丸美营销案例分析

1. 市场营销经典案例

有一位学员，他以前是做医疗器械销售的，做得很累，后来学习了营销之后就迷上了资源操控，他就做了这样一件事情，叫做植入式公益广告，赚的不多，但是从去年年底开始，空手赚了几十万，下面我们来看一下这个案例跟其它案例有什么异曲同工之处。
第一步，搞定广告公司
他没有公司，他是怎么做的呢？首先他找到了当地的一家广告公司，这个广告公司就是做一些招牌、铁架广告栏这些东西的，找到这家广告公司之后呢，他说我有一个亲戚是防震抗灾局的，他们现在准备在每个小区做防震抗灾宣传栏，他可以把这个业务给我做，因为我不能以个人的名义去接单位上的活，所以说我必须挂靠一个公司，如果说可以的话，到时候挂靠到你的公司，到时我跟这个亲戚说一下，把这些业务都给你做。
其实这个人根本就不认识什么防震抗灾局的渠道，也没有什么亲戚在防震抗灾局，这是一个虚拟的筹码，不过就这样他一下子就整合到了广告公司。
第二步，搞定防震抗灾局
他找到防震抗灾局，拿了一份报告说，现在中国灾难频频，我们防震抗灾局应该也有这种义务，把这些知识宣传给市民，你看现在由我们广告公司出资在每个小区每个社区门口做公益广告位，其中1/3给你们防震抗灾局做公益宣传，2/3我们推荐一些好的品牌商家的广告收回一些成本，那么其实这里就是它的盈利点。
因为我们都知道很多时候这些政府组织是有义务来做的，但是没有途径，你有这么好的方式来做，并且不违背原则，而且还做出了政绩。当然这里是要打个小的铺垫，就是他不止谈了一家，他谈了很多家，谈了交通局，谈了房管局，谈了食品安检局等等，谈判方式跟与防震抗灾局一样的话术，但是只有这一家答应的比较敞亮，一下子就签了。
第三步，搞定商家投放广告
做广告铁架是需要成本的，他拿了委托书找到本地的商家来做广告，出示了一个栏目的样本，他说我们现在有3000个小区需要做这个宣传栏，我们以每100个小区为一个单位，每个社区都有几千户人家，你这个广告覆盖几千几万人，每个单位就可以达到近百万的浏览量，基本上一年进进出出就给你形成了品牌印象，他把广告位分成了二十几块，每一块是1万多块钱，最终商家讨价还价，以1万块钱成交，每个单位总成交20多万，3000个小区划分成了30个盈利单位。
第四步，搞定物业小区
如何让物业小区愿意投放广告，其实你只要给钱就行了，这是一个典型的空手套，除一些成本收益还是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗灾局提到的2/3投放广告收回成本，我们说是这样说，实际上我们是有利润的，我们把每个环节的成本控制好，利润自然就出来了。
回到本质，为了让你进一步加深理解，我们再次对植入式公益广告详细解析，其实与搞定比尔盖茨案例一样的原理，南昌学员当时发现公益是植入广告的商机，把广告植入到物业小区，这样能小赚一笔，但物业小区的状况一般非常难进，而且广告价格也非常高，并且物业小区不愿意配合，一个个都牛逼哄哄的，所以就开始思考以什么样的形式来做，能让物业服服帖帖的配合我们呢，并且能拿到最低的物业广告价格甚至免费整合，最终就想运用公益的形式来做。
首先公益的形式一般都会有政府相关机构参与或者非常有影响力的企业参与，比如交通局、房管局、食品安全局等，无论物业的负责人是多大的官，一般都会服服帖帖的配合，影响力也很容易做到事情也好办，但是自己没名没分，这个事情就不好做。
接下来就会思考最终决定谈判交通局、房管局、食品局、防震抗灾局等，只要有了他们的加入，哪怕是付费也比正常低很多，而且配合度都非常高，因为这些监管局影响力都是公认的，无论你是多大的官很容易镇住他，而且借着公益的形式，这个事情就更容易办妥。
虽然有了清晰的思路，但这些监管局的领导也不会见你，更不会相信你能把事情办成，况且你还想空手套白狼，所以就必须有一个可信的身份。这个身份本身我们是没有的，所以也必须要整合，那到底用什么身份这成了一个难题，因为以什么身份都可以，只要能让防震抗灾局相信，并且对当前的这个项目有着帮助，最好能连环使用，最后就想到了广告公司。

