案例别具一格的市场调查

A. 弄几个房地产全程策划案例

我给你发一个房地产全程策划的案例报告,但刚才提交答案的时候显示:"对不起，您的回答或评论字数超过限制",真晕哦

御阳花园全程策划报告
一、项目分析
（一）项目概况
1、位置
项目位于某市大营坡地区，筑新路北段，第二十三中学对面，紧邻百花山农贸市场，距新建大营坡立交桥50米。

2、项目技术指标
用地面积：32738m2 会所：1200m2
总建筑面积：51860m2 幼儿园：650m2
建筑密度：27.2% 停车场：4700 m2
容积率：1.6
绿化率：35%
3、周边设施
学校：紧邻北郊小学及二十三中，距实验小学、某市六中、
财校、医学院仅5分钟车程
菜场：百花山农贸市场、贵乌农贸市场
医院：距市五医200米、距医学院700米
酒店：神奇假日酒店、神奇星岛酒店
超市：距思君超市约800米
银行：中国银行及中国建设银行皆邻近本项目
邮局：贵乌北邮局距项目200米
交通：7路、9路、64路、67路、70路、73路、76路、
82路
4、区域综析
项目地理位置紧邻外环线，属城乡结合部，周围无重工业，无污染源，空气质量上乘。且背靠狮子山上千亩郁郁葱葱的环保林木，无形中又为项目提供了绝佳的自然观赏景观及取之不竭的自然空气资源。
大营坡地区经历了几十年的沧桑，无论人文环境还是周边设施都发生了很大的改变。一片片破旧老房被拆除，一幢幢精品住宅在涌现，星级酒店、大型交易市场均定址其中。在市政支持下，扩建道路，架设立交，仿佛一夜之间整个大营坡变了个样。居住人口数字不断地上升，在建住宅项目不断增多，目前它已成为某市民今后几年投资置业的热点。因此，本项目只要在初期策划、工程进度及质量、入市形象及时间上把好关，做好充分的准备，在目前地产形势较佳的前提下必能获得满意的成果。
（二） 项目机会点
1、市场有空间
某市，作为大西南开发的前沿，在国家提供有利政策的前提下，市场对具有特色，综合素质较高的精品小区有较强的承接力。随着人们生活水平的提高，对居住质量的要求也在不断扩大，面向他们而建的讲求整体规划，理念设计，功能配套较完善的高尚住宅小区，将有一个持续成长的市场空间。

2、有策划前置观念
很多发展商是在项目建起来后才想到销售，销售不畅才想到促销，促销未果而想到整体策划，也有的发展商开盘前有整体规划，但开盘后策划理念的贯彻实施不到位，致使项目虎头蛇尾，市场中烂尾楼众多，而贵司目光敏锐，注意到“凡事预则立”，从各方面整合社会精英资源，贯彻如一，使项目有的放矢，自然先机在握。
二、 某市房地产宏观市场分析
（一）某市房地产发展分析
2004年某市房地产面临前所未有的发展良机，与全国许多城市相比，某市房地产业形势一直较好，前几年空置房比例在15%左右，近几年空置率一直较低，这与国家支持房地产业发展的政策逐步完善有关，也与百姓住房消费观念的加强和房改的深入，住房信贷投入增加，开放住房二级市场，减免部分税费等有很大关系。某市的房地产市场价格近年来呈稳中有升趋势，尤其是中心区房价，高层多层升幅不同，多层升幅更大，究其原因，由于市区土地供应减少而使市区商品房（尤其多层）供应相对减少，因而市区房价上扬在所难免。市民应改变过去那种不愿离开中心区居住的观念，目光朝城郊结合部环境好配套设施齐全的住宅小区转移。现在交通道路又有了很大改观，老百姓住房投资升值保值的观念加强，会有更多的市民将余钱投向房地产，从这个角度上看，2004年以后的筑城楼市将会出现新的发展势头。
（二）贵州将推进住宅产业化
贵州属联合国土地警戒线以下的省份，而住宅又多是砖混结构，为什么？因为便宜，这就很矛盾。按市场物以稀为贵的原则，土地稀缺的必然结果是砖的价格应较高，住宅产业化的推进就要“纠正”这种错误。住宅产业化的推进，实际上是在告诉企业如何看市场的问题。比如说，出台以经济适用房建设为重点政策，实际上是告诉开发商目前市场需求中，中低水平的消费仍是主流。住宅产业化的推进涉及面还很广，各地的实际情况，也有差异，但首先应该强调的是观念更新。据了解，许多省份在机构改革中，已有意增设省级中心。住宅产业的推进是一个过程，也是一个必然的发展趋势。
（三）某市房地产郊区化发展成为趋势
随着某市两城区旧城改造的基本完成，市中心区土地资源越来越稀缺，特别是今年市政府严格控制市区土地的确批租，使市中心土地供应更趋紧张。与此同时，国家取消福利实物分房；实行住房分配货币化；增加住房信贷的投入；开放住房二级市场；减免部分税费等一系列措施，极大地提高了群众购买住房的积极性，住房开始成为人们的最大消费。面对这一市场局面，开发商们跃跃欲试。深圳、广州等地的诸多房地产商“抢摊某市”已成为共识。在目前市中心土地供应十分紧缺的情况下，开发商们开始把目光投向郊区地带：小河一带、花溪一带、金阳小区等。城乡结合地带：省政府背后小关一带，贵钢至二戈寨沿线，二桥至贵工一带，大营坡至茶店一带等。这些昔日不被看好的土地资源纷纷升值，一块土地，好几家房开公公司“较劲”，市郊房地产开发“行情”看涨已成为不争的事实。以中天花园、榕筑花园等为代表的城郊物业，以一种城郊结合，绿色和自然环境为主要特征，倡导回归自然，脱离城市喧嚣，通过绿色环境和整体平面规划的主要内容及人性化“以人为本”为卖点的突出特点，从内涵、价值上更加符合广大中低收入消费群需求，故销售都比较红火。同时，筑城郊区住宅的文化环境也在形成，市民居住城市中心的传统观念正在发生变化，投资者越来越重视物业的环境，配套设施和物业管理，郊区地块大有可为，关键是您怎样去做。

