❶ 哪位高手能写份市场营销的案例分析 不胜感激
市场营销学案例分析步骤
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会(SWOT分析)
四、目标
五、营销战略制订(STP、4PS)
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制
分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要,目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容,抓住计划的要点。(案例分析可略)
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料,包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者,并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征,以了解竞争者的意图、行为,判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍,包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境,从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会(SWOT分析)
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标,包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。(案例分析可略)
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如:销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略(STP、4PS)
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场,即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场,如何进行市场定位,确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略,如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。(案例分析可略)
六、 行动方案
阐述以下问题:将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?等。
可以列表加以说明,表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等,使整个营销战略落实于行动,并能循序渐进地贯彻执行。(案例分析可略)
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。(案例分析可略)
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定,上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩,找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门,其主管人员必须说明原因,并提出改进措施,以争取实现预期的目标。(案例分析可略)
说明:以上步骤是综合性较强的案例分析步骤,学生在做小型案例可借鉴其中的几个主要步骤即可。按规范化步骤进行案例分析可以帮助你对问题分析地比较全面,教给你如何分析案例。当然,若你不按此步骤也未尝不可,只要你能把问题分析透彻,提出自己的策略,采取何种形式是不能限制的
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沃尔玛在中国的市场营销案例分析
沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后,明显加快了它在中国扩张的步伐,并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初,沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照,沃尔玛就能比较准确的定位,向着理想的结构调整。
锋芒
凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式,沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩,"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈,也被当时众多零售商家"克隆",至此名为"客隆"的超市层出不穷,堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一,他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界,受益良多。
沃尔玛的设店投资,不像其他商家那样一味追求廉价地租,而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大,看起来是增大了成本,实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后,必然省去了今后每年的土地租金,对投资各方的实力是很好的检验,并且省去了今后的再投资。此外,沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市,选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式,租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力,并且不稳定;而买地投资,谈判只需一次,省人省力不说,今后地价升值,就会增加固定资产,降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店,仅依靠土地出让的手段,也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其"薄利多销"的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
但是,沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后,越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场,同时,中国本土的零售商也在快速成长,大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户,在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份,渐渐步入了长达4年的沉寂期。
蛰伏
从2000年北京店开业后的4年时间里,沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年,沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。
"政策因素固然是一个方面,但中国的批发市场很强大是一个主要原因。"时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说,正是由于批发市场的强力挤压,沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店,这种业态的主要顾客并不是个人购买者,而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。"沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势,这是由它的业态自身特点决定的。"但在那4年中,由于受传统批发市场影响,分销商和供货商也在抢占市场,沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营,甚至以零售为主的模式,以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户,面向专业顾客的批发销售份额反而较小,仅占20%~30%。随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现,沃尔玛的个人会员也逐渐减少,加上批发市场的恶性竞争,沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑,此外,由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误,导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。
万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理,他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进北京的各大超市,和沃尔玛打过长时间的交道。万刚认为仓储式商店最大的特点,就是以较低的价格和较大的批量销售商品,而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现,作为供应商则希望能加大其产品的出货量。"如果它单店走的量越来越小,那对供应商来说是没有丝毫吸引力的,因为它的店本来就少。"万刚说。也就是在这一年,沃尔玛意识到了这个问题,把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员,下滑的业绩才又出现了上升趋势。
广东的小生产、小批发业态高度兴盛,但无法进入规范化运作的超市,因此需要一种与之匹配的流通渠道,广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。批发市场与仓储店的顾客相近,但不规范的操作使得它的经营成本要更低,这样仓储店就处于两面夹击之中:当它想走散客路线时,打不过成长迅猛的大卖场;当它想重返批发和团体客路线时,又被发达的批发市场切断了退路。怎么办?沃尔玛选择离开这个战场。
发力
沃尔玛把战线缩短至北方后,已获准在全国建立30家分店,这个任务要在2010年之前完成。
2004年沃尔玛已经开始发力了,当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店,销售额为10亿元。它的目标是冲着专业批发商去的,它要挑战的是中国传统的批发市场。对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说,它已经不存在身份上的问题了。
"沃尔玛要从生鲜食品入手,向目前生意火爆的批发市场进攻。"杨晓红说。她的根据是,众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治;另一方面,更重要的是,餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一,每年20%左右的递增速度令人动心,在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天,沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。
当然,扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。同时,他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率,培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型,争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。
在沃尔玛的入口处有一块写字板,上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价,哪个更便宜一目了然,比较下来,沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。曾与沃尔玛打过交道的万刚说:"沃尔玛是赚顾客的钱少,赚供应商的钱多。但是没办法,供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。""高销售量、低毛利、低成本"正是沃尔玛营运模式的核心。
在有了稳定的供应商之后,沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢?沃尔玛的一位管理人员表示,沃尔玛不会对中小零售商构成威胁,相反会加强对他们的培训,提供帮助他们生存并发展的解决方案。他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴,实现双赢是沃尔玛的宗旨。
一些专家认为,沃尔玛获得批发经营执照后,将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。但在相当长的时期内,中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源,还会具有强大的生命力,沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。
而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。外商要求我国开放分销,其目的绝不仅仅只为获取流通利润,而是为了能够销售其母国公司生产的商品,是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。
沃尔玛的春天到了,是不是也意味着中国本土一些企业的冬天来了呢?