这个学员并不是想帮广告公司带来生意，而最终整合广告公司的目的是借力广告公司的名义方便谈判，当时发现与商机相关的市场有这几个痛点。
其次，当时广告公司给商家的印象超级不好，商家花钱做广告没效果，正好有防震抗灾局的身份，所以跟商家谈的时候可以用防震抗灾局的身份来谈，威力比广告公司身份还大，综合考虑就不能用广告声公司的身份了，用了反而会坏事，因为商家对广告公司的印象特别不好。
但是谈防震抗灾局的时候，必须有一个大的身份，而且也发现防震抗灾局也有义务来宣传防震抗灾的相关内容，我以广告公司的名义来做就比较合理，一个是我本身就是做广告的，第二个也可以以扩展业务为由低成本制作，并通过收取商家广告费平摊成本，以广告公司的名义来谈判，这样就非常合情合理了。
防震抗灾局宣传途径解决了，成本问题也解决了，政绩还是自己的，广告公司也拓展了业务，说实话当时也没想到其他身份，最终通过以上判定以广告公司的名义来谈判，所以一定要选择最适合的身份，只要能把这个事情干成参与的人越少越好，因为涉及到风险与管理的问题，但每个点都要相互制约，本书的每个案例都已经表现出来了，请大家反复学习，发现他们之间的关系。
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接着就去谈广告公司，你不能以商家的身份、不能以物业的身份、也不能以自己的身份去谈，最终对比后，很自然的就以防震抗灾局的身份来谈。
广告公司搞定后，这样我就有了广告公司的身份，然后再以广告公司的身份去搞定防震抗灾局拿到委托书，再以防震抗灾局的身份去谈商家谈小区，最终我们这五个关键点，南昌学员，广告公司，物业小区，商家，防震抗灾局各自得到自己想要的，这就是通过弱小的我，把本来和我没有关系的、不可能干成的事情用了牵线搭桥，建立了强大的资源库。
防震抗灾局之所以参与，首先是公益活动，做出政绩对他们是有益的，其次确实有义务宣传，最后还不需要花费防震抗灾局的任何成本。

2. 丸美的品牌介绍

MARUBI丸美，以优雅为表，以梦想为心，以价值为核，选取全世界文化传承中最优秀的精髓，铸就现代的、东方的、世界级品质的轻奢品牌。
丸美，以圆为美。
丸美的名字，来自一个哲思——以圆为美。
《说文解字》中：丸，即圆。“以圆为美”，是跨越东西方的美学标准，“以圆为美”，生生不息；“以圆为美”，追求完美，MARUBI丸美的名字，即渊源于此。 15年如一日，专注眼部肌肤护理
丸美聚焦于眼部肌肤护理的研究和高品质眼霜的开发达15年之久，如今，丸美已是中国眼霜销量第一品牌。丸美还在巴黎发布了其王牌产品——第四代弹力蛋白凝时紧致眼精华，这一款产品，集合了全球9国先进原料，更添加了7项专利成分。15年如一日专注眼部护理的丸美，执着于“用世界最好，做中国最好”的理念，推出了众多令人尖叫的产品。

早在2000年创立之初，丸美就开始专注“眼部肌肤护理”领域。上世纪末的中国护肤市场还处于萌芽状态，但当时的丸美已透过跨国合作，在技术研究和开发上不断创新，屡创佳绩。从最初的多达4款“细胞活性肌晶系列”的眼部产品，到次年凭借眼部多元细胞修复素的技术优势获得多项美容大奖，再到2004年推出眼部防晒乳，成为中国市场第一支获得特殊用途化妆品许可的产品，丸美在眼部护理领域的技术实力一再凸显，奠定了其行业的领衔地位。
2007年，随着丸美弹力蛋白眼精华的面世，一股“弹弹弹，弹走鱼尾纹”的风潮瞬间席卷全国，开启了众多中国女性“眼部护理”的启蒙时代，弹力蛋白系列也成为丸美最受欢迎的王牌产品。
2012年的时候，丸美同时推出“眼部护理大师”系列共5款眼部产品，日夜分时，对症护理，把眼部护理推到新的技术高度。

