端市场。1998年，三星设在苏州的洗衣机工厂销售量比1997年增加了一倍多，达到32000台，然而却亏损了210万美元，是1997年的五倍。1999年，工厂开始生产新潮高档洗衣机。2000年，销售量达到17万台并实现了盈利。从这件事上三星开始明白，中国市场的需求呈现多样化，一部分人的购买力在迅速提高。在中国的大城市，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。
在对中国的消费市场做了仔细的分析后，三星公司在手机市场开拓上，采取了走高端路线的发展思路。在三星眼里，目标市场并不是所有13亿的中国人，而是具备很强购买力的4亿中国人，这4亿人中有4000万到6000万人具备比韩国人更高的消费能力。因此，三星手机把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户并将最终将目标市场锁定在22岁－35岁的年轻白领阶层。因为这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。而且，由于这部分用户群收入稳定，具有一定的经济实力，最能成为三星手机忠实的客户。因此，三星将手机的品牌定位在高档与时尚。
三星之所以选择时尚白领消费人群作为其产品的消费定位，不仅仅是出于这部分人有稳定的收入和消费心理的考虑，而是因为这部分消费群体在很大程度上代表了中国未来消费的价值取向。比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略，这不能不说是其明智之处。
三星手机的竞争优势分析
三星电子在中国的目标是2005年实现销售收入 140亿美元，2010年达到400亿美元，这意味著三星要在接下来的7年时间里获得20%的平均年增长率。三星具备了冲击这个目标的诸多优势：
作为一家来自中国近邻韩国的公司，与欧美企业相比，三星更容易理解中国的文化；
三星有一套良好的管理系统；
三星电子在中国的半导体、手机、等离子和液晶技术以及显示器、笔记本电脑等 IT 业务之间形成了互补的业务结构，各个业务部门之间可以形成非常有机的合作关系，而且整个业务的分布也非常有利；
集团最高层对中国非常关注，得到的支持很多。
第四部分：三星手机在中国的定价策略
市场导向定价法
三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。
三星电子非常聪明地抓住了中国手机市场的消费特点。在中国，手机消费者看重的并不是手机具有多少先进的功能，而是手机的品牌，地位，时尚设计，屏幕色彩，铃声等一系列肤浅的表现在公众面前的重要功能。在中国，手机甚至比一个人的服饰更加代表一个人的地位，所以才会出现一些人穿着廉价的破旧鞋子却还要去购买一台3000元的手机的情况。因此，三星电子花大力气在这些方面的研发，并且坚持产品的高端路线。在中国手机价格战越来越激烈，诺基亚摩托罗拉等手机巨头都不得不大幅降价的时候，三星还是处变不惊，坚持其在中国的市场定位，以高度危险的自信态度，比同类手机高1/3的价格，强调质量与高端品牌战略，但是反而受到了市场的追捧。当然，三星也针对同行的竞争策略将一些老旧机型稍微降价，还推出几款价位在1500元左右的中端机型，来阻碍对手市场的发展，并且取得一定的效果，但是这也震撼不了其雄踞高端市场，并且持续高卖热卖的地位。
以质量为基础的定价
三星手机坚持高质量的策略，它解释说高于同行30%的定价是因为它的产品为消费者提供了较高的附加价值。在2004年博鳌论坛上，韩国三星手机最高主管李基泰就三星手机的质量问题回答记者问：“我们提供了世界上最好的产品质量，最重要的是通过我们内部的产品可靠性测试，这个是世界上最苛刻的检测。我们在德国的一个手机专业的媒体调查中，在2002年三星手机在返修率方面是世界上最低的。事实上我们产品非常良好的质量全球的媒体都有所报道，有媒体甚至报道在2吨重的汽车压过后或者是火烧和洗衣机浸泡之后，我们的手机仍然可以工作。”
三星手机曾经一度被指责为“花瓶”，并因其质量问题屡屡受到消费者质疑，但是这种言论只能存在于九十年代中期的历史里。三星电子痛下决心一把火烧掉了这些低劣产品，一心要生产出质量最好的手机，并将产品命名为Any Call手机，意思是在任何地方任何时间都能通话的手机。设计精巧时尚，功能先进和注重品质已经成为Any Call的内涵。