（四）市场供给分析
某市房地产业处于成长的初级阶段，开发意识、建筑水平、物业管理等落后沿海发达地区5—10年。自国家实施房改政策以后，某市房地产业发展迅猛，98年后市场出现前所未有的良好状态。地产开发商从98年前的200多家迅速增至目前的500多家，地产开发项目一个紧接一个，并且项目单个开发量也越做越大。从刚刚结束的第五届房地产交易会上看，上10万方的项目竞然有12个。某市去年房展会参展项目共计建筑面积260多万方，而今年却猛增至519.76万平方米，相比而言，供给量增加了一倍之多。另外，以往未被市场消化的供给，加上今年未参展的项目合计还有约280多万方的供给量。这样，今年整个市场的供给量将会超过800万方。而据统计局信息，某市年商品房消耗量也不过90多万方。市场的供给量已远远超过了市场的需求量。
从目前市场供应的产品特性来看具有以下特点：
1、 绝大多数新建楼盘都在“环境”上做文章，卖点不突出，太单一。
2、 高层项目太多，且集中在市中心一带，价位3000元/m2—4500元/m2。
3、 市内新建多层小区质素较高，价位2300元/m2—4500元/m2。
4、 环市线外多层精品小区，虽然价位较受大众欢迎，但其配套设施不太齐全。
（五）市场需求分析
房改以后,由于政策的倾斜和市政方案的迅速落实，某市地产市场空前良好。目前市内房改政策主要有：
★住房公积金贷款
★住房公积金的实施
★存量补贴的发放
★按揭贷款（可贷至8成30年利率调底）
★个人住房贷款
正是这些政策的实施，加大了人们购房的积极性，促成了商品房的需求热潮。另外公房上市、房屋置换这两项政策大大提高了换房率，增加了大量的二次置业者，使得市场需求量快速上升。从去年的市场消化量和今年的政策形势来预计，今年的市场需求量会在100万—200万平方米之间，但供需之比仍在5: 1左右。
（六）项目市场切入点分析
1、 提供有效供给
从上面的供需状况分析可看出市场的现状供需极不平衡，供给已远远超过了需求。因而我们现在入市有一定的风险，这就要求我们在产品设计上下很多的功夫，本项目的产品一定要是一种有效的供给，从其他城市调查情况看，积压空置的商品房也是那些质素较差的住宅，如房型陈旧、设计草率、位置偏僻、配套落后、规划欠缺、发展商后续资金缺乏的住宅，这种住宅从市场需求的角度看，均属无效供给。我们的产品应与目前市场供给存在必要的差异性，但又一定要符合现时客观存在的有效需求，才能以别具一格的姿态在市场竞争中取胜。

2、 抓住有效需求
由于存量补贴的兑现，按揭贷款年限的加长，使得越来越多的工薪族可以拥有自己满意的住房，要求换房的中等收入阶层正成为如今购房大潮的主流。
就某市而言，这一阶层存在的以下特点：
家庭总存量补贴：2万—7万元左右
购房目的：①改善居住环境；②增大居住面积；③给子
女购房；④老房拆迁
喜好面积：60m2—120 m2 (其中60m2—80 m2占30%)
能承受总价：10万—30万（按揭30年）
可接受单价：1400元/ m2——2200元/ m2
喜好环境：周边配套设施齐全、交通方便、子女读书便利、安静、社区生活气息浓厚
我们所有的工作都应围绕这一阶层的特点和购房心理，形成更为准确的有效供给。

3、 差异性的确定及推广
虽然今年市场供应量近800万平米，但其中以中、高档楼盘占有比重偏大，而面对中等收入阶层的大盘多在市郊，配套设施不齐全，无法形成统一的社区环境。且在建筑风格方面大都以欧陆风格为主，同质化较为严重。
本案占地3万余平米，具有规模化发展的必要条件，且地段居于城乡结合部，周边配套较齐全，环境及空气质量在某市均属上层。因此，针对同档次甚至偏高档次的楼盘，寻找差异性，将其贯穿于项目前期规划及推广的过程中，将成为我们的主导思想。

（七）未来市场预测
由于这几年土地的无序出让和各种资金大量涌入房地产业，某市商品房建设空前膨胀，市场已明显出现“供大于求”的态势。虽然，近年来市场商品住宅的销售量有较大幅度增长，但与批出量相比还处于下风，并且目前在规划局报建的项目尚有约200万方的报建量，这些项目已蓄势待发，随时可能进入实质性开发阶段，这将进一步加剧市场的压力。
面对如此严峻的局面，未来的市场竞争将集中于如下三个方面：
第一、 质量竞争
物业的质量包括：工程质量、房型质量、环境质量、物管质量等方面。今年，市内有多家楼盘通过打“环境牌”，赢得了市场主动权，如中海城市花园、在水一方等。估计2005年，各发展商将会全面、细致地把提高综合质量深化到工作的每一个环节。

第二、 价格竞争
由于目前市场上近800万平方米供应量的商品房，基本上是同质产品，相互间差异不大，下一步价格将成为竞争的主要焦点。成本控制得越好，价格越低的产品，市场竞争力就越强。价格竞争，预计将成为某市房地产市场未来三年竞争的主旋律。

第三、 市场细分化竞争
2005年，房地产市场进一步细分，各种潜在的需求（如“顶级豪宅”、“麻雀式住宅”、“白领贵族式”、“二次置业式”、“外来公寓式”等）将逐渐被满足。发展商的市场调查和市场分析工作进一步深化，市场的“空隙”越来越小。发展商将进入实质性的“比拼阶段”：比创意、比技术含量、比产品新颖性。这一阶段的竞争将迫使发展商在开发意念和开发思路上作全面的调整和更新。

（二）针对本项目的分析
从以上分析数据我们不难看出，大营坡片区的地产正处于萌芽阶段，这一时期的在建住宅，具有以下特点：
（1） 整体质素参差不齐；
（2） 除个别外其余皆不具规模；
（3） 主销户型面积集中在60—120m2；
（4） 推广手法单一、陈旧；
（5） 建筑风格普通、无差异性；
（6） 除景藤堡外其余各盘的综合实力皆较弱。
目前区域内对本项目最具威胁的是万东小区。该项目由于尚未开盘，所以具体项目技术指标还无法获得，但就其规模与地理位置来看，完全具备同本项竞争的实力，因此，本项目的前期策划尤为重要。

