葵花儿童药的终端营销分析

A. 什么叫终端营销

终端营销：所谓终端，即产品销售通路（渠道）的末端，就是产品内直接到达消费者（或使容用者）手中的环节，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与 终端营销
消费者面对面的展示和交易的场所。 终端是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板，是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所。 终端担负着承上启下的重任，所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。 通过这一端口和场所，厂家、商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费；通过这一端口，消费者买到自己需要并喜欢的产品。 作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，是营销价值链中至关重要的一环。终端营销就是以终端环节的传播为核心传播，以突出的“终端表现”来推广品牌的营销活动过程。

然后至于优缺点就不能一概而论了
因为不同的终端所涉及的分析因素是不一样的

B. 药品三大销售终端之间的区别在哪里

第三个终端定义为“除医院药房和药店（包括超市药品专柜）外，直接向消费者销售医疗保健产品的所有零售终端”。

第三终端的主要位置在广大农村地区住宅社区和一些城镇，如个体诊所在社区和农村地区，企业和学校的医疗房间，乡村医生的小药箱子，常见的药品销售橱柜在农村供销合作社和个体商店，等等。

随着市场的扩大，我们进一步拓展了第三终端的概念，我们认为第三终端应该不断延伸，品类的概念应该随着医疗渠道和终端市场的变化而改变。

提出的根本目的第三终端的概念扩展我们的市场营销工作在更大的范围，从而扩大零售终端的工作我们可以工作和医院终端等乡镇医院，小工厂和矿山医院和医院销售的零售终端模型。具体来说，处方药营销团队和非处方药营销团队目前尚未开发的终端（非目标终端）。

(2)葵花儿童药的终端营销分析扩展阅读：

结构优化：医药经济结构得到改善。

在激烈的市场竞争中，医药行业通过各种形式的联合、兼并、重组，在一定程度上改变了医药企业规模过小、布局过于分散的现状，提高了生产集中度。医药行业有25家企业，进入全国520家大型企业行列。

医药销售60强企业生产集中度为35．7％，比“八五”末的19．7％提高16个百分点。一批具有竞争力的知名企业在激烈的市场竞争中逐渐发展壮大。盘尼西林、维生素C、合成维生素E、阿司匹林、扑热息痛等大吨位产品的生产厂家大大减少。

片剂、粉剂、针剂、输液、胶囊剂50强企业的生产集中度分别达到44．3％、97．6％、66．5％、58．9％和56．2％。

所有制结构进一步调整，基本形成了公有制为主体、多种所有制经济共同发展的格局。输出值而言，股份制经济的份额在整个行业已从初期的第九个五年计划的12％到33．2％，外商投资经济的份额已从15％上升到18．8％，与国有经济从55％下降到36．1％。

C. 4X3后终端营销模式

当“1+1”营销模式逐渐在行业内被广泛认知和模仿之时，“洋河”结合蓝色经典内营销容全国化进程的推进，在“1+1”营销模式的基础上又创新推广了后终端“4×3”营销模式：将营销重点由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节，通过直接服务于每个消费者个体实现真正意义上的终端拦截。这一全新的营销模式更加贯彻了以消费者为中心的理念，迅速摆脱了“终端恶性竞争”造成的白酒业界混战，通过创新取得了营销端的品牌壁垒。这一创新，必将在未来引致整个白酒行业竞争格局的深刻变化。蓝色经典包装的第一眼、品质的第一口、诉求的第一次心灵感应，全方位地对目标消费者的心智产生冲击，差异化的竞争优势赢得消费者心智资源，表现了全新的市场影响力。具体的4和3代表什么还不清楚

D. 下半年儿童用药如何营销

参考一下这个吧
战略细分，江中抢占儿童助消化用药市场

前言

2003年底，江中药业股份有限公司（以下简称江中公司）在对儿童助消化药市场进行全面研究分析后，决定实施战略细分，推出儿童装江中牌健胃消食片，以对江中牌健胃消食片（日常助消化药领导品牌）的儿童用药市场进行防御；