三星电子公司拥有自己的生产设备，而不是采取外包的策略。1997年以前，三星电子还必须从索尼购买芯片，但是自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，最终突破了技术门槛，现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，包括手机技术。目前在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮，最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。
现在的三星电子却已经拥有了同行都不得不承认的先进的研制能力和生产技术。三星的CDMA技术在世界上排名第一，而在其他厂商都在研制3G手机的时候，它已经率先在研制4G，期望在往后的技术竞争中继续领先。2004年3月份，三星电子宣布今年将在全球投入33亿美元用于新产品研发。三星早已明白，技术专利掌握在谁手里已经变得更重要，它坚决寻求的更是将企业进入市场发展的这个命门掌握在自己手里。方正集团董事长魏新感触最深的是：“三星所有的事情都在追求掌握自己的知识产权，锲而不舍，自己没有研发出来的技术，三星就用资本去换技术，不受制于任何人。”对于研发的巨额投入使得三星的很多产品成为世界第一，三星电子的年研发费用超过40亿美元，三星的专利申请连续多年排在世界前10位，也主导着很多行业标准。三星的目标是在设计的业务领域做到最强，起到技术领跑者的作用，所以三星电子在CDMA、GSM方面的研发投入都超过10%。
它的质量不单包括技术方面的过硬，还包括了个性化的服务。全球手机制造商没有一家能像三星一样体恤消费者，提供消费者深为喜欢，个性化的手机设计。第一款双屏手机，T108的蛋壳设计，和弦铃声，旋影概念，女性手机概念，这些都是在我们身边实实在在地热了一把的手机产品，给消费者带来更多什么是时尚手机的因素和体验。它的定价完全符合年轻时尚又具有品味的消费群体的需求。所以说三星在设计方面处于世界第一的地位是名至实归。
以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。
第五部分：三星手机的新产品定价策略
三星手机的新产品一贯实行撇脂定价。所谓撇脂定价，是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，有如从鲜奶中撇取奶油。这种定价方式是有据可证的。因为三星是市场的领跑者，所以它有能力制定溢价策略。其他跟进者或模仿者只能采取其他策略，如高质量产品采用中等价格，一般质量产品对应一般价格等。
三星公司有一个著名的“生鱼片”理论，即在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。三星认为，在市场上只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言，就如同第2天销售的生鱼片。所以，从新上市的产品中攫取尽可能多的利润，是三星的必然做法，当市场上跟风的产品上来以后，三星的价格就会下降得比较多，这主要是受产品生命周期定价的影响，一般三星为了维护高端的形象是很少受竞争者的影响而将价格调低的。
第六部分：与定价相关的其他策略
渠道管理
进入中国手机市场较晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些“落后”。不仅比不上国内厂商在全国有几十个、上百个自己的省市级办事处和数以万计的终端卖场的督导、促销员，即便和从国内厂商那儿学了乖、在渠道操作上已经细化很多的欧美厂商相比，三星目前的渠道策略也显得有些“原始”：仍然以分产品国包销制为核心，而且全国代理商的数量，包括GSM和CDMA手机加起来，不超过10家。三星手机的渠道销售模式实行代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。三星手机分机型分区域分别授权于深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。
