地产营销策划标准化

Ⅰ 如何做好标准化营销

什么是标准化营销？打个比方，麦当劳的所有分店和总店总是给人统一的标志——一个黄色的“M”符号；统一的视觉形象——麦当劳叔叔的塑像、诱人的汉堡和烤翅海报以及黄色主色调；统一的店面装修；统一的产品等，让全球各地的消费者都能识别。但标准化营销并不仅仅包括这些。具体到房地产标准化营销，主要包括流程标准化、业务报告规范化和信息处理规范化。 一、打造标准化的营销流程 现在房地产营销从手法上更加多元化、个性化，新的营销理念如跨界营销、网络营销、体验式营销等等陆续登台。但是，理念转化为实战，有多少能被落地，大多数情况下取决于销售经理的能力以及销售人员的领悟力和执行力。因此，我们需要通过建立标准化的营销流程，剔除更多人为因素的影响。 建立详细的《项目销售流程》 根据销售动线，筹划好项目销售流程，并针对流程中的每个销售节点，分角色、分情境详细策划相应的营销动作以及接待语言，形成多套方案。如:针对首次来访、二次来访、老带新、已签约客户来访，分别进行模拟动作和语言策划，尽量详细到每个细节流程，然后对这样的详细流程进行反复模拟、牢记，以达到实际工作中，客户一出现在某种情境下，就可按《销售流程》的规定进行熟练应用，不同的人只有表情、肢体动作和语调的差异。 现在很多房地产企业的营销路径已基本标准化，并且已经达到了体验式要求，我们模拟下营销情境：客户从停车开始，值班保安帮着打开车门；进入售楼中心，门童帮着打开门；进入售楼中心后有项目的三维动画介绍；区域沙盘、项目沙盘介绍；部品陈列展示；企业品牌发展路径；看房通道引导；样板房有专门讲解人员；价格投影上墙、算价；客服提供茶水服务；客户离开有楼书、海报、光盘营销资料提供等等。通过这一营销路径展示，我们可以看出销售人员也仅仅是整个流水作业中的一环节。 编制详细的《项目答客问》 《项目答客问》完全不是通常所理解的《项目销售百问》，它除了项目的基本信息以外，还要详细到某种户型，并针对不同类型客户的不同关注点策划多种回答，做到一本《答客问》基本涵盖了所有类型客户想问的问题；同时，将项目正式面市后遇到的所有新问题及回答方式进行及时补充，不断完善《项目答客问》。 通过对《项目销售流程》、《项目答客问》的梳理，基本将营销流程及营销过程中的动作、语言进行了标准化管理，之后就是要求所有营销人员熟练掌握每个营销环节上的规定动作，严格按照规定执行。同时，建立相应的考核和监督机制，明确惩处措施。 二、建立起规范化的业务体系 项目营销投入分析报告 通过对一周或者一月广告投放情况进行跟踪调查，评估分析营销效果，并对营销费用进行有效的控制和引导。具体从营销投入与来电来访量、营销投入单位价值、营销投入签约成本、营销投入渠道效果等四个维度建立分析模型，编制相应的分析报告模板。 项目去化分析报告 通过对产品的去化情况细化分析，找到产品去化特点和客户消费喜好，指导后期产品定价等操盘动作和产品设计。具体从房源去化、户型去化、楼层去化以及日成交均价等四个维度建立分析模型，分析项目特点。这里特别强调的是分析模型一定要通过均线图来直观展示，然后建立相应分析模板。 项目区域市场竞争性分析报告 对项目所在区域竞争对手进行周期性跟踪分析，对于判断竞争对手市场走向和指导本项目的后期操作有重要意义，直接支持总部决策和政策支持。具体从产品供应类型、推盘周期及策略、推盘价格及成交均价、营销动作、广告内容（推广主题、推广内容、主诉求点）、核心客户等几个纬度建立各自分析模型，编制相应对比分析模板。 建立客户调研表格库 针对不同产品的客户或者不同来访阶段的客户，编制相应调研表格。根据产品不同类型设计相应表格，如商业客户调研表、写字楼客户调研表、普通住宅客户调研表、洋房类客户调研表、豪宅类客户调研表等；根据不同来访阶段设置不同表格，如项目设计前期偏向客户产品需求调研表格，销售前期销售价格调研表等。通过调研表格的设置，充分了解客户消费偏好，指导产品设计和定价。 三、建立标准信息系统，规范信息处理语言和动作 所有的分析都离不开信息的收集，一旦信息收集发生偏差直接影响总部决策，而所有信息的收集基本上都来自一线，因此，需要建立一套规范的信息处理系统。 信息的收集以及持续更新是一项庞大且繁琐的工作，过去主要通过Excel表格的方式处理，但是后期运用起来不是很方便，也难以实现及时监控。现在多数企业通过ERP销售管理系统很好的解决此问题。 总之，标准化营销方式可以根据企业内部不同产品线，再进行针对性的细化、归类，建立相应的模板反过来指导不同品类产品的营销管控，实现标准化的同时也兼顾精细化。