2004年中，上市前铺货、电视广告片拍摄等市场准备工作基本完成；

2004年底，销售额过2亿元，并初步完成对儿童市场的防御。

对于一个OTC（非处方药）新品，面市半年，就在全国范围全线飙红，完成超过2亿的销售额。这样一份成绩，充分证明了实施战略细分的强大威力。

本文记录了从战略细分的最初动机到决策直至实施的各个环节，其目的是希望通过这个案例的剖析，为其他企业决策者制定类似的细分战略时提供借鉴和参考。

危机突现

2003年4月，山东省的百年老厂宏济堂，在中央电视台六套等媒体，投放了神方牌小儿消食片的一条新广告片，具体情节如下：

在一个电视广告拍摄现场中，男主角从产品包装瓶中，探出头来，说“孩子不吃饭，请用消食片”，此时突然传来导演的“cut（停），是小儿消食片”，于是男主角再演一遍“孩子不吃饭，请用小儿消食片”，接下来画外音“神方牌小儿消食片，酸酸甜甜，科技百年，济南宏济堂制药。”

需要补充说明的是，此时的江中健胃消食片，横跨成人、儿童助消化药两个市场。由于这两个市场在消费者、竞争者各方面，均存在一定的差异，对成人而言，江中健胃消食片主要解决“胃胀、腹胀”的问题，而对于儿童，则主要解决“孩子不吃饭”（儿童厌食）的问题，所以江中公司针对成人和儿童市场，分别进行不同的广告诉求，其中针对儿童市场的广告是“孩子不吃饭，请用江中牌健胃消食片”。不难看出宏济堂此次行动的用意——直接针对江中健胃消食片，细分其儿童市场。

江中公司对此极为重视，因为神方小儿消食片直接细分的儿童市场，是江中健胃消食片的核心市场之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利润来源。何况，作为山东的强势地方品牌，选择央视这样一个全国性媒体，也体现了其欲进军全国的企图。不难想象，这条宣战式的广告片在江中公司上下引起怎样的轩然大波。

江中非常清楚，如果静观其变——让我们再看看形势如何发生，看看对手的行动是否奏效，或者看对手广告还能维持多久这类的做法，将丧失宝贵的时机，因为一旦等到神方小儿消食片在消费者心智中建立第一印象，就如同坚固的堤防被撕开了一道口子，滔天洪水将破提而入。到时只怕江中健胃消食片想要补救都来不及，更遑论封锁竞争了。因此，作为其战略合作伙伴，江中第一时间委托成美公司展开专项研究，制定应对策略。

通过对江中信息部门提供的各类情报进行分析研究，很快，成美提交了题为《如何抵御神方小儿消食片》的研究报告，其主旨是建议处于领导地位的江中健胃消食片，运用财力法则，实施封锁竞争。江中公司依此方案进行了实施：在宏济堂的大本营山东、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告投放量增加到3倍，并进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买一赠一”活动，以期通过综合打压其销量，断其现金流的方式阻止、阻止其向全国扩张。

同时，成美提出后续方案，建议江中公司借此契机，主动细分市场，加快儿童专用助消化药品的上市，趁儿童助消化药市场的竞争尚不激烈，尚无竞品占据消费者的心智，全力将新品推向全国市场，使自己成为儿童助消化药这个新品类的代表品牌，从而巩固其市场主导权。

未待江中全面出击，神方小儿消食片很快偃旗息鼓了，这个突发事件来的突然，走得迅速，却把江中健胃消食片要不要实施市场细分的问题，再一次提到了江中公司的议事日程上。

自行细分战略屡次“难产”，为竞品提供细分市场的机会

“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”
——孙子

与其被竞争对手细分，不如自行细分”现今已成为大多数企业的共识。对于同时覆盖成人、儿童助消化药两个细分市场的江中健胃消食片而言，由于这两个市场的消费者、竞争者的情况不同，迫使江中公司在一个产品上，出现制定两套竞争策略、实施两套推广方案，同一个产品却拍摄两条电视广告片的尴尬局面。因此，“推出儿童助消化产品”，作为顾问公司的成美一直有此建议，而且也获得江中公司部分人员，特别是市场部门的认同，早就不是一个新鲜话题。

但在执行上，江中内部对“自行细分”战略的必要性存在诸多疑问，致使细分屡屡“难产”。

首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；

其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。

最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？

由于这些迟疑，同时存在竞争对手未必有如此敏捷的侥幸心理，江中公司迟迟未能推出儿童助消化药品，而长期采取了一个产品覆盖两个细分片市场的战略，从而为神方小儿消食片等竞品提供了细分市场的机会。

神方小儿消食片的突袭，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在儿童用药市场的份额随时可能失去，推出儿童助消化药新品已是势在必行。