三、 项目市场细分及市场定位

（一）、项目市场细分
尽管筑城各区都打住宅牌，然而选择项目片区居住的人还是很多，上班近，交通、购物方便，配套齐全，仍是购房者最注重的条件。大营坡片区地处某市北面，城市副中心地带，交通便利，配套设施齐全，且区域房产均价在1900元/m2。它目前正成为都市的新经济增长热点，更是房开商和购房者共同的投资焦点。以下，就让我们从不同的角度来分析本案所在区域的房地产市场。
1、从价格方面分析
1600元/ m2—2004元/ m2之间的楼盘，有新联小区、麒龙2号商住楼、银佳花园、贵开花园、贵新苑、阳光都市等，这些楼盘的推盘手法相对较陈旧; 而价位在2004元/ m2—2500元/ m2的楼盘，市场购买力相对稍弱，且集中体现如景藤堡、奔马商住楼、上海公寓、冠竹苑二期住宅等楼盘的跃式、变维式结构房。这表明中价位的实用房仍占据市场需求的主导地位，也充分说明在目前房地产市场上，发展商对消费者收入情况、住房标准、潜在购房心理的研究已开始深入。

2、从户型结构分析
从已开发和尚待开发的楼盘看，60—80m2的二房一厅和120平方米左右的三室一厅、三室二厅双卫、四室二厅双卫户型受到追捧，此类户型的楼盘如冠竹苑一期、贵新苑、新联小区、阳光都市、银佳花园、友谊花园等占主要比例。由于能满足家庭生活需要而又不奢侈，已成为目前不少开发商的主力户型; 40m2—60m2一室一厅一卫、二室一厅一卫户型也较易吸引都市中工作不久的蓝领人士。但此类楼盘如上海公寓、润丰园等，目标客户并不多， 而面积在150m2—250m2各种跃层、复式结构的户型销售势头则比较缓慢，如景藤堡的跃式户型、奔马商住楼、银佳花园、新联小区、贵开花园的复式结构等都待在“深闺”。不难看出，大户型对于一般购房者来说门槛稍高。

3、 从居住环境分析
在楼盘外环境中，几乎所有置业者均会选择污染少、清静、周边成熟、生活方便的片区，这点需要开发商及政府的共同努力。在楼盘的内部环境中，发展商们开始重视绿化率的提高及园林的规划、设计，如景藤堡2600m2的中庭花园，动静结合，力求塑造一种艺术与自然相结合的生活方式。

4、 从规划设计上分析
大营坡片区的楼盘在规划设计上已逐步走入成熟，规划面积适中，附含周边客户群的需要，园林艺术也慢慢走入发展商的图纸中，只是目前还缺乏一个系统、科学的统筹及针对市场变化的创新。

5、 从楼盘卖点上分析
大营坡片区的花园小区，在楼盘卖点上都打环境优美，价格低廉，位置绝佳的广告牌，如阳光都市的“做阳光下最快乐的人”等，这些无疑都是目前房产楼盘的热点和焦点。另外，“智能化概念”也被提上了日程，如景藤堡提倡的“e时代生活”等。作为副中心地带的优越地理位置，大营坡片区楼盘却缺少些内涵、素质，物管档次也不高，使得部分买家处于观望状态，同时，在营销广告的策划上也太过老套，缺乏新意。
从上面分析中我们不难看出，大营坡片区的楼盘走势目前正处于上升阶段，经验、专业、技术和创新正受到越来越多的发展商重视。本项目必须正确的把握住入市时机，通过自身差异性的推广，有效的抓住目标客户群，方可制“敌”取 “胜”。

（二）、项目的定位
市场定位的核心是确认差异，选择差异及推广差异。它的答案依赖于市场分析，在本案的市场定位过程中，我们从不同的角度来确认差异、剖析项目的最大价值：
a. 区位——地点，环境等
项目的地理位置紧靠环市线上, 周边设施齐全, 有较成熟的社区环境。背靠狮子山上千亩山林，建筑与自然的有机结合，为项目增添了一道环境上的附加值。
b. 规划——外观、建材、园林、公共设施等
项目的前期规划工作是项目后期推广的重要支持，根据本案的规模与特殊地理位置来分析，我们对项目规划做如下建议：
外观：不一定要走欧陆风格，采用简约现代建筑格调，色彩和谐，有层次感既可。
园林：采用现代较为流行的互动式园林规划，使之成为项目卖点之一。在此暂且略谈。
公共设施：对公共设施的安排无需豪华，但要与生活配套及园林规划相适应（如：添加垃圾箱、艺术雕像等）
c. 价格——单价、总价、付款方式等
定价的程序是一个由整体到个体, 从全案到各户的“评估”与“决策”的复杂过程, 由差异性带来的项目价值贯穿整个过程中。 从市场的分析中我们知道，区域内置业者的经济势力均不强，因此，价格将会是我们的筹码。
d. 品牌——开发商形象及其个案形象等
企业的形象是通过其产品来塑造的，未来几年内的地产竞争实质就是品牌与价格的竞争。因此，本项目务必要把握好各个环节的质量与技术，塑造品牌，为公司今后的发展做好铺垫。
e. 数据——单户面积、容积率、单体间距、绿化率、分摊系数等
本案可塑造的差异性在单户面积上。从市场分析中我们知道，本区域内的主销户型面积60—120m2，其中60—80 m2的户型占所有已销户型比例仅为5%左右，远无法满足区域客户的需求。在此建议单体设计时60—80 m2户型尽量多考虑。同时，单体间距、绿化也可做为我们的优势加以推广。
f 客户——项目针对的目标客户群
依据市场分析及结合本项目地理位置、价格等进行研究后我们可以得出，本项目的目标客户应具备以下特点：
（1） 年龄层次：28—45岁。
（2） 家庭总收入状况（月收入）：1500—4000元。
（3） 家庭结构：三口之家或三代同堂为主。
（4） 经济结构：现有存款4万元—15万元。
（5） 消费水准：中低消费水平。
（6） 购屋动机：自住为主，也存在二次置业人士。
（7） 购屋心态：经济实惠又要求一定之品质，物超所值。
（8） 环境偏好：治安良好，周边配套齐全，绿化程度好
（9） 地段偏好：不求住市区，但勿离市区太远。

