营销策划纲要

① 工商管理和工商企业管理有什么区别

企业复管理和工商管理制的区别，在于被管理的对象不同。顾名思义，企业管理，管理的是企业；工商管理，管理的是工商。因此这二者的不同，也可以认为是如何理解企业和工商二字的区别。
企业，是一种经济组织或者机构的描述，包括公司、合伙企业、全民所有制企业等，区别于政府、事业单位。
工商，没有很明确的定义，我个人认为是工（业）和（商）业的简称，也就是除去农林业之外的第二产业和第三产业的统称。从字眼的范畴上来说，不仅包括了经济活动中的生产者，还包括了消费者、国家、政府和事业单位在其中。
通过对企业和工商的分析可以推论出，企业管理，应该是对一些经济组织或者机构的管理。工商管理，是对工商两大行业涉及到的企业、消费者、政府和其他组织机构，同时包含对整个行业的管理。工商管理涉及到一些额外的经济、法律学科。工商管理和企业管理存在较大的交
集，也有各自区别于对方的部分。如果说企业管理是基于管理学的现代企业管理，工商管理的外延更大一些，对法律学、经济学的了解和认识要求更高一些。

② 去哪儿可以买到《市场营销策划》、《中国近代史纲要》的自考通或者是一考通

你可以去当当网看看，上次我自考的书也是在那里买到的

③ 写一个不少于1000字的汽车营销的网站建设的纲要性计划书

汽车网站构建方案

21风格定位

我们将充分发挥网站策划和建设开发的优势，在开发建设汽车网站中将严格遵循以下原则：

1.在设计上：精美与高效兼顾。网站页面设计体现汽车网站的特点，在框架编排、色彩搭配以及Flash动画的适当穿插都做到恰到好处，使整个网站在保证功能的前提下给浏览者带来良好的视觉享受和时代动感。

2.在网站功能上：充分体现网站的互动性，并且采用多种机制提醒网站管理人员，便于网管和相关人员及时响应。并且特别注重网站的安全和稳定，采用网络安全、系统登录安全、各分系统安全、分系统模块安全、会话期间安全等多种方式确保安全。采用先进的3层结构的编程方式使网站即使在极多访问量的情况下仍能保持稳定。

3.在网站维护和后续扩展上：我们提供专门的网站维护后台，网站管理员可以很方便的借助这个平台维护整个网站。我们在规划网站之初，就会将功能模块框架搭建得很大而且易于扩展，以后增加新的功能和模块都会非常方便，降低二次开发成本。另外，对于以静态和FLASH展示的页面，考虑到页面的精美要求，我们手工维护。

4.在网站权限管理上：系统对每一个功能模块设置了单独访问权限。

2.2 网站栏目

2.2.1 网站前台栏目结构及功能描述

2.3主导航栏目结构及功能说明

【首页】

1、广告位：采用多图片随机幻灯片播放的形式。

2、“抢优惠”版块：按照更新时间或竞价排名调取5条数据标题。

3、“口碑论坛”版块：按照更新时间调取5条数据标题。

4、“搜商户”版块：按(诚信商家推荐)(竞价排名)调取5条数据标题。

【抢优惠】

1、四轮定位五折优惠贺新春

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信息发布：由商家发布其优惠信息，信息内容有“标题”、“发布时间”、“优惠期”、“详细说明”、“商家信息(自动调取)”，例如下：

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2、 信息收藏：用户可以通过点击“加入我的关注”收藏信息到其会员中心。并同时有选择项：添加该商家为“我的好友”。

3、 信息搜索：按汽车品牌、行业类型(例：4S店、通用型修车厂、美容快修连锁店等)及关键词搜索。

4、 订单提交：用户可以通过点击“抢此优惠”，提交意向订单，订单将发送到商家会员中心。

【搜商家】

商家注册成为会员后，用户可以进入该版块可以搜索、查询商家信息

1、 分类搜索：按汽车品牌、行业类型(例：4S店、维修厂、保险公司等)

2、 商家推荐：可推荐指定商家到版块首页位置

3、 广告链接：链接商家的最新优惠信息。

4、 商家内容：公司名称、公司简介、联系方式(包括电话和QQ的在线联系)、电子地图等基本信息，展示商家的服务项目信息及报价、进行中优惠信息、网友好评率(用户与商家成交后可以相互评价)，用户可添加为关注商家。

【养车资讯】

保养资讯-列出各种车型车系的保养资讯，描述关于每种主要车型的保养常识。

1、 资讯分类：设置一级分类，后台可无限添加、修改、删除分类。

2、 资讯发布：选择相应的类型、填写标题、正文内容。所有会员

3、 资讯管理：设置首页推荐、版块推荐、排序功能。

4、 用户评论：用户可对资讯进行留言评论。

【维修保养Q&A-】

用户可在线提出咨询问题，商家或其他用户均可对问题作为回答，回答结果可以提出问题的用户进行确认是否满意，满意的回答者可获奖励积分。

1、 提出问题：可图文说明提出问题。

2、 回答问题：可图文编辑内容回答。

3、 答案评选：提出问题者可以所有回答进行确定“满意”或“不满意”