Ⅱ 房地产营销的几个要素是什么

房地产营销的几个要素是：

1、楼盘：作为房地产销售人员，你必须了解你要销售的产品——房子，必须深信，你要销售的房子能够满足你潜在客户的基本要求，甚至可能还会带来超值。作为销售人员要热爱你的产品，要知道自己产品的特色，及其与目标顾客之间的共振。

2、售楼人员：要让客户感到你是他们的朋友，是他们的购房顾问，是他们最愿意与之交谈的人。顾客往往是因为喜欢你而喜欢你介绍的东西。获得销售成功最首要的条件还是自信。

3、客户：售楼人员要有正确的判断力，要能找出你要服务的客户。通常的做法是，可以对客户做一下评估，确保他们是可以做出购买决策的人。

4、推销自己：房地产销售人员给客户第一印象至关重要，所以台湾的房地产销售公司老板允许自己的销售人员在上班时间去理发店。

(2)地产营销策划标准化扩展阅读：

房地产营销种类：

1、投资营销

房地产投资分析是全程营销的起点，是房地产开发的关键，透过细致的市场调查，认真分析用地周边环境、区域市场现状及其发展趋势，进行科学的SWOT分析，归纳总结出房地产价值。

模拟出最有实现可能的价格方案，并进行投资风险分析，对价格方案进行调整，风险最低的价格方案与最高的价格方案同时列出，并提出规避的方法，通过拍卖、招投标进行最有把握的竞争。

2、定位营销

营销房地产的关键在于把握市场脉搏，进行准确的市场定位。

细致的市场调查数据，是房地产定位的基石，这只是定量分析的开始，市场数据因中国的房地产业的高速发展而出现“即时”的落后，或者说是中国房地产业水平低给市场数据带来的偏差，所以进行必要的定性分析是相当关键的。

Ⅲ 标准化和定制营销策略之间的区别是什么

如果，一定要对立起来的话呢。：

标准化
是面对大众消费人群的潜在顾客和已有的用户回。

定制
则面答对的是小众消费人群。

销量
流行带来的大众化；
和曲高和寡的量体裁衣、度身定制。

数量带来的高端市场的星光灿烂的期盼；
流行带来的大众市场的百花齐放、百家争鸣的繁荣与火爆。

是有即使的肥鱼熊掌
在管理科学里兼得之
亦或，定义自己产品的市场定位在即。

国歌
国际歌
国法庄严

Ⅳ 房地产策划设计营销

拓展业务主要以下渠道：
1、房地产开发企业在获得项目之后有公示，可以根专据这个区寻找开属发商沟通洽谈，推荐你们的业务。
2、业内生意链推荐，例如跟房地产周边相关的规划、设计、会展、广告、包括营销顾问同行公司对比较好的项目推荐给你们，或者给开发商推荐你们的公司。
3、参加房地产展会
以上都有区域性质，因此具体的做法还得根据你们在某一个区域市场的资源来确认，要是熟悉的公司多，那是最好了