据此，本项目的目标客户群主要应为：
• 工薪阶层（主目标客户）
• 二次或以上的置业人士
• 原住这一带的“老市民” （主目标客户）
·原住在城郊或地县，感觉不方便，想迁至市区周围的
依据以上分析结果，确定本项目购买者以工薪阶级为主，因而我们采用强化效果化效果突出差异性，将项目定位为：

四、 项目卖点分析

首 席 代表着项目无法动摇的地位与规模。
特 区 就是要在区域内开出一片另类的天空，
让人们向往、追求。
中产阶级 是我们的目标客户群。什么样的饵钓什
么样的鱼，我们的目标是要对准“池塘”
里“最饿的”，而且数量最多的那一批。
·价格特区·健康特区·服务特区
·安全特区·园林特区·人文特区·建筑特区
是我们手里的“同花顺”，想赢牌，一张都不能少。

我们的卖点就是要围绕这些要素去提炼：

(一) 价格特区： 项目地处城乡结合部，区域平均房价在1700元/m2—1900元/m2之间，我们的一期销售定为1700元/m2的均价，在区域市场内具备了一定的竞争实力。不仅可以带动市场，而且可被市场的旺销推动价格上浮。
由之前的市场分析我们得知，区域市场的购买力相对较弱，要在初期炒热，楼盘总价将是一个制胜的法宝，在总价上要想得到优势就必须对户型面积加以控制，基于本项目具体情况，建议在初期开发时60m2—80m2的户型尽量多些，所占比例至少在40%左右，如此，再运用灵活的付款方式（如“再循环信贷”的提出或针对特定客户实施“零首期”等），相信在推广初期定能获得满意的成果。因而得出卖点：
1、总价优势
2、“独特”的营销方式---“二次置业，十成按揭”

(二)健康特区：医疗制度改革后，保持身体健康被越来越多的人所重视。敝司建议御阳花园小区可与某市医学院联办“御阳花园小区家庭医护中心”，首创某市住宅小区实行专业家庭保健医疗的上门服务。中心可以特聘医学院著名医师、教授，进行预约上门医疗保健服务，并为每个家庭特设“医疗保健卡”及“疗程专用表”，悉心照料每一位住户，令住户在专业保健医疗人员的指导下，生活得更健康，更有朝气。因而得出卖点：
3、与名院联合创办小区家庭健康绿色通道。

(三)服务特区： 面对收入不高的目标客户群，要想打好服务这张牌，并非要投入大量的资金营造享受型的服务项目，而是要在对目标客户充分研究和分析的基础上设立专项服务，才能做到物超所值，急人之所急。
我们的客户并不是乐于享受的高收入人群，服务设施尽量符合客户的消费心理，应是一些实用性、针对性很强的项目，从客户的生活、学习、休闲等方面出发创造良好的社区服务。
生活方面：设立干湿洗烫店、温馨家庭自助餐馆、小型生活常用品超市、亲情服务中心、法律咨询中心、医疗绿色通道等。
学习：与教委、市内名校联系，注入少量资金，提高北郊小学和二十三中的教学质量，完善其管理制度。
休闲：区内会所设置健身房、棋牌室、桌球室、游艺乐园、儿童益智中心、老年活动中心、美容美发中心等符合目标客户心理的多项休闲设施。
通过以上服务设施的设立我们可以得出以下卖点：
4、开发商注入重金提高小区配套教学质量。
5、完善的超值小区服务项目。
6、在小区内设立法律咨询中心。
7、24小时不间断亲情服务中心。

(四)安全特区： 筑新路及大营坡地带人员居住较为杂乱，治安管理不是很完善，存在较大的安全隐患。这是阻碍区域外客户购买的一个重大因素。我们可以在安全上多做文章，组织专业保安队伍在区内实施全封闭式24小时保安管理，训练有素的保安人员定时、定点巡察；与区内派出所联系增加公安巡察次数，在小区内设置监控系统，确保小区各个公共角落尽在监控之中；设置单元对讲门，令住户可随时清晰确认每位来往客友。另外，敝司建议除上述设施外，在硬件上修建双层防攀爬围墙，这种围墙外高内低，均为透空设计，内墙顶部为尖状镶花铁齿，不易攀爬，对小区有较好安全保护作用，这种围墙在某市是一个较新的安全措施，可加以炒作。
8、设置小区全方位无盲点闭路监控系统。
9、小区保安定点、定时巡逻。
10、与区域派出所联系，加强警察到小区的巡察。
11、设置双层防攀爬围墙。

(五)园林特区： 一般开发商所做的园林多为观赏性园林，虽然营造了精美的环境，良好的景观，但却大大缩小了人们的活动空间，这种营造雅致环境的园林设计显然对我们的目标客户是不适用的。经过对客户的心理分析，敝司提出互动式园林的超前概念。即将人们的各种活动设施融于园林当中，人们不仅仅可观赏园林，而且要置身于园林当中，在优雅的生活环境中寻找生活的乐趣。这种互动园林在某市是一个较新的概念，在我们超万平米的绿化范围内精心设计，定会成为某市独树一帜的良好卖点。
12、设计独特的互动式园林

(六)人文特区： 项目周边区域人员繁杂，人们文化水平参差不齐，社区文化不丰富。敝司建议引导客户追求一种新的生活方式，提倡怡情怡性，坦诚交流的高尚社区文化。在小区内设立小区业主委员会，协调业主与物业管理公司之间关系，并与物管公司合作在小区内定期、不定期的举行艺术表演、书画汇演、运动竞技、露天影院等文化娱乐活动，令住户得以进行释心的交流与沟通，营造出一个亲切、自然、坦诚、融洽的人文环境，完全改变都市人群所出现的人情淡薄的状况，在一种全新的人情气氛中，满足了现代城市人渴望得到心灵交流的真切愿望，令这一片天空成了充满安适、情趣、温馨、自由的心田园地。
13、丰富多彩的特区文化生活