引进LVMH旗下L Capital基金入股丸美
2013年，全球最大奢侈品集团LVMH旗下L Capital 基金战略投资丸美，成为丸美第二大股东， 依托LVMH丰富的全球资源和国际视野，进一步为丸美品牌增添了世界级的轻奢魅力。
“L Capital Asia 欣赏丸美一直以来的中高端定位以及常年的稳步增长，同时，我们也十分看好丸美在未来的发展与成长。”L Capital Asia管理合伙人，LVMH南亚、东南亚、中东总裁， Ravi Thakran先生在发布会上说道。
这次合作涵盖了产品研发、外观设计、广告公关、市场营销、零售理、团队建设、行销全球、投资并购等8大方面，这是L Capital Asia在中国境内投资的首家化妆品公司。

全球最大眼部肌肤护理研究中心
2014年，丸美斥资2500万美元建成全球最大眼部肌肤研究中心——丸美5C中心，总建筑面积高达5万平方米，包括研发中心、制造中心、物流中心、信息中心以及培训中心等5大中心，时尚、现代、科技的化妆品艺术工厂，惊艳绽放！

研发中心R & D Center
研发中心由配方开发中心、产品工艺中心和质量控制中心三部分组成，由全球优秀科学家和先进的研发设备，严格按照10万级GMP净化标准设计。研发中心每年新增研发费用超千万，占年营业额费用的3%。

制造中心Manufacturing Center
制造中心拥有领先的生产工艺、一流的生产环境、先进的生产设备，年生产规模超8千万支，车间洁净等级10万级，并严格以ISO9001、GMPC管理体系为执行标准，深入推行5S、精益、QC、6Sigma等管理方法和工具，以顶尖的硬件设施和管理制度为基础，高效率、高品质满足客户及市场需求。
培训中心Training Center
培训中心整合了目前国内外美容护肤品类最新的知识、技巧，完成了超过100门课程的研发和课件撰写，并且组建了一支行业总教龄超过50年的培训研发管理团队及平均教龄超5年的中高级讲师队伍，以国际最高标准的培训实力助力丸美十年愿景。
物流中心Logistics Center
物流中心采用生产仓库一体化设计，建设标准化设计与个性化定制融合一体的现代化物流仓库，总储存面积超过一万五千平方米。仓库安装自动喷淋系统、自动烟感系统、强排烟机的不够安全保障系统，WMS、条码/RFID识别、扫描出入库等，将整体提高仓库运作效率。
信息中心 Information Center
信息中心拥有一支技术精湛、业务精通的IT运营团队，借助现代化信息系统技术，加速业务流程的优化，提升企业内外管理水平，发掘更多业务拓展的机会，全面支持企业品牌的国际化、营销的精细化、执行的坚决化。
丸美5C中心之Ta说——
来自微软的数据处理顾问Alexsandra在参观后说，丸美对于产品力的重视，才能让企业有着十足的发展动力。
丸美5C中心里的公司企业文化馆(Corporate Culture Exhibition Hall)，见证公司的发展历程、企业文化建设、战略布署等。虽然相较于许多国外的公司，中国的本土企业起步都略晚，但参观过丸美5C中心的友人都纷纷表示，中国企业的发展速度是令世界惊讶的，尤其像丸美公司这样，公司的发展理念、系统设施及战略规划堪比国外许多大企业。
丸美“品牌铁三角”战略
美国首屈一指的咨询家博恩·崔西说过，任何人只要专注于一个领域，5年可以成为专家，10年可以成为权威，15年就可以世界顶尖。这句话，正正印证了丸美成为中国第一眼部护理品牌的成功之道。
十五年如一日，丸美专注于眼部护理的研究，凭借其涵盖技术、设计、营销三大版块的“铁三角战略”——把研发制造交给日本团队做，把设计和创意请法国团队做，而营销和推广则由我们中国团队完成。
品牌铁三角之“法国设计”——
法国知名的设计师亲自操刀，从法国的美学角度出发，结合丸美的东方特质，独创“创新红线”演绎丸美的红色优雅，最终呈现的金瓶设计简洁时尚。