Ⅳ 急求房地产开发单位标准化管理制度。（计划管理、部门管理、KPI绩效管理）急求啊！！！

阿什顿

Ⅵ 商业地产企业的标准化建设包括哪些内容

浅谈房地产企业管理标准化之路
——胡居海 《中国地产》2009第11期
随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给企业管理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。“一流企业做标准，二流企业做产品”，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道：“皮之不存，毛将附焉”，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上，需要将哪些事项标准化，如何标准化，在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际，本人谈一些初浅见解。一、 业务流程精细化许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。PROJECT是Microsoft Office家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而Project Server的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。二、 人员岗位明晰化韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（管理人员）就要设置副手或增加层级。房地产企业多项目化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团→项目或城市公司“二级管理模式”/集团→区域集团→项目或城市公司“三级管理模式”。集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门，当集团管理较少的项目时，一般在部门内按专业设置岗位，而项目或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设置岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是项目公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。三、 绩效考核科学化“计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，务求“全面、科学、严谨”，否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产项目来说，考核指标主要有：Ø 经营方面 自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流；Ø 营销方面 总销售额（年度、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间；Ø 设计定位 降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间；Ø 工程建设 工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证；Ø 成本控制 工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度；Ø 财务融资 融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算；Ø 前期开发 五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交；Ø 行政人事 管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。四、 建筑产品模块化房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一~四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。五、 施工做法菜单化在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个项目在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用的工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。六、 招标清单格式化工程量清单计价是全世界普遍采用的工程承发包体系，是一种适合业主与承包商计价的方法，而工程定额计价是一种适合施工企业内部的经济核算计价方法，我国采用定额计价主要是在计划经济时代学习前苏联的做法，在当时建设单位与施工单位均是***管理的下级单位。工程量清单首先是实物清单，其单价的对象一般是业主看得到的工程实体，而定额多反映施工工艺与方法，在中国推行清单计价最早的广东顺德地区，竣工结算时许多项目除了由预算人员按图计算外，还要求工程管理人员在现场测量一套数据，类似办理房产证时实测面积。