（七）建筑特区：区域范围内建筑较为陈旧，多为学校宿舍，单位宿舍，而且私房也较多。建筑物没有统一规划，在区域内星罗棋布，显得杂乱无章。建筑物外表过时，灰尘积累较多。周边环境卫生不佳，整个区域给人印象不好，并且在某市民心中，项目所在区域就是一种中低收入者的集居地。本案建筑物外表色彩亮丽、风格独特，成片开发使得小区整体规划合理超前，小区的大面积互动式园林也为市内独家修建。这些都使得小区建筑完全区别于同地区其它建筑，使本案成为别具风格的特色区域，小区的建成将成为区域内的一个耀眼亮斑。
14、同区内别具一格的特色建筑小区

上述提炼的各项卖点对我们的“首席中产阶级特区”的主题定位有着强大的支持作用。并可维护工薪社区项目形象，除了上述各方面外本项目的配套幼儿园也是一个较大的卖点，可进行招投标方式吸引市内知名幼儿园加盟。
15、以招标方式吸引知名幼儿园（中英文教学）加盟，为子女入托带来无限便捷

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B. 求：成功实施成本领先和差异化战略的案例，分析它们成功的原因

1,
成本领先好像有个麦当劳的例子。你可以搜一下。
2，海尔差异化战略之道
差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
企业要成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，有别于其他企业，海尔狠抓质量。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。为此，海尔进行了流程再造，其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这将使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。 按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

C. 品牌策划要怎么做才能做好

世间万物都是有生命的，很多人喜欢春天，因为大地经过春风与春雨洗礼就会慢慢的苏醒，花草树木都开始萌芽，每一刻都仰望着嫩绿色的幸福，渐渐的你会发现所有的一切都拥有了顽强的生命力。那么一个鲜活的品牌策划也是如此，我们该如何赋予它持续的生命力呢？

一个企业能够拥有自己的品牌是一件多么骄傲的事啊！所以我们要让他就这样美好的持续下去，此时创造最佳的品牌规划视觉体验就是最重要的，可以说每一个元素在整个视觉体验上都应该有足够的空间展示，其中包含的较大的、普通的还有细节的元素，每一种都要区分开。品牌营销策划公司介绍，与美术专业有过交集的人们都会知道合适的比例会大大增加视觉的优势，能够让用户轻松的识别内容并推进整体的流程。那么好的视觉又会让各种设计因素协调，充满着逻辑性。这种视觉上的对比可以对用户起到吸引作用。。
你知道品牌管理如何勾起用户与品牌进行交互的欲望吗？那就是要将不同的视觉元素结合到一起，但是不要曲解为是虚拟的体验，因为这互动的细节虽然微小，却能够对让品牌策划更加的真实，还能够为用户留下美妙的体验，简单而流畅就是其不可忽视的精髓。
一个优秀的品牌是具有个性的，他所传达的每一个视觉因素都应该有着品牌的味道，无论是宣传图片、网站还是社交媒体都应该让用户有着深刻的印象，所以说品牌识别真的很重要。拥有生命力的品牌策划总会有很多独特的地方，这样才会在平庸中脱颖而出，策划者可以做出独特的背景、简单的动作、不拘一格的排版与充满乐趣的色彩。让品牌有着别致的艺术设计感，这样才会诞生一个出乎意料的品牌策划。
这个社会每一天都在变化与发展，很多东西都是难以追随的，所以关于品牌策划的相关问题，我们应该忘记表面事物，回归基本都品牌规划原理，赋予客户永久的体验，拥有着永恒经典的生命力。

D. 江南春凭什么能够发现这么一个别具一格的市场

在国外考察的时候看见人家有做的，就引进来了，但目前操作最成功的却是中国市场，电梯LED在国外反倒不是很好。物权法出来以后，当第一批的合同到期再想继续签定场地合同，成本会上升很多。不过至少也是好几年以后的事情了，分众目前正在开发街道LED

E. 产品特色定位的案例简介

迪斯尼乐园可以宣称自己是世界上最大的主题游乐场。大也是一种产品特色定位，它间接地暗示了一种利益，即从中可享受到最多的娱乐。
再如《跳棋彩色铅笔》包装，同类的彩色铅笔包装很多，而该包装的设计者却巧妙地将包装设计成跳棋棋盘，彩色铅笔既是文具，又是下跳棋的棋子，既可实用又可作玩具，与同类产品相比，具有了自己的鲜明特色，构思创意独特，别具一格。

F. 请教市场营销案例分析

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嘿嘿
你问题真多啊
赞同新经理的意见.产品出了问题,要恢复是很艰难且没有把握的事.因为能否恢复主要看消费者是否认同.

解一:http://..com/question/15821469.html?fr=qrl3
销售量要增加11.11%才能保证销售总额与原来持平.
计算公式:
1、销售总额/售价*(1-10%)=销售量（折价后）
2、销售量（折价后）/销售量（折价前）-1=增加率

解二:http://..com/question/15249478.html?fr=qrl3
商品降价10%促销后,价格变为原来的90%,总金额不变,那销售量就得是原来的
1/90%=10/9
销售量要比按原价销售时增加(10/9-1)*100%=11.1%

G. 求展览展示的市场调查报告

一份关于会展设计师的调查报告
近年来，国内会展业发展得如火如荼，展会的数量、规模和展馆面积都在以十倍甚至数十倍的数字增长，会展经济对相关产业的拉动作用也愈发显著，在国民经济中的地位也日益凸显，成为许多城市经济发展新的增长点。但与发达国家相比，我国的会展业尚处在初级阶段，特别是会展设计专业人才稀缺，正成为制约会展业发展的一大瓶颈。无论是京、广、沪这样的展览巨头，还是深圳、大连、青岛、重庆等二线会展城市，在“会展人才稀缺”上，他们可谓是同病相怜。

与会展经济领先的一些国家相比，我国会展业还存在诸多不足，突出表现为：展会水准不高，国际化程度较低；展会主题雷同现象屡见不鲜，导致整个会展业竞争纷乱无序；展会的质量和效益有待提高；缺乏行业管理，市场存在恶性竞争；场馆设施不健全，软硬件不配套；专业人才匮乏等等。导致这一系列现象的原因归根结蒂是专业人才缺乏。会展业是一个服务密集型和知识密集型行业，专业人才的多少，专业技术水平的高低，知识的差别直接关系到展会的质量和效益。据统计，在会展业条件最好的上海市，会展业有经验的高级项目经理不足50人，复合型会展人才全上海市未必能找到100个，而通常举办一个大型国际会展，至少需专业人才80~90人。从全国范围看，专业的会展人才缺口至少达200万之多。