4、 奖励设置：可设定“满意”答案者奖励相应积分数。

【口碑论坛】

采用Discuz!的论坛系统，设置按汽车品牌的分类版块。Discuz!论坛会员系统与网站会员系统整合。

【我要买车险】

车险计算器

第一步 > 选择车型 品牌： 系列： 车型：

第二步 >>填写购买选项

选择需求险种，如交通事故责任强制保险、第三方责任险等等，自动计算所需购险的价格，如下图：

公司名称：中国平安保险公司 □ 加入对比

款项选项金额说明

交通事故责任强制保险家用6座及以下

家用6座以上950元家用6座以下为950元/年;家用6座以上为1100元/年

第三方责任险赔付额度：

5万 10万 20万

50万 100万1560元必保险项,5万=1248，10万=1560，20万=1800，50万=2076，100万=2184

………… ……

保险合计：*****元

计算结果：全款预计花费*****元

此结果仅供参考，实际应缴费以当地为准

(1)数据录入：由保险公司注册成为网站会员，并登录进行按网站设置好的业务种类添加其业务报价。

(2)数据表现：根据用户选择的条件，列出所有保险公司的报价资料。

(3)对比功能：用户可选择两家以上的保险公司进行列表对比。

2、申请保险报价 用户可提交发布个人车型及情况，由保险公司按其需求，在线回复提交报价方案，如下：

【我要买车】

1、 信息发布：由车主登录会员中心发布需求信息

2、 信息查找：设定汽车品牌、新车/二手车、区域、发布时间、接受价格五个条件筛选择。

3、 信息内容：信息标题、汽车品牌、新车/二手车、区域、发布时间、接受价格、以及详细说明。

【我要卖车】

1、信息发布：由车主登录会员中心发布需求信息

2、信息查找：设定汽车品牌、新车/二手车、区域、发布时间、售价五个条件筛选择。

3、信息内容：信息标题、汽车品牌、新车/二手车、区域、发布时间、售价、以及详细说明。

资料来源：http://www.netshop168.com/article-3361.html

④ 对下一考核周期工作改进及个人成长发展的设想

员工绩效考核改进设想（1）
字号: 小 中 大 | 打印发布: 2005-11-14 16:00 作者: 王银平 来源: 中国人力资源网 查看: 98次
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。 一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。 （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。 公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。” 某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。” （2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？ 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置 表4-1 人力资源部考核指标设置表 必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作） 如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。 工作结果对提高工作绩效有益。 （通常不必设置在考核指标中） 1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施； 2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划； 3、招聘、甄选、录用、配置公司员工； 4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系； 5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案； 2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业； 3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表； 2、每周一召开业务例会； 3、保持办公室清洁等事务性工作。 4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。 根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。 不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。 对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。” 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全靠主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，靠什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。 （3）上级、客户的需求与期望 对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。 d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。 e.部门关键考核指标的设计原则 （1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。 能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。 [%imgid=7240,%style=0] 图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图 （2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。 即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。 （3） 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。 f.部门绩效考核的关键指标 （1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。 （2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%。 （3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。 （4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。 （5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。 g.考核指标的评价 （1） 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可靠性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。 （2） 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。 （3） 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。 （4） 形成目标管理卡 目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡 h.考核指标设置需注意的问题 一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。 绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

⑤ 电子商务专业有哪些课程

电子商务的专科课程：

网络学习指南、计算机应用基础、计算机网络教程内、电子商务法教程、c语言容程序设计、电子商务概论、物流与供应链管理、软件技术基础、网络营销及综合实践、营销型企业网站建设与经营管理、

管理信息系统、电子商务技术基础、消费心理学、网络广告设计 、电子商务与现代物流、数据库原理及应用、网络企业管理、电子商务安全与网上支付、java语言、网页与网站设计等。

专业培养掌握计算机信息技术、市场营销、国际贸易、管理、法律和现代物流的基本理论及基础知识，具有利用网络开展商务活动的能力和利用计算机信息技术、现代物流方法改善企业管理方法，提高企业管理水平能力的创新型复合型电子商务高级专门人才。

(5)营销策划纲要扩展阅读：

就业前景：

可从事企事业单位网站的网页设计、网站建设和维护，或网络编辑、网站内容的维护和网络营销（含国际贸易）、企业商品和服务的营销策划等专业工作，或从事客户关系管理、电子商务项目管理、电子商务活动的策划与运作、电子商务系统开发与维护工作以及在各级学校从事电子商务教学等工作。