❷ 市场营销案例分析题求答
钱太少,问题抄太多,我只回答一个问题,加钱再回答其它的。
市场细分,指的是某一产品针对其特性或者其消费群体进行细分,如牛奶,可以细分为,适合儿童的牛奶,适合老年人的牛奶,适合上班族的牛奶,以及适合年轻人活力奶等。具体看如何定位客户,就如何细分。
至于细分变量。主要还是看产品本身的客户群。任何产品的研发都是建立在有客户群消费的基础之上的,如果没有客户消费,研发出来也只是垃圾了。这里就要对该细分市场产品的客户群进行客户消费能力,消费习惯。消费心理,消费渠道,二次消费方式的研究。从而达到抢占市场份额的目的。
❸ 请教市场营销案例分析
.
嘿嘿
你问题真多啊
赞同新经理的意见.产品出了问题,要恢复是很艰难且没有把握的事.因为能否恢复主要看消费者是否认同.
解一:http://..com/question/15821469.html?fr=qrl3
销售量要增加11.11%才能保证销售总额与原来持平.
计算公式:
1、销售总额/售价*(1-10%)=销售量(折价后)
2、销售量(折价后)/销售量(折价前)-1=增加率
解二:http://..com/question/15249478.html?fr=qrl3
商品降价10%促销后,价格变为原来的90%,总金额不变,那销售量就得是原来的
1/90%=10/9
销售量要比按原价销售时增加(10/9-1)*100%=11.1%
❹ 求一营销案例进行个案分析,我希望能够有个例子
当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰,甚至还会有老成古板的伦敦;谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词,几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感,“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部,比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里,西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球,“时尚”二字跟西班牙好像不着边际,但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚,堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢?
一、应归功于高效的产品组织体系。
在这里,我们说ZARA的产品不是开发而是组织,是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手,帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品,并通过购买将产品集中汇于指定地点,由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版,组成新的产品主题系列,附和现时段时尚流行特点,聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感,利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装,发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差),使时尚杂志还在预告当季潮流时,Zara橱窗已在展示这些内容。
二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输,到最后成品上架销售往往需要2-4个月的时间,高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统,使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间,全球各专卖店新品几乎同步上货,短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间,将现有市场流行货品进行批量式销售,紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式,每周两次向各地专营店进行新产品配送,销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样,不仅使店内产品更新速率加快,促使消费者经常光顾;而且各专营店不必设立专用货库,减小了营销成本的投入。
三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店,每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场,因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积,上万种不同款式的服装,使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式,使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件,销售好的话最多补货两次,一方面减少同质化产品的产生,满足市场时尚化、个性化的需求;另一方面,也促使顾客产生即时消费,避免购物遗憾。
ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长,经过改版及组款的方式,向流行敏感度高且消费能力强的25-35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么?”成为公司经营最重要的参考目标,全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议,从颜色、款式到价格,每天汇总回总公司,设计部门立即进行检讨,两星期后,依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式,使得ZARA品牌以每年30%的速度增长,年营销额超过20亿美元。
ZARA的出现,打破了传统服饰品牌运营之道,其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴,增加市场运营的手段及方法,为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”,在根据企业的实际情况进行适度参考外,我们还应注意:
速度的提升来源于集约式的高效管理;
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝,但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给,产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要:面辅料生产及采购->制衣企业成品制造->货品物流运输->品牌终端销售,四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下,即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会,而其它上下游合作企业却无法与其进行配合,最终仍然形成“效率堵塞”。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题,只能依照传统方式“按部就班”的发展,虽有野心,但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后,ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂,并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库,完全自制自销,虽然生产成本比外包生产提高15%至20%,但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本,因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时,为了解决同样的问题,并减少固定资产的投入,他们采取了参股的方式,与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系,而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然,我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链,但中国拥有众多的纺织服装生产企业,完全可以通过多种方式得到相同的结果。
稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险,多采取“虚拟经营”的方式,与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系,双方不能够达成良好的发展共识。因此,以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式,不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起,形成“合力”效应;另一方面,也使品牌企业可以参与到生产的管理上,更加有利于全流程的统筹规划,打破“效率堵塞”的瓶颈。
速度的提升来源于先进的品牌运作方式;
国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结,即:一流的形象,二流的产品,三流的价格。
国际品牌在形象方面有着非常严格的要求,即使是一个家庭作坊,也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现,也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者,而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”,因此,会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识,从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。
所谓“二流的产品”,是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场,生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用,而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉,在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面,不去苛求细节,以生产优势追求现时段最流行的产品,不求“形似”只求“神似”。
在“价格”的认识方面,国内品牌企业在进行产品营销时,总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外,还要附加更多的品牌价值在其中,因此,应该是也必然是“高价值”产品。不过,ZARA的想法却有所不同,他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧产生现金,促成二次生产。例如:ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19-26元,而同类型产品在其它品牌店要售到40-60元,所以,更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下,每件服装的消费价格不高,但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上,而心里还会感觉很实惠。
ZARA的运营方式值得我们的企业去思考,当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨,是否拥有“快而准”的市场应对方法,将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行,必有我师”,每个品牌在市场环境中,即是竞争对手,也是学习的榜样。那么,谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”,谁就会赢得市场,赢得更为广阔的发展空间!