今年1月，国家劳动和社会保障部向社会正式发布了10个新职业，其中会展设计师这个职业作为发展前途最为光明的新职业名列10种职业的第一位，让本已备受行业的关注的会展设计师再次高调升温。会展设计师不仅成为最具潜力的职业之一，更是被誉为2007年新贵。

不同城市演绎同一首歌——会展设计专业人才成瓶颈

作为朝阳产业，中国会展业的迅速崛起让世界刮目相看。1997年，中国内地全年举办的各类展览会数量第一次达到1000个，短短10年，这一数字在2006年跃升至3800个。全球拥有的展览会的主题，在中国市场上都能找到，新主题的展会几无可开发的可能。包括德国、美国等世界前10名的国际展览公司都不同程度地参与了中国市场。中国的展览馆的数量和规模都堪称领先世界。正因如此，会展人才短缺的矛盾也愈发突出，特别是展览设计人才的稀缺，成为整个会展行业共同面临的问题。从目前情况看，大多数会展从业人员多是"半路出家"，真正科班出身的人才凤毛麟角，会展设计师自然也就成为会展业这个朝阳产业中的"稀缺人才"。

北京 高端会展设计师抢手

北京是中国会展业发展的一面旗帜，也是会展人才相对集中的地方，尽管如此，该市同样面临着会展设计师短缺的困惑。北京力洋展览展示有限责任公司是一家在业内颇有口碑的专业展览展示企业，该公司以别具一格的展台设计，赢得了索尼及松下等国际知名公司的信赖。对于当前的会展设计师热，力洋展览展示有限责任公司总经理刘洋认为，会展毕竟还是个年轻的行业，而北京作为全国三大会展巨头之一，其会展业的发展速度是有目共睹的，正因如此，北京会展设计师稀缺也就再正常不过了，一方面是快速发展的会展业，一方面是滞后的会展教育。更准确地说，北京真正缺乏的是具有高端设计能力的资深会展设计师。这几乎是每个展览展示公司共性的问题。力洋公司对会展设计师的要求早已不满足于业务，更注重设计人员对事务的控制力及对相关领域的了解和沟通能力。尽管现在高端会展设计人才奇缺，但是力洋公司的定位，决定了他们对设计师的要求和理解“宁缺勿滥”。刘洋介绍，力洋公司鼓励和推崇设计师个人品牌的建立，这也是每一个优秀设计师的理想，正因如此，力洋公司吸引了一批优秀的会展设计人才，而优秀的设计人才，已经成为力洋公司的核心竞争力。人才是力洋公司在众多竞争对手中脱颖而出的秘密武器。

上海 人才瓶颈制约产业发展

据统计，到2010年世博会期间，上海会展类人才的缺口将达到10万人。据上海市会展行业协会提供的数据，该市注册该协会的会展公司有150多家，旅游业中也有半数旅行社设有会展部，全市会展从业人员大约有5000名，但其中具有5至10年的实际操作能力和经验专业人才却不足50人。随着申博成功，上海有望成为21世纪亚太地区的重要会展中心，但会展人才中“百里挑不出一个”的悬殊差距，已成为上海确立重要会展中心地位的瓶颈。

重庆 年薪10万难觅优秀会展设计师。

据重庆会展协会负责人介绍，会展设计师在重庆同样非常稀缺，很多公司已开出10万元以上的年薪，依旧是“英雄无觅孙仲谋处”。倒不是10万元的高薪对大家没有诱惑力，只是很多人因自己没有“金钢钻”，不敢揽这“瓷器活”，10万高薪可谓是曲高和寡。

在今年春季，重庆众多会展企业开展了一场会展人才争夺大战，会展设计专业人才成争夺重点。

为了备战糖酒会，重庆众多公司都求贤若渴，数家会展企业争相向会展专业人才抛出橄榄枝。其中两类人才最受青睐：一类是展览整体策划及招商招展的专业人才；一类则是展览设计以及制作的专业人才。而且与以往不同的是，这次的人才之争非为一时之用，而是为以后储备人才。这也是众展览公司在吃尽了设计人才短缺的“苦头”后的觉醒。

杭州 会展设计师成“香饽饽”

在杭州，由于市场需求比较大，会展设计师“物以稀为贵”，其月薪一般在4000元以上。浙江中博展览有限公司总经理任行坦言，与北京、上海、广州等老牌会展城市相比，目前杭州的会展业发展与这些城市还有一定的差距。尤其是人才的缺乏，已经成为制约杭州会展业发展的瓶颈之一。虽然历年的"西博会"培养了大批会展工作人员，但真正的会展人才还相当欠缺。人才的稀缺导致杭州的会展业还处于规模小、档次低的水平。现在大家都已经认识到，在这个行业里，谁拥有真正高端的会展专业设计人才，谁就等于把握了更多成功的机会。

武汉 会展专业人才每年缺口上千人

湖北省会展业商会会长张珺在接受记者采访时说，在武汉，许多公司抛出年薪10万的“绣球”，却少有人敢接。高薪难聘自己所需的会展设计人才，这也是武汉展览展示企业共同面临的苦衷。武汉会展业人才严重匮乏，已经成为制约武汉会展业发展的瓶颈。

据张珺介绍，武汉每年共承办上规模的展会150场以上，但无一场是国际展览业协会认证的展会，科技部重点支持的11个展会中，也仅有华中车展一项。人才问题在很大程度上制约了省内会展业发展。特别是展览装饰专业人才非常就更少，特别是专业制作工人和展示设计师。

大连 很少有会展设计人才饱和的公司

大连北展豪迈集团所属的大连创迅会展服务有限公司经理李宏毅谈到，会展设计师一直都是很抢手的职业，因为会展业是朝阳产业，会展设计这个职业也刚刚兴起，市场需求旺盛。在大连这个二线会展城市，从事展示设计的专职人员至少也有200人左右。还有一部分是一些广告公司及装修公司的设计师。新成立的展览公司逐年增多，市场需求也逐渐扩大，这就导致每个展览公司每年都在招人。这个行业的特点是流动性比较大，所以很少有设计师饱和的公司。从表面上看，会展设计师严重短缺，但准确地说，会展行业缺的是高端会展设计人才。