清单其次是综合清单，它把若干施工工艺进行综合，企业可在国家提供的清单基础上进一步的综合，如外墙可按企业的技术标准把砂浆、保温、面砖及脚手架、垂直运输费用综合为一个单价；钢筋砼结构可把各种规格梁、板、柱的钢筋、砼、模板、垂直运输、泵送等综合，钢筋与砼主材价另按规格计（施工单位实际劳务发包也是这样操作的）；当然，对于在工程管理中经常进行一些现场签证，如：拆除、凿孔、补洞、门窗收口、植筋、零星砌体、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清运等更应统一。这样大大减少重复工作，清单格式化之后各地、各项目之间工作内容一样，价格变得透明简单，清单计价还特别适合单价合同，让工程招标更快更好，即使大型工程也可按企业清单价直接发包，是时下中国各大地产商推广的管理手段之一。七、 战略采购订单化战略采购是一种有别于招标采购或直接采购的方法，确定战略合作单位仅仅是战略采购的第一步，它是一种把材料设备的“批发代理”移植到大型集团化公司的采购模式，是一种订单式的采购模式。房地产集团在确定战略合作伙伴后，材料设备生产或供应商向地产商提供产品目录与价格表，双方商定优惠下浮比率与按采购数量返点后，签订战略采购协议，各地产项目公司根据产品目录结合现场需求，直接下订单采购，集团根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购的时间，降低了采购成本，保障了产品进货渠道，质量与服务得到加强。八、 管理文书范本化在企业管理中，规范化、标准化的文书范本，不仅让管理变得规范而简便，还提供了工作指引。一个好的文书范本，能把多个项目事情管好，反之，其中的漏洞与错误也在各项目蔓延。在房地产企业中，应组织中高层管理人员与专业技术人员，以国家及各省推荐示范文本基础上，借鉴其它企业与本集团经验，认真编制文书范本。房地产企业一般要规范以下管理文件：Ø 组织架构、部门分工与核决权限表，行政人事管理制度，企业会计制度，房地产会计处理与成本核算制度，工程招标、采购、合同与造价管理制度，投资项目发展制度，项目定位与方案设计管理制度，设计管理制度，工程管理制度，营销管理制度，绩效考核制度等管理制度与员工手册。Ø 计划、预算、报表、台帐、管理流程审批单、会议纪要格式等。Ø 工程项目发包范围表、招标书、合同。Ø 项目目标成本预算。Ø 建设项目总进度计划，前期、设计、招标、建设施工、营销工作计划。Ø 市场调查报告，项目建议书、建设项目可行性研究报告。Ø 销售方案，广告策划提案，销售手册，销售总结，市场动态分析报告。Ø 技术标准，方案（施工图）设计任务书。Ø 会计科目表、会计报表、会计报告。Ø 各类工作指引文件，如项目营销节点工作操作指引、项目前期开发与“五证”办理工作指引等。九、 信息管理统一化有人说，中国人用语文管理企业，欧美人用数学管理企业，如今越来越多的企业管理者不看计划预算、不看统计报表、更不看财务报告，还要美其名曰中国式管理，其实我们自小学就要语文数学兼修，企业管理又为何有不能如此。在房地产企业管理中，各部门会产生大量的管理信息，如果不对这些信息进行统一规范，统一编码，这些信息就无法在项目之间相互借鉴，在同一项目公司内部不同部门间也很难交换。信息管理的的统一化，应首先从财务信息做起，会计科目是财务信息的最基本元素，房地产会计科目设置，首先要反映建设项目分期情况，反映同一期项目中不同功能区产品成本的分摊情况。其次要对房地产开发的六项成本：土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费与开发间接费进行科目细分。建安工程费项目应按照工程合同划分设置相应科目；在前期开发费与开发间接费中，要把政府的各种行政事业收费与基金设置单独科目。而对财务中经常遇到的未收发票、甲供材料设备、分期交纳土地出让金、规费减免缓、内部往来等问题要统一财务处理方法，在工程进度款支付要按合同对方设置核算单位，同时处理保留金、保修金、代付水电费、代付材料款或工资等。而管理费用则应把人员分类按企业管理费、建设管理费、营销管理费分别在管理费、开发间接费与营销费内核算，商业地产还可单独增加招商经营科目。预付帐款要符合合同规定；长期应付款要把银行贷款、企业或股东借款、土地分期付款分开；应收帐款中要把政府或其它单位收取的保证金科目设好，如建筑劳保基金、新墙体材料基金、档案押金等。在目前房地产企业中，各种软件大量采用，宝龙集团现有金蝶K3总帐系统、金蝶K3人力资源系统、明源CRM售楼系统、通达OA、企业网站及各种预算软件，企业信息化管理一方面要加强培训，让各个岗位运用软件管理，改变目前专职秘书文员负责软件的局面；另外要把不同软件间数据库统一整合。还可增加金蝶K3房地产成本管理系统负责目标成本管理、合同管理、预算管理及流程审批等工作；增加明源POP采购招投标系统；增加Project Server负责计划管理。应尽量采购同一企业的软件，避免数据库之间难以互通，金蝶与明源软件在房地产领域已经有比较好的成功和合作解决案例。世事如棋，在房地产开发中，一半是科学（工程、成本）、一半是艺术（管理、营销），企业管理也要因时而变、因人而变，不同企业有不同的发展经验、不一样作风的企业领导者，在标准化的同时也要不断创新，以海纳百川之势学习行业其它先进企业的经验，发动员工集体参与到这次企业变革中来