原著郝立刚,很有名的哦,这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html
❺ 市场营销案例分析题
1 . (2分) 从市场营销学的角度来理解,市场是指商品交换关系的总和。正 确 错 误 13公司最直接的竞争者是那些同一行业同一战略群体的公司。正 确 错 误 14 . (2分) 市场细分是目标市场营销的基础。正 确 错 误 2 . (5分) 企业的任务书应当做到( )。 A.确定营销费用 B.贯彻市场营销观念 C.切实可行 D.鼓舞人心 3 . (5分) 在饱和需求状态下,实行保持性营销策略的主要措施有( )。 A.保持合理价位 B.严格控制成本 C.配备适当推销力量 D.改变消费者对产品的信念和态度 7 . (3分) 当目标顾客人数众多时,生产者倾向于利用( )。 A.直接渠道 B.短渠道 C.长1 . (5分) 产品线的划分依据是( )。 A.产品功能相似 B.消费上具有连带性 C.供给相同的顾客群 D.有相同的分销渠道而宽的渠道 1 . (2分) 在市场营销学中,换代产品也属于新产品。正 确 错 误 2 . (2分) 在买方市场条件下,能源供应紧张,缩减产品线对企业有利。正 确 错 误 3 . (2分) 一个产品,即便其内在质量符合标准,但若没有完善的服务,实际上就是不合格的产品。正 确 错 误 4 . (2分) 包装一般分为三个层次,其中最接近产品的容器,如润肤露的瓶子,就是运输包装。正 确 错 误 7 . (2分) 生产企业在特定的市场里,选择几家批发商或零售商销售特定的产品,这就是选择性销售。正 确 错 误 8 . (2分) 经纪人是拥有所经营产品的全部所有权的批发商。正 确 错 误 1 . (50分) 案例设计与分析题(案例10分,问题10分,分析30分):针对本课程第七章“目标市场营销”方面的内容,通过报纸、杂志、网络等渠道查找一篇案例(不得选用本课导学和网络课程提供的案例),附在本次作业上;就你所选择的案例提出“市场细分及消费者市场细分的依据”方面的2~3个问题,并做出分析或判断(分析部分不少于500字)。 举例分析题(实例20分,分析30分):举例说明,产品生命周期各阶段的特点如何?企业如何根据各阶段的特点制定相应的营销策略?(注:1、可通过报纸、杂志、网络等渠道查找相关实例,不得选用本课导学和网络课程提供的案例。2、可针对产品生命周期的全过程或某一二个阶段进行分析,论述部分不少于500字。)
❻ 市场营销案例分析题及答案
1、这就是不同层次的销售人员的销售意识和销售心态的不同,一般的销售人员只愿回意做显而易答见的市场,优秀的销售人员善于发现潜在市场,但是优秀的销售管理策划人才出来善于发掘之外还善于策划和发掘与市场相关的潜力市场。
❼ 市场营销案例分析(可口可乐)
首先,老可乐处于成熟后期。在这个阶段产品销量有下滑趋势,单仍有一批老的顾客群体在、处于这个阶段,公司应该,开发新的产品并保留此产品的继续生产。减少广告的投入。
其次,新可乐处于伸展期,次阶段是新上市阶段应该,大量的投入广告宣传费用,加大顾客对产品的了解。
最后,可口可乐公司此应采用多品牌战略。双管齐下,同时生产2忠产品。并着手下一新产品的研发··
❽ 钟楼小奶糕的发展历程
小奶糕最初由钟楼食品总厂推出,并在钟楼地段销售,因此昵称 “钟楼小奶糕”,物美价廉,经久不衰,成为了几十年来古城人民最受欢迎的冷饮。
西安钟楼冷饮食品总厂,始建于1954年,历经近半个世纪的沧桑,生产的冷饮系列产品质优价宜。该食品总厂生产的“钟楼”牌优质系列奶糕更是风靡古城,享誉全省,深受广大消费者的青睐。
20世纪70年代,西安钟楼冷饮食品总厂改名为西安钟楼冷饮有限公司。
2011年,西安钟楼冷饮食有限公司已经正式取得生产销售权。2011年4月20日,钟楼小奶糕开始生产。公司整合后,会在北大街,东大街,解放路等地段设置销售点。钟楼小奶糕将重新走到人们眼前。