深圳 会展人才缺口达50％以上

目前深圳与会展相关的企业大约有100多家，全市每年举办展会70场左右。按照这个规模，至少要有200－300名熟悉市场行情、具有足够会展组织能力的会展经理人才。但在深圳现有的会展从业人才中，合格者不足一半。这就意味着深圳目前会展人才缺口达50％以上。而新的深圳会展中心启用后，深圳的展馆资源将扩大3倍以上，会展总量很可能从目前的每年的70场左右增加到每年100~200场，深圳的会展人才缺口仍在扩大。

H. 如何巧妙包装，突破陈旧老套

陈旧老套的东西跟不上形势的发展，但是如果巧妙包装一番，也会给人以耳目一新的感觉。

现在分期付款买汽车已不是什么新鲜事，但实际上这种销售方式曾经引领了一个时代的发展，这种看似换汤不换药的销售策略在汽车发展史具有重大的意义。

销售是一切经营活动的起点，这是每个人都明白的一个道理，在经济充满竞争的今天，怎么样把产品更好地推销出去，直接关系着企业的生死存亡。艾柯卡从做推销员的第一天起，就明白没有推销就没有经营的道理，而他打破传统的推销模式，使用新瓶装旧酒的办事方法，直接让自己走向了成功。

艾柯卡加入福特公司以后，凭借着自己的聪明能干很快就独当一面，成为地区经理。公司最新推出了一种福特58型汽车，然而当时的销售情况并不乐观，尤其是费城地区，销路极差，迟迟打不开局面。

面对这种情况，艾柯卡忧心如焚，以前在费城当过几年推销员的艾柯卡一边推销汽车，一边进行市场调查研究。在这次调查中，他收获颇大，原来并不是这个地区的居民不想买汽车，而是他们的收入除去生活必需的花费以外，已经所剩无几了，根本就没有剩余的钱买汽车。

艾柯卡经过研究，认为以往的销售方式大大制约了公司的发展，只有改变才有出路。于是他决定打破传统的销售方式，针对这个消费层的顾客，他设计出了一种灵活多变的方法来购买汽车：即首先交付相当于汽车总售价15％的定金，在以后的4年之内，每月付款58美元，这样在4年之后这辆车便属于顾客本人。

这种方式有很大的优点，它使那些工资不高的消费者也有能力购买汽车。除此之外，他还为此配了一个既醒目又吸引人的广告：

“一个月只要付出58美元，就可拥有福特58型新车。”这句广告一出，便立即打动了千百万消费者的心。

在短短3个月内，这种新型汽车在费城的销售量便一路飙升，很快从排名倒数跃居全美各地区第一，艾柯卡也因此受到了公司上层的器重。

艾柯卡这一改变传统的销售方式高超之处就在于他抓住了人们看重近利的心理，用分期付款的方法，宣传一个月只需58美元就可以买一辆新车，这无疑是一个对人们有很大诱惑力的宣传，因而获得了成功。

艾柯卡在销售的技巧上别具一格，总能从老套路中寻找出新方法，他策划销售风神车的过程更是堪称销售案例中的经典之作。

当风神汽车制造出来以后，艾柯卡经过市场调查发现，虽然大多数人对这款车非常满意，但是很多人却担心买不起，经过详细的调查，艾柯卡将这款汽车的标价定为2000美元，这是一个很低的价格。

当一切准备工作完成之后，艾柯卡开始做广告宣传。他在新型“风神”车上市的第一天，根据既定计划，安排180家权威报纸用整版篇幅刊登了“风神”车广告，旨在突出这款车的物美价廉。

在广告画面上：一部白色“风神”车在奔驰。在右上方，大标题是“出人意料”，副标题“售价2000美元”。这还不算，艾柯卡专门邀请了各大报纸的编辑到迪特南斯为新车大造声势，他供给每人一部“风神”车进行比赛，同时还邀请了200名记者亲临现场采访。

艾柯卡的高明之处在于，他巧妙地使用了赛车活动，实际上，是进行了一次极富广告韵味的宣传活动。事后有数百家报纸、杂志争先恐后地报道了“风神”车大赛的盛况。

艾柯卡并不仅仅满足报纸传媒的造势，他把精心策划的宣传攻略进一步拓展到了电视领域。从“风神”上市一开始，各大电视网就不厌其烦地每天重复播放“风神”车广告。还在美国各地最繁忙的17个飞机场和360家假日饭店展览“风神”汽车。以实物广告形式激发人们的购买欲，并且选择最显眼的停车场，竖起巨型的“风神”广告牌以吸引过往的行人。

在上述计划完好地付诸实施以后，艾柯卡还向全国各地几百万小汽车车主，寄送广告宣传单和实物。此举是为了达到直接促销的目的，同时也表示公司忠诚地为顾客服务的态度和决心。

艾柯卡的广告宣传大获成功，他上述几大步骤实施后的一周内，“风神”便轰动整个美国，风靡一时。

在“风神”上市的第一天，就有数以万计的人涌到福特代理店购买或预订，大大突破原先设想的销售量为8000部的广告指标，后来销售数字更是增加到了20万部，取得空前的成功。

这一骄人的成绩，使艾柯卡一举成为“风神车之父”。由于艾柯卡策划有方，取得了成功，被破格提升为福特集团的总经理。

艾柯卡的做法很有借鉴意义，人们虽然在那个时候已经认识到了广告的重要作用，但却很少有人将广告做得如此铺天盖地，更很少有人通过比赛的方式来进行广告宣传。

艾柯卡的成功主要在于他打破了传统的思维，在面对低收入人群买不起汽车的情况下，推出了分期付款销售的策略，做广告的方式也别出心裁，从而激起了人们强烈的兴趣，这种新瓶装旧酒，换汤不换药的办事方式果真起到了神奇的效果，也让艾柯卡走向了人生的成功。

传统理念往往束缚了人的思维，使人循规蹈矩地做事；在老套路中找到新的突破点，能把事情做得出奇制胜。

现实生活中，我们往往会碰到这样或那样的难题，这些难题能否顺利解决，关键取决于解决问题的方式和手段，有些时候按照常规的方法并不能成功，那就需要办事人根据具体情况，采取绕道而行的策略，迂回前进，攻其不备，进而一举成功。