品牌铁三角之“日本研发”——
众所周知，日本科学家最精通于——东方肌肤的研究。
丸美5C研发中心聘请日本专家担任厂长、研发总监、制造总监、品管总监，均来自著名的化妆品集团资生堂。
品牌铁三角之“中国营销”——
2015年9月，丸美携手代言人梁朝伟，掀起了丸美《眼》的现象级营销，在短短8天内，一部3分钟只拍梁朝伟眼睛的大片连爆三屏，湖南卫视、江苏卫视、浙江卫视、东方卫视电视史上首次联袂，爆屏首播丸美《眼》：随即，PC端同步回应观众的网络习惯，全网覆盖关键字梁朝伟、丸美，搜索即可重温大片，相关搜索量和视频点击量爆屏上涨；隔日，腾讯视频APP开机广告、朋友圈广告连番上阵，锁定全国数亿女性，梁朝伟的丸美《眼》戏再次刷爆移动端。一再刷新热门话题榜，感动了全国数亿女性观众，受到化妆品行业、广告营销界，乃至娱乐、影视圈的集体关注和赞誉。在这个堪称2015年现象级营销案例的策划背后，是知名护肤品牌丸美独一无二的创新方程式：提供令人尖叫的产品+给用户带来愉悦的体验+与消费者产生情感的共鸣。
片中，梁朝伟化身当下深受女人追捧的贴心暖男，像久别重逢的朋友一样，对屏幕前的万千女性观众温柔问候，深情告白。长达3分钟的倾情演绎，在最后一帧才丸美揭蛊，原来，这段令人感动引发共鸣的情话，是来自知名护肤品牌丸美对其女性受众的关怀！

2014年6月，备受关注的第九届“中国最有价值品牌500强”榜单发布，丸美跻身中国最有价值品牌500强，护肤行业榜首、日化行业前三强，为其中国眼部护理第一品牌的地位增添又一见证。
同年，美国著名时尚专业媒体《Women's Wear Daily》发布的“2014 Beauty's 100 Top”（“2014年全球 100大美容品企业榜单”）中，丸美公司再次跻身100强，这也是丸美公司继2013入榜之后再次上榜。 “它是一个‘轻奢’品牌，虽然没有奢侈品的悠久历史，但在研发设计、产品品质、用户体验、情感沟通等方面能提供跟奢侈品牌同样水准的服务”
——丸美CEO孙怀庆谈丸美的“轻奢”品牌定位

“要和国际品牌竞争，需要具备三个基础条件——令人尖叫的产品，让人愉悦的用户体验，与消费者产生情感共鸣。”
——丸美CEO孙怀庆谈和国际品牌竞争的具备条件

“丸美将建设基于移动互联的、具有世界级竞争力的、与时俱进的、美与健康的轻奢品的公司家”
——丸美CEO孙怀庆公司文化节上如是说
“15年如一日，专注于眼部护理的研究，使我们成就为今天中国眼部护理市场的第一品牌”
——丸美CEO孙怀庆谈丸美如何成为眼部第一领导品牌
“我们未来更大的梦想是希望全世界女性的台上，都有一支丸美眼霜。”
——丸美CEO孙怀庆谈愿景