三星在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。三星采用“代理制”的销售模式，无疑对培养代理商的品牌忠诚度。维持渠道及市场地位的稳定起到了莫大的作用。但是这种操作方式还有很多不利的方面，由于各区域包销商之间提货价位的差异等各种因素的影响，“窜货”成为国外厂商最头疼的问题，“窜货猛于虎”，对市场的稳定大大不利。
品牌管理
据美国《商业周刊》与世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，三星电子榜上有名，并再度成为全球品牌价值上升最快的公司，以108亿美元排名第25位。三年来，三星的品牌价值以惊人的速度翻了一倍，由2001年的52亿美元上升到2003年的108亿美元。同时品牌价值排名从2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。
三星品牌战略的第一要素，就是有一个最好的领导产品，即所谓战略性的旗舰产品，做“世界第一”。三星手机在这方面做的很好，三星开发了世界上第一个商业用途的CDMA手机，然后又开发了世界上第一个CDMA2000手机，今年2月又开发了一个“世界电话”———把CDMA和GSM两项技术合并起来的产品。当然，这种“世界第一”，还可以利用数字兼容，向相关行业跨越，比如三星在1999年开发了世界第一个可视电话，还有世界上第一个MP3手机，还有摄像手机等，都是行业领导产品。领先产品、“世界第一”的好处是，三星电子就很容易在世界市场上引起广泛关注。
其次是对运动赞助的热衷。三星特别热衷体育营销及赞助活动，特别是奥林匹克的伙伴营销，在增强三星电子的品牌力量上发挥了重要作用，比如雅典奥运会、北京奥运会，三星电子都是赞助商。三星连续四期的TOP计划，使其与可口可乐，柯达等这样的世界顶级品牌一起同台表演，一起展示给全球的观众，这大大帮助了三星跻身于世界一流品牌的行列中。除此之外，三星还赞助了一些国家杯、世界锦标赛、高尔夫锦标赛以及其他的一些体育赛事。
正如一位业内人士评价三星所说：“三星命运的改变，主要得益于其在品牌管理方面的才能。”波士顿咨询公司的报告表明，2002年不包括韩国在内，三星的手机广告支出高达24亿元人民币。三星成为1988年、2000年和2001年夏季奥运会和2002年冬季奥运会的全球赞助商，通过奥林匹克运动会进行宣传推广，使它在美国市场上的销售增长了311%。
良好的国际品牌形象为三星在手机领域的宏伟目标实现汇聚了无穷劲的人气，打下了坚实的品牌基础。
第七部分：定价优势劣势评价
三星手机在中国市场地位是十分微妙和尴尬的，国内三星手机水货泛滥，据说北京市场上有七成的三星手机为水货。由于采取地域定价的策略，三星手机在不同国家定价的差别非常大，中国市场的价格比国外的要贵好多。这就形成水货的强烈需求。如果朋友的水货的三星手机只要一千多元，他显然很难接受两千多元甚至三千的行货价格。因此，水货的大量存在对行货的销售影响是无形而又巨大的，如果三星不正视这个问题，将会深刻地影响到其在中国市场的地位。
以市场为导向的定价是在充分考虑消费者愿意支付的价格后制定出来的。但是随着国内手机厂商的实力增强，其质量日益提高和功能的完善，以及向韩国厂商购买专利技术，模仿韩国手机的设计风格等等发展历程，国产手机与三星手机抗衡的能力越来越强。中国的手机厂家有一个优势就是价格，他们一些相当优秀的产品所需要的价格只是三星的二分之一。这可能会吸引一部分三星的潜在购买者去购买。而享受了实实在在的优惠之后的消费者对于三星高价策略的认同和忠诚度会有所降低，通过口头宣传影响其他的消费者，造成不良的口碑效应。并且现在手机更新换代的速度可以用日新月异来形容，消费者愿意为一款手机付出的价格可能越来越少，除非它有卓越的性能和良好的创意。但是我们可以看到，目前三星的手机多以升级版为主，以S308为例，以它为经典原版而升级到S408、S508、S608。它们并没有实质性的性能改动，创意和功能升级方面非常匮乏，但是却依靠升级来延续它该系列产品的成长期或者成熟期，持续其高价格，这对于忠诚消费者一则是目不暇接，无法追随三星的脚步，二来产品更新换代太快，购买一款行货手机后落伍的速度加快，容易造成忠诚顾客的叛逃。