《孙子兵法》：“兵者，诡道也。”而兵法也适用于办事，在遇到问题的时候尽量避免正面硬碰，不妨迂回前行，侧面进攻，在别人不加防备的时候出手，很可能一举把难题解决。

有一次，一位重要的外国客人圆满结束了对中国的友好访问后，决定从上海取道回国。为了表示彼此之间的友好情谊，有关方面在上海一家饭店举行了隆重的欢送宴会。

出于对贵宾的尊重，宴会上使用了极其珍贵的九龙杯。这种酒杯除做工精美、质量上乘外，在斟上酒后杯子上盘旋的龙嘴里衔着的一颗珍珠会骤然发亮，甚是奇异。这位外宾对此是赞不绝口，连声叫好，拿着杯子爱不释手。可能是已有了几分醉意，这位外宾竟顺手将一只九龙杯放进了他的公文包里。此事令接待人员大感为难：这套九龙杯是国宝，全套36个，少了一个，实在是太可惜了。

怎么办呢?九龙杯是国宝，必须取回，而对方又是非常重要的客人，不仅不能生要硬讨，就连当面询问也不合适，在这种非常情况下，要想取回九龙杯，就必须讲究策略。

于是相关人员紧急磋商，在了解到接下来的招待活动中有中国的魔术表演时，终于想出了一个好办法。

当晚上魔术节目表演开始以后，只听一声枪响，桌上放的三个九龙杯突然少了一个，正在观众大感惊讶的时候，只见魔术师微笑着来到那位外宾面前，彬彬有礼地说：“我把那只珍贵的九龙杯变到客人的公文包里了!”外国客人只得将公文包打开，让魔术师取出了九龙杯。

任何事情都有它的解决方法，正面不行就侧面，就如同向外宾追讨九龙杯，既然正面要他讨要有悖礼节，那就趁其不备，迂回前进，通过魔术表演变回九龙杯来，这样既追回了国宝，也没有损伤外宾的自尊，可谓一举两得。

办事的时候难免碰到障碍，遭遇到失败和坎坷，在这样的情形下，如果勇往直前，以硬对硬，不但解决不了问题，可能还会把自己碰得头破血流。倒不如悄然绕行，迂回前进，趁其不备的时候再发起进攻，从而轻松把问题解决。

在古代历史上，哥特人和匈奴人曾用侧面进攻的方式打败了强大的罗马帝国，蒙古人用反面进攻的方法在亚欧大陆上所向披靡，而印度帕特尔的尼尔玛化学公司也是趁着竞争对手不加防备时，迂回前行，最终发展壮大起来的。

20世纪60年代，帕特尔开始个人创业。起初，帕特尔利用自己的专长，在自己家里利用简陋的设备，生产出一种洗衣粉，这种洗衣粉成本极其低廉，但是效果相当不错，帕特尔把这种洗衣粉命名为尼尔玛。

尽管把洗衣粉生产出来了，可是怎样把它销售出去却成了一座横亘在帕特尔面前的大山，看起来根本无法逾越。

在当时的印度，城市富裕家庭里的主妇是购买洗衣粉的主力，但是这些有购买力的家庭主妇们认准的品牌是一家大型跨国公司印达斯坦·勒维尔公司生产的冲浪牌洗衣粉，达斯坦·勒维尔公司实力极其雄厚，帕特尔要想和其竞争，无疑是以卵击石。帕特尔也了解这一点，他决定另找出路，不和达斯坦·勒维尔公司的业务发生正面冲突，而是在它不注意的领域寻找机会。

没有多长时间，这个机会便被帕特尔找到了，那就是达斯坦·勒维尔公司的客户只是城市中富裕家庭的主妇，却忽略了占据人口绝对多数的中下层人民。于是帕特尔便以此为突破口，把自己的客户定位在那些无力购买高价洗衣粉的中下层人民身上。

帕特尔的眼光确实独到，这是一个潜力巨大而又无人涉足的市场，在找到了销售对象之后，帕特尔立即制定了销售策略，重拳出击。

帕特尔的销售策略简单朴实，只有两条，那就是薄利多销和推出新产品。帕特尔始终把尼尔玛洗衣粉的价格控制在同类产品价格的l／3左右，这是广大中下层人民可以接受的，在薄利多销的经营思维下，尼尔玛洗衣粉很快打开市场，成为中下层家庭的主妇们购买生活用品的首选。在薄利多销的同时，帕特尔也没有忘记推出新产品，在推出洗衣粉后的几年时间里，帕特尔先后推出了块状的洗衣皂和香皂，这些产品一投入市场，就立即引发了一股购买热潮。

随着产品的不断推新和公司的发展壮大，尼尔玛公司慢慢开始确立起了自己的市场地位，并在很多领域对达斯坦-勒维尔公司构成了严重威胁，而这个时候达斯坦·勒维尔公司还蒙在鼓里，毫无察觉。

到了1988年，经过20多年的努力，尼尔玛牌洗衣服的销售已经达到了50万吨，占据了市场的绝对份额，而老对手达斯坦·勒维尔公司的冲浪牌洗衣粉才销售了20万吨，直到这个时候，达斯坦-勒维尔公司才如梦初醒，发现尼尔玛公司的产品已经对他们构成了严重威胁。

在搞清楚了敌人之后，达斯坦·勒维尔公司竭力反扑，力图抢回自己已经失去的市场地位，但此时的尼尔玛公司并不是蹒跚学步的婴儿了，它的产品在消费者的心目中已经占有了重要的地位，而且资金充足，实力也具有相当的规模，完全有能力与勒维尔公司在市场上正面交锋了。

经过几番较量，尼尔玛公司不但没有被打垮，势力反而更加壮大，达斯坦·勒维尔公司不得不面对失败的现实。

帕特尔的胜利是一个很好的榜样，他为我们提供了办事的经验：

办事的时候，如果从正面无法取得胜利．那就从侧面采取行动，趁对方还没有防备，迅速出击，这样才可能把事情办成功。

I. 实现差异化战略的企业案例有哪些

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。