⑥ 会展策划师需要考哪些证

关于开展第二期《会展策划师》培训认证的招 生 简 章 根据《海南省中长期人才发展规划纲要》（2010-2020）以及海南“十二五”发展规划的相关精神，为加快海南国际旅游岛旅游人才队伍的建设，为尽快培养造就一大批高素质的会展项目策划人才队伍和提高从业人员的专业技能，提升我省会展专业水平。按照国家规定“依法从业，持证上岗，势在必行”的原则，我中心联合全国人才紧缺办公室定于4月 9日在海南开展第二期《会展策划师》职业资格培训认证工作，具体介绍如下：一、职业定义会展策划师是指从事会展的市场调研、方案策划、销售和营运管理等相关活动的人员，其核心技能包括会展项目的市场调研、立项、招商、招展、预算与运营管理等方案策划、项目销售及现场运营管理等。 二、职业概况伴随着火爆的会展经济，国内的会展业对于高层次人才的需要也变得越来越迫切，尽管会展数量日趋增多，但真正形成国际品牌的屈指可数，其关键在于会展策划人才的缺乏。会展策划人才的缺乏严重制约着我国会展业务的发展、会展的组织水平及服务质量的提高。2008年的北京奥运会，2010年的上海世博会，把对优秀会展策划师的渴求呼声推向高潮。具有创新策划能力、现代经营理念的会展策划师发展前景看好，据不完全统计，目前北京、上海、广州、深圳等大中城市需要会展工作人员300万以上，一般年薪都在8-15万之间；高级会展人员缺口高达50多万人，一般年薪都在20-80万之间，正因如此，会展业也被称为“朝阳产业”、“撒钱产业”。三、海南会展策划人才现状自海南国际旅游岛纳入国家发展战略后，人才建设成为各级政府首要任务，根据《海南中长期人才发展规划纲要》的要求，到2020年我省的人才总量达到185万人，旅游人才总量达到41.9万人。据“新华网”、“人民网”报道：目前，海南市场对旅游培训、旅游质监等方面人才需求量较大，其中，会展、高尔夫等专项新业态旅游管理、策划人才更是全面短缺。据海口市政府统计，2010年1-8月已举办各类会展活动与去年同期相比增长了115%，使用展馆面积共153250平方米，与去年同期相比增长了98%。根据海南“十二五”发展规划精神，大力培育国际会展企业，建设以博鳌亚洲论坛为龙头，以海口、三亚为重要基地，培育国际会展品牌的要求。根据国际旅游岛先行试验区建设11个高端产业板块的要求，将海南建设成“国际旅游博览会展中心”就名列其中之一。伴随海南国际会展中心即将交付使用，会展业也将得到长足的发展。这将对海南会展从业人员提出更高的要求，也将对会展策划人员的需求更加旺盛。据分析，海南在今后三年内需要专业的会展策划人才达万人以上，而目前真正从事会展的专业人才不足千人，能持有国家职业资格证书的从业人员更是寥寥无几。四、培训对象：1、希望进一步提升专业水平的会展行业中高层管理人员及从业人员； 2、希望从事会展策划工作的中、高等院校相关专业(如广告传媒、营销策划、工商管理、旅游管理等专业)的学生及教师； 3、对会展策划工作有兴趣，以及欲从事会展策划的相关人士。五、报考条件（符合下列条件之一者）（1）连续从事本职业工作6年以上；（2）具有本专业或相关专业大学专科及以上学历证书；（3）具有其他专业大学专科及以上学历证书，连续从事本职业1年以上；（4）具有其他专业大学专科及以上学历证书，经会展策划师正规培训达规定标准学时数。六、主讲老师特邀中国会展经济研究会副会长兼秘书长李永江教授授课。李永江教授简历：毕业于北京大学经济系，1980年调入外贸部国际贸易研究所。1998年享受政府特殊津贴专家待遇。2006年9月任商务部国际贸易经济合作研究院服务业研究部主任，同时兼任中国会展经济研究会秘书长、中国会展研究中心主任。后主持和完成了《中国-东盟博览会评估报告》、《中国义乌国际小商品博览会评估报告》、《海南展览业发展规划》和《第十届中国西部博览会效益和影响评价》课题和研究报告等，均是课题主持人和主要撰稿人。七、培训内容按照《会展策划师国家职业标准》结合教程，从会展基础知识、会展业管理、会展策划与组织、会展设计与布置、企业参展选择与展览计划、展品运输、会展的信息化管理、展台工作与后续工作、会展项目管理及风险防范、会展法律法规，并根据考试大纲、考试指导书和教程，结合串讲、模拟练习等。八、报名及考试安排1．报名截止：2011年4月7日（提交报名资料）2．开课时间：2011年4月9日（具体内容详见课程表）3．培训地点：海口市白龙南路48号（省科技活动中心）六楼4．考试时间：2011年5月21、22日经考试合格者，由国家人力资源和社会保障部颁发国家职业资格证书，国家权威证书，电子注册，全国通用，网上查询。九、相关费用及标准会展策划师（共计：3050元人民币）1．报名费 2．培训费 3．教材费 4．鉴定费 5．考核费 6、证书费十、报名须知1．到我中心领取报名表，进行资格审核。2．报名提交身份证、学历证复印件各1份，二寸黑白照片8张3．个人相关工作年限证明正本1份（加盖本人所在单位的公章）。4．经培训后，参加国家组织的统一考试。十一、报名电话及地址报名电话：0898—65230012 65230701联 系 人：马老师、陈老师报名地址：海口市白龙南路48号（省科技活动中心）三楼B302