任何一个企业，在决定进行细分战略时，必须考虑两个因素：细分市场的吸引力（市场大小、成长性、盈利率、低风险等），以及细分市场是否与公司的目标、资源相匹配。对于儿童助消化药这个细分市场，江中公司一方面对儿童助消化药市场的增长空间仍心存疑虑，另一方面是在江中2004年资金分配计划案，未能预留给儿童新品足够的资金。因此，江中公司没有接受顾问公司提出的抢占消费者的“儿童助消化药”品类定位的建议，而采用折中的办法，将儿童新品的任务定义为，对江中健胃消食片“现有”儿童市场进行防御，而不做大力度的推广，只进行铺货和基本提示性广告。

2003年底，在技术、生产等各部门的全力配合下，儿童装江中牌健胃消食片正式面市。山东神方牌小儿消食片的事件，至此方告一段落。

寻找利润增长点，重提细分儿童市场

2004年初，江中市场部委托成美，作为专项课题，对“2004年江中健胃消食片的利润增长点”进行研究。正是这项任务，成美的研究人员得以全面、深入地调查，彻底厘清了江中健胃消食片在消费者心智中的位置和认知，并纠正了江中公司 “儿童助消化药市场增长有限”的错误认识。历时近2个月的研究结果表明：

1、家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白；
2、地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺；
3、江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。

E. 葵花牌小儿肺热咳喘口服液的处方分析

以《伤寒论》中的麻杏石甘汤和白虎汤为基础，配伍现代方剂双黄连研制而成，是目前治疗儿童感冒的首选中成药。
小儿肺热咳喘口服液对甲型流感病毒(H1N1/ H3N2/PR8)、副流感病毒、呼吸道合胞病毒(RSV)、腺病毒(Ad3)、疱疹病毒(HSV)和柯萨奇病毒所致的细胞病变均有不同程度的作用，尤其对甲型流感病毒的H3N2和PR8及呼吸道合胞病毒作用明显。
有效预防、治疗流感病毒所致的肺炎
经北京中医药大学中药防治病毒性疾病教育部重点实验室、中国中医科学院中药研究所ABSL-2生物安全实验室研究发现：小儿肺热咳喘口服液可有效预防、治疗流感病毒所致的肺炎。