Ⅶ 试谈谈展厅销售中推行规范化标准销售流程有何意义

一、打造标准化的营销流程
现在房地产营销从手法上更加多元化、个性化，新的营销理念如跨界营销、网络营销、体验式营销等等陆续登台。但是，理念转化为实战，有多少能被落地，大多数情况下取决于销售经理的能力以及销售人员的领悟力和执行力。因此，我们需要通过建立标准化的营销流程，剔除更多人为因素的影响。
建立详细的《项目销售流程》
根据销售动线，筹划好项目销售流程，并针对流程中的每个销售节点，分角色、分情境详细策划相应的营销动作以及接待语言，形成多套方案。如:针对首次来访、二次来访、老带新、已签约客户来访，分别进行模拟动作和语言策划，尽量详细到每个细节流程，然后对这样的详细流程进行反复模拟、牢记，以达到实际工作中，客户一出现在某种情境下，就可按《销售流程》的规定进行熟练应用，不同的人只有表情、肢体动作和语调的差异。
现在很多房地产企业的营销路径已基本标准化，并且已经达到了体验式要求，我们模拟下营销情境：客户从停车开始，值班保安帮着打开车门；进入售楼中心，门童帮着打开门；进入售楼中心后有项目的三维动画介绍；区域沙盘、项目沙盘介绍；部品陈列展示；企业品牌发展路径；看房通道引导；样板房有专门讲解人员；价格投影上墙、算价；客服提供茶水服务；客户离开有楼书、海报、光盘营销资料提供等等。通过这一营销路径展示，我们可以看出销售人员也仅仅是整个流水作业中的一环节。
编制详细的《项目答客问》
里所说的《项目答客问》完全不是通常所理解的《项目销售百问》，它除了项目的基本信息以外，还要详细到某种户型，并针对不同类型客户的不同关注点策划多种回答，做到一本《答客问》基本涵盖了所有类型客户想问的问题；同时，将项目正式面市后遇到的所有新问题及回答方式进行及时补充，不断完善《项目答客问》。
通过对《项目销售流程》、《项目答客问》的梳理，基本将营销流程及营销过程中的动作、语言进行了标准化管理，之后就是要求所有营销人员熟练掌握每个营销环节上的规定动作，严格按照规定执行。同时，建立相应的考核和监督机制，明确惩处措施。
二、建立起规范化的业务体系
公司总部如何对项目实现有效的营销管控？比如，如何管控营销策略执行、营销费用评估、市场和产品反馈等等。这就需要总部制定统一规范的报表和分析报告模板，从而实现综合分析评估，予以有效的管控。这里主要涉及到项目营销投入分析报告、项目去化分析报告、项目区域市场竞争性分析报告、建立客户调研表格库。
项目营销投入分析报告
通过对一周或者一月广告投放情况进行跟踪调查，评估分析营销效果，并对营销费用进行有效的控制和引导。具体从营销投入与来电来访量、营销投入单位价值、营销投入签约成本、营销投入渠道效果等四个维度建立分析模型，编制相应的分析报告模板。
项目去化分析报告
通过对产品的去化情况细化分析，找到产品去化特点和客户消费喜好，指导后期产品定价等操盘动作和产品设计。具体从房源去化、户型去化、楼层去化以及日成交均价等四个维度建立分析模型，分析项目特点。这里特别强调的是分析模型一定要通过均线图来直观展示，然后建立相应分析模板。
项目区域市场竞争性分析报告
对项目所在区域竞争对手进行周期性跟踪分析，对于判断竞争对手市场走向和指导本项目的后期操作有重要意义，直接支持总部决策和政策支持。具体从产品供应类型、推盘周期及策略、推盘价格及成交均价、营销动作、广告内容（推广主题、推广内容、主诉求点）、核心客户等几个纬度建立各自分析模型，编制相应对比分析模板。
建立客户调研表格库
针对不同产品的客户或者不同来访阶段的客户，编制相应调研表格。根据产品不同类型设计相应表格，如商业客户调研表、写字楼客户调研表、普通住宅客户调研表、洋房类客户调研表、豪宅类客户调研表等；根据不同来访阶段设置不同表格，如项目设计前期偏向客户产品需求调研表格，销售前期销售价格调研表等。通过调研表格的设置，充分了解客户消费偏好，指导产品设计和定价。
三、建立标准信息系统，规范信息处理语言和动作
所有的分析都离不开信息的收集，一旦信息收集发生偏差直接影响总部决策，而所有信息的收集基本上都来自一线，因此，需要建立一套规范的信息处理系统。
信息收集系统的建立一定要有定量和定性的要求，并且相关表格的设计一定要考虑到业务体系利用的便利性和可行性。具体如何设计信息收集系统，每个企业可以根据自己的实际情况建立，关键就是统一、规范；能够及时、持续去执行收集；持续去更新系统。
信息的收集以及持续更新是一项庞大且繁琐的工作，过去主要通过Excel表格的方式处理，但是后期运用起来不是很方便，也难以实现及时监控。现在多数企业通过ERP销售管理系统很好的解决此问题。
总之，标准化营销方式可以根据企业内部不同产品线，再进行针对性的细化、归类，建立相应的模板反过来指导不同品类产品的营销管控，实现标准化的同时也兼顾精细化。
本回答由科学教育分类达人 朱平推荐