我国手机市场已经向纯粹的买方市场靠近，而买方市场格局是一种以消费者为主的格局，是一种受低价需求约束的格局。而且，市场经济运作的核心机制正是价格机制，从目前手机市场来看，今后价格策略在配置资源方面将起到关键作用，所以对于厂商而言，完全不必讳言降价。在价格战横行的环境下，只守着质量这个优势似乎并不能很好地吸引消费者的眼光。在高端市场上降价，无疑会自贬身份，然而不降价，却有可能失去一定的市场份额，陷入挨打局面。三星究竟会做出何种应对决策呢？我们拭目以待。
5. 运用市场营销学分析三星手机爆炸事件
据媒体报道，三星将Galaxy Note 7的召回归咎于如下事实：在部分手机上，由于隔膜有缺陷内，原本不能容互相接触的电池阴阳两极触碰到一起，出现短路现象，导致电池异常发热，并最终发生燃烧和爆炸
补偿方案： 三星此次由于Note 7召回给消费者带来的损失会进行补偿。
如果你选择退货：会按照原购买价格全额退款，另外提供200元补贴。
而你如果选择换货的话，就是说你退货后再购买三星智能手机。选择购买Galaxy S7 edge/S7时，三星电子将额外提供400元补贴(本身两者的差价就在300元);选择购买其他三星智能手机时，三星电子将额外提供100元补贴。
6. 说三星手机营销做得好，表现在哪些方面
广告做的多，每每抓住潮流，邀请明星做广告。
和通信运营商合作，比如移动。
价格灵活，上市过后价格经过好几个批次变化逐渐降低平稳。
7. 要一篇市场营销环境案例分析
网络营销环境是指对企业的生存和发展产生影响的各种外部条件，即与企业网络营销活动有关联因素的部分集合。营销环境是一个综合的概念，由多方面的因素组成。环境的变化是绝对的、永恒的。随着社会的发展，特别是网络技术在营销中的运用，使得环境更加变化多端。虽然对营销主体而言，环境及环境因素是不可控制的，但它也有一定的规律性，我们可通过营销环境的分析对其发展趋势和变化进行预测和事先判断。企业的营销观念、消费者需求和购买行为，都是在一定的经济社会环境中形成并发生变化的。因此，对网络营销环境进行分析是十分必要的。
构成网络营销环境的五要素
互联网络自身构成了一个市场营销的整体环境，从环境构成上来讲，它具有以下五个方面的要素。
（一）提供资源
信息是市场营销过程的关键资源，是互联网的血液，通过互联网可以为企业提供各种信息，指导企业的网络营销活动。
（二）全面影响力
环境要与体系内的所有参与者发生作用，而非个体之间的互相作用。每一个上网者都是互联网的一分子，他可以无限制地接触互联网的全部，同时在这一过程中要受到互联网的影响。
（三）动态变化
整体环境在不断变化中发挥其作用和影响。不断更新和变化正是互联网的优势所在。
（四）多因素互相作用
整体环境是由互相联系的多种因素有机组合而成的，涉及企业活动的各因素在互联网上通过网址来实现。
（五）反应机制
环境可以对其主体产生影响，同时，主体的行为也会改造环境。企业可以将自己企业的信息通过公司网站存储在互联网上；也可以通过互联网上的信息，自己决策。
因此，互联网已经不只是传统意义上的电子商务工具，而是独立成为新的市场营销环境。而且它以其范围广、可视性强、公平性好、交互性强、能动性强、灵敏度高、易运作等优势给企业市场营销创造了新的发展机遇与挑战。
8. 从消费者需求和市场营销环境因素分析,导致韩国三星手机败退中国市场的原因是
我觉得从消费者的需求和市场营销环境因素分析，这些可能都是资深导致的结果。
9. 三星手机在中国营销战略的背景分析
1.三星电子于1969年在韩国水原成立，目前已成长为一个全球性的信息技术领导者，在回世界答各地拥有200多家子公司。
2.三星电子的产品包括家用电器（如电视、显示器、打印机、冰箱和洗衣机），和主要的移动通信产品（如智能手机和平板电脑）。此外，三星还是重要电子部件（如DRA和非存储半导体）领域值得信赖的供应商。
3.三星承诺创造并提供优质的产品和服务，以此提高全球客户的生活便利性并践行更加智能的生活方式。三星致力于通过不断创新来改善全人类的生活。
10. 通过对三星手机中国市场现状及其产品、品牌、价格、渠道方面存在问题进行分析，并根据三星手机，为三星手
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