“第一，是不是一个‘教父级’的公司，就是你在这个行业的成功，是否对这个行业有正面的借鉴指导意义的。如果一个企业成功是不可复制的，我觉得就不是好公司，如果成功是以破坏行业的生态为代价，那也不是好公司。你的成功必须是别人可以学习和模仿，并且这个经验是正面的。
第二，在成为行业教父级企业的路上，那些和你兴趣相投、为梦想奋斗的人，要给他们幸福的归宿。因为在成功的路上，可能有很多人来了又走，但是那些从一开始就跟你奋斗的人，好的公司应该要负责到底。
第三，好的企业应该极尽所能为这个社会做出应有的贡献，做慈善只是其中的一小部门，合法纳税是关键的。”
——丸美CEO孙怀庆谈好公司的评判标准
“我当时告诉他福布斯评选中国最佳商业城市，广州已经连续三年第一。这里有吃的、住的、新鲜空气，还有认同感。此外我相信镰田先生内心热爱这份事业，在交流的时候他很认同丸美，我们是一帮有理想的人，他也愿意用他的经验来辅助我们在实现理想的路上跑的更快，我们很期待他能尽快完全融入丸美。”
——丸美CEO孙怀庆谈为什么邀请前资生堂中国区总经理镰田正志加入丸美
“历史上有许多观念曾被外界视为疯狂念头，但事后人们才发现，那原来是建立在对知识和经验进行深入分析之后的洞察。”
——丸美CEO孙怀庆谈刚面市时丸美眼霜价格远超国外知名品牌这一当时外界难以理解的举动
“在互联网时代，任何一个品牌都有机会做世界范围的生意，但也会遭遇世界范围的市场竞争。”
——丸美CEO孙怀庆谈互联网推动的全球一体化

“时尚的内在，是要有一颗与时俱进的心，是对变化的拥抱，对新事物的追求，甚至对年轻人的接受。”
——丸美CEO孙怀庆谈时尚 一次美丽，十分关爱
正如丸美的CEO孙怀庆先生所说：“关爱世界。在奉行感恩文化的丸美，于企业发展的同时，亦在苦苦思索成功企业的价值之所在。一个优秀的企业更应该是一个优秀的企业公民。”
2008年，丸美正式成立十分关爱基金：即丸美每销售一瓶产品，将从每瓶产品收入中捐出10分钱进入基金用于捐助，以支持欠发达地区的教育事业。
该计划以一次美丽，十分关爱为行动口号，激励丸美人在追求美丽人生的同时，不忘回报和感恩社会，忠实地履行丸美作为一个优秀企业公民的社会责任。至今丸美已累计捐资30余所爱心小学。

3. 求一份营销案例分析

◇TCL的营销管理哲学

1998年，集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是：
-为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和支持，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利与消费者。
-不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，提高经营水平。近几年来，集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机，贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好的满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院，数字技术研究开发中心，基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自由和新技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以"主动认识市场、培育市场和占有市场"为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和5%。
问题：
1．TCL集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的？
2．分析TCL集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。

4. 市场营销的案例分析怎么写

是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势 劣势

机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

5. 丸美营销策略研究论文可以从哪些方面进行写

论文名称就是课题的名字
第一，名称要准确、规范。准确就是论文的名称要把论内文研究的问题是什么，研容究的对象是什么交待清楚，论文的名称一定要和研究的内容相一致，不能太大，也不能太小，要准确地把你研究的对象、问题概括出来。
第二，名称要简洁，不能太长。不管是论文或者课题，名称都不能太长，能不要的字就尽量不要，一般不要超过20个字。

6. 急:市场营销的案例分析

1、核心层次，因为配方变了就代表饮料已经变了
2、避强定位方法，没有跟着内可口去改变自己，换句容话说：很低调
3、具体来说，可口可乐是一个象征，而判定他生命周期的标准也得随之而改变，简单点说，他的生命周期可能很长，而具体来说的话他现在处在一个相对非常稳定的产品成熟期
4、最主要的原因就是忽略了消费者的感受，或者说他的前期调研挖掘层次不够深，只是认为消费者对新配方感兴趣，而没有分析感兴趣的持续时间。
5、维持原来的配方是他后来的做法，具体来说就是产品更改策略。
6、加大宣传，促使人们对他有新的深刻认识，从多个角度对他进行重新塑造，使人们形成新的习惯，但是这个往往很难