① 请问阿迪达斯和耐克的营销策略有什么不同呢
adidas:技术先锋，不放过大型运动赛事
adidas这一品牌历来是专业、高效、朴实的代名词。adidas从创立以来，就将产品技术创新作为开拓市场、提高品牌知名度的动力。因为其创始人阿迪·达斯勒是位田径运动员和体育爱好者并热衷于创新的企业家和发明家，世界上第一双冰鞋和胶铸足球钉鞋都出自adidas，他先后共获得700项的专利。
在1936年德国柏林奥运会上，被说服穿上adidas品牌钉鞋的美国短跑运动员杰西·欧文斯连夺四枚金牌后，也让adidas扬名世界。将品牌发扬光大的则是 adidas具有营销禀赋的长子霍斯特·达斯勒。他是第一个做出向优秀运动员免费赠送运动鞋，与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的,同时，adidas积极赞助全球性的体育盛会，奥运会被adidas确定为最理想的赞助对象。到上世纪60年代和70年代，adidas已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。
但是在1978阿迪·达斯勒和1985霍斯勒·达斯勒去世后，adidas失去了技术创新的主要动力和具有品牌远见的管理者。随后体育用品消费市场发生的变化的时期，adidas没有做出品牌策略上的相应转变。进入70年代，平民体育运动已经成为一种潮流，adidas受限于不向陌生的领域投资的局限，还是专注于专业运动鞋，放掉的机会被Nike抓住，adidas的地位受到了挑战，最后在70年代后期被Nike赶上。
在最近的10年里，adidas和Nike的竞争越来越激烈。近几年adidas开始调整战略，它把三叶标志换成了三道杠，显得更加时尚。也开始争取青少年的青睐，启用湖人队的科比·布莱恩特争夺青少年消费群。2005年，adidas宣布以38亿美元的价格并购美国Reebok公司。（锐步，美国第二大体育用品制造商，仅次于耐克和阿迪的世界第三大流行运动品牌。）而此次强强联合的主要意图正是冲着他们的最重要竞争对手Nike，挑战美国Nike公司行业霸主地位。
2.Nike:瞄准顶级巨星，蓝球界乔丹网球界费德勒小威
1962年创建的Nike，1980年便占据约50%的美国市场份额，初步超过adidas 在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起，Nike开始实行积极的市场营销活动。与adidas赞助全球性体育赛事的营销战略有所不同的是Nike偏重于赞助运动员个人，签约顶级运动员,更大程度上寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现，顶级的运动员人数是最少的,但具有很强的辐射力，还并创造了“只管去做 (JustDoIt)”这一口号。 因此Nike投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言，最成功的就是与篮球飞人乔丹的合作。
1984年，Nike在最初与乔丹签定的一份5年合同中，给乔丹的条件包括赠予 Nike的股票，在Nike运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。乔丹，他超出了许多人的预想，成为多少人崇拜的英雄，完成这一次又一次不可能的任务，乔丹鞋也已经发展到“第18代”。乔丹让Nike在篮球领域完全打开局面。相对adidas的成熟魅力，Nike 用年轻活力注入品牌形象，赢得更多青少年的喜爱。
混战扩张进行中
Nike也放言“我们的目标是做足球品牌的No.1”，高势进攻足球运动市场。
② 耐克，阿迪的分销渠道是何种
- -！
在80年代NK，AD就不做直营店了。(但是有很多80年代以前的直营店现在还在营业）
现在是各省代理商，然后是代理商属下的加盟商，NK.AD只对代理商提供陈列，装修，货品，等方面的资料和人员协助，然后代理商再将这些东西做到他们的加盟商那。
PS：现在NK,AD没有自己的工厂，他们将自己的新“成果”研究出来以后，提供技术人员去她们的授权工厂，进行制造，95%以上的授权工厂在中国，印尼，非洲等地。原因无他，劳动力便宜呗！所以，大家穿的很多NK.AD很多都是中国制造的，甚至就是你们所在的城市制造的。
楼主如果想做NK,AD。 代理商估计是别指望了，找到你所在城市在代理商，做加盟吧，而且代理商是不会让你在大城市做的，加盟商只能在小县城开店铺。她们不会把这块大蛋糕分给你们太多的。
③ 耐克，阿迪达斯这些品牌的分销通路具体是怎样的，
1楼说对了一点 单点授权
所有店铺都是由品牌公司直接授权 各级经销商没有代理权
市场级别对折扣没有影响 有影响的是经销商级别 一级经6销商的折扣最低 下面的经销商折扣自然就高了
一般一级经销商的折扣大概在55%~50%之间 我只能这么说 毕竟还是属于商业机密
2级的在59%~65%之间
进货渠道基本是固定的 不允许变动的 除非你所在的地区的一级经销商换了 才有可能 否则，你从非自己上级经销商拿货的话，你会付出很沉重的代价的
④ 阿迪达斯 商业模式
这个我还要补充一抄点，就是袭一楼并没有完全的解释了阿迪达斯的上游的商业模式。阿迪达斯和其他著名的运动品牌一样都是进行设计然后委托生产的。
阿迪达斯是自己设计运动产品以后，把设计的蓝图交到代工企业去生产。这些生产企业必须符合阿迪达斯的生产标准，然后才能获得阿迪达斯的授权。像我们的一些运动品牌原来就是阿迪达斯或者耐克的代工企业。
简单的一句话说就是他卖的是设计部分，完全不生产的。
产品生产出来以后再交付给阿迪达斯的销售部门，销售部门会把货物发到各个不同级别的授权代理店，然后再销售给消费者。这当中就有一个加盟费或者利润分配的问题在里面。通常是阿迪达斯占得利润比较大。
这个才是阿迪达斯整个商业模式，从上游到下游。
⑤ 对阿迪达斯的营销策略的建议
其实人们对物质的要求日益提高，不会满足于国产品牌的（毕竟中国在这些方专面比较落后）属。我就是阿迪达斯的忠爱者，只要营销策略好（例如：在旺季达一定的折扣，但不要太低，8、9折就好了，会吸引很多人。也要举行一些活动，增加知名度，也要和一些单位联系，他们会要许多东西。过季商品要打折处理掉，压仓的话，第二年就不好卖了。）就会吸引很多人。祝你事业有成。
⑥ 管理分析题：阿迪达斯(Adidas)的经营战略
唉，这样的题目，50分太少了。而且这个题目似乎漏掉了一些资料，如耐克怎么使阿迪达斯的市场份额锐减。
1，企业环境分析是企业要分析职能外部的不可控制的因素和力量,这些因素和力量是与企业营销活动有关的影响企业生存和发展的外部条件。通常有宏观环境分析（pest法，即政治、经济、社会、科技）和微观环境（供应商、顾客、竞争对手、政府机构和战略同盟伙伴），广义上 的还包括企业的内部环境，如人财物信息技术、人际关系组织结构企业文化等。
2，内部优势：
阿迪达斯固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：
阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：
忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者――300个运动员试穿测验，以及使用材料的大胆实验和研究）
机遇：
轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
3，战略到现在还没统一的定义，可以自己写。比如：战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
4，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
5，作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
另外，要加强质量控制并且开发补充产品，打赢专利战，模仿耐克的订货与分销战略。
如果说在美国采取挑战者的策略，那在欧洲应采取的是稳定型战略，巩固自己在欧洲市场的优势。