F. 葵花药业文化落地有多少种理解

一朵葵花，化为三朵；九载绽放，愈加娇艳。2007年，葵花药业集团完成战略重组和战略调整之后，获得了跨越性发展，销售收入实现7.3亿元，利税总额达2.4亿元，首次实现了双过亿，成为全省民营企业中的佼佼者。人们看“葵花”，往往把目光紧盯在年年增长的利税上，但仅仅以经济的角度去看“葵花”并不全面。去年4月，全国众多经济专家与药学专家云集冰城，纷纷探究“葵花现象”的成因。所谓“葵花现象”，就是以关彦斌为代表的葵花药业，把一个濒临倒闭的国营制药厂变成了民营企业之后，企业获得了长足发展：进入全省中药行业之首，只用了3年时间。截至2007年底，葵花药业的资产总额达6.3亿元，比改制前增长了17倍；销售收入从1998年至2001年每年增长300%以上，改制以来年均增长167%。葵花商标被国家商标局认定为中国驰名商标，企业跻身全国中药行业50强，9年累计实现销售收入28.2亿元，缴纳税金近6亿多元，被评定为全国大型中药企业，确认为“哈市财源建设骨干企业”。去年，是葵花药业大发展之年。为了对各类生产要素、各类优势资源进行重新整合和有效配置，充分发挥大品牌、大舰队的优势，葵花药业集团于去年组建。这标志着葵花药业从此步入了集团整体运作、对外统一旗号和集约经营、组合营销、快速发展的崭新历史阶段。从长远的发展战略出发，葵花药业去年先后投资3亿多元，以大手笔、大动作成功实施了一系列重大战略性投资：先是投资1.25亿元，依法收购了黑龙江铁力红叶制药和重庆御一药业，成功地实现了优秀品牌与优良品种的结合；继而又出资1.2亿元，对五常葵花进行了第二期GMP改造，建立了集团的中药提取中心、物流中心、医药公司办公楼、水稻科研所等重大项目，为实现集团经营集约化、科学化迈出了坚实的一步；继而又投资1亿元组建了黑龙江葵花房地产开发有限公司，兴建了“葵花家园”。战略重组完成之后，葵花集团实行了战略调整，首先调整了集团名称，将葵花集团更名为葵花药业集团；将铁力红叶制药和重庆御一药业分别更名为葵花药业集团（伊春）公司和葵花药业集团（重庆）公司。同时对产品结构进行了调整，将重庆葵花的“双虎肿痛宁”和“健儿消食口服液”列为品牌药品，将伊春葵花的康妇消炎栓作为处方药品主推；将五常、伊春、重庆三葵花的普药进行整合，选出终端品种和物流品种分类销售。同时调整了产品包装，把“草药娃娃”改为葵花娃娃，将伊春、重庆两葵花的其他产品的包装全部统一到葵花的主体风格上来。通过战略性的产业调整，主导产业主要经济指标取得了突破性进展，伊春葵花扭亏为赢，实现利税双千万；重庆葵花顺利完成了GMP改造复认证，产品供不应求；葵花医药公司成立，实现了集约化经营；葵花阳光米业异军突起，进入后3个月销售势头迅猛，不久前葵花阳光大米荣获中国优质稻米博览交易会“金奖”荣誉称号；去年9月，葵花商标被国家商标局认定为中国驰名商标；12月，葵花药业在“首届中国中小企业节”上被评为全国“最具自主创新能力企业”，葵花药业获得首批“黑龙江省诚信示范企业”荣誉称号，葵花的知名度、美誉度和社会公信力得到了更明显的提升。通过资本运作，葵花药业在2008年将完成股票上市，并拟将用上市后所募集的资金再收购1—2个药厂，拟在哈市建立药品研发中心，在北京建立葵花营销中心，实现葵花发展目标的更大跨越。经过众多专家的探讨，他们惊奇地发现，“葵花现象”这种经济发展现象，倒是来自葵花企业的文化图腾。其内核是：“产业报国，贡献社会”。人们总愿意对葵花的企业文化与一些口号产生联想，其实，缺乏精神世界的企业是不可能又好又快发展的。“我对社会责任的理解很朴素，说‘产业报国’不能只挂在嘴边上。比如我年年想着为国家多纳税，为我的员工多谋福利……”关彦斌的“报国与为民表白”，浅显地阐释了葵花文化的深刻内涵。“葵花现象”的发生，标志着一种先进企业文化的诞生。其实质是让民营企业参与国有企业从产权改革，给国有资产注入民营机制，收取民营企业实现低成本扩张和国有资产盘活的双赢效果。其外在表象体现为搞活了一个企业。救活了一个名牌，葵花牌护肝片居全国肝胆类药品销售之首，占同一品种82％的市场份额。培育了一支队伍，现有的3300名员工，大、中专以上学历已占60％以上，科技人员、管理人员、销售人员的比重达80％以上。编织了一张网络，现有营销人员1500多人，省级销售机构28个，联系着200多家一级商、2000多家二级商和50000多个销售终端。葵花的奉献在于，造福了一方土地和培育了一种文化。而富有魅力的葵花文化，其社会意义究竟何在？关彦斌认为，企业产品是企业人格的外化。没有好的文化，就没有好的产品。所以，销售企业的产品，其实就是销售企业“健康、阳光、奉献”的文化。它在葵花药业体现为三个基本方面：一是企业最高的价值观———产业报国，贡献社会；二是企业的使命———发展祖国的中医药事业，光大悠久的祖国中医药事业，光大悠久的祖国医药文化，为发达的现代化文明社会作出新贡献；三是企业的宗旨———振兴企业，富裕职工。这三个基本层面奠定了葵花药业企业文化的基石。它鲜明地提出了企业职工劳动的价值所在，在很大程度上促进了职工价值认同和行为共振的形成。产业报国和贡献社会作为葵花药业存在的最高价值，形成了“葵花文化”的核心。它在葵花药业的文化体系中构架了一种超越民族和时代的价值范式。正是这种范式，构成了“葵花文化”在时间和空间上的可贵的延续性。也只有在这个意义上，一种文化才能实现个人私利的突围，变成一种惠及社会和公众的文化图腾。因而，一种成功的企业文化，既是精神财富也是物质财富。独特的“葵花现象”，富有魅力的葵花文化，它的社会意义就在于，先进的生产关系一定是社会进步的原动力。