佐丹奴连锁的成功市场定位

⑴ 佐丹奴是哪国的品牌，属于什么档次

中国香港的牌子。属于专营中低档休闲服装的零售，因为产品设计面向对象是：休闲一派，上班一族或在校学生。

佐丹奴于1981年成立，1991年6月在香港上市，佐丹奴国际有限公司为一家控股公司。1992年8月，佐丹奴进入大陆市场，开创中国休闲服零售连锁店先河。现在，佐丹奴已在中国设立了庞大的营运网络，拥有超过1000多个销售点，店铺网络仍不断迅速增长。

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华尔街日报：佐丹奴的启示

Kurt Salmon的分析师吉尔(Atiff Gill)说，初次进入中国零售业的公司应该从佐丹奴身上学到的一课是：保证拥有强大的本地采购网络、和生产商建立良好关系。

佐丹奴的利润增长与毛利率高有很大关系，而这是在中国生产服装的优势所在。毛利指零售价格和生产成本之间的价差。佐丹奴2004年的整体毛利率为50.8%，而市场的平均值是40%至42%，这和公司80%的服装在中国生产有很大关系。

佐丹奴还为中国各类中层消费者推出了不同品牌，这和Gap在美国的策略相似。佐丹奴的Giordano Ladies品牌对准上海、北京等大城市富有的白领女性，而BlueStar Exchange则面向对价格敏感的消费者。

2005年前6个月的中期业绩显示，Giordano Ladies和BlueStar Exchange的收入增长分别为13.5%和12.5%，超过了佐丹奴核心品牌12.2%的增幅。Giordano Ladies和BlueStar Exchange品牌的总收入占集团收入的比例不足15%。

佐丹奴的店铺如今遍布中国各地，公司计划将发展重点转向高档服装领域。投资者关系主管William Yue说，“公司计划今年仅增加30个店面。公司现在看重的是提高盈利水平而不只是追求店铺数量的增加，因为佐丹奴“将逐渐把重心放在高端市场，所以我们不会纠缠于低端市场的竞争。”

⑵ 佐丹奴进入中国市场的途径

“佐丹奴”这个品牌创立于1981年，1991年成为上市公司，经过20多年的发展它已经成为亚太地区最具知名度的服装品牌之一。截止到2003年，佐丹奴已有1363间分店分布于亚太地区的20多个国家和地区，雇员人数约为7900人，年营业额达34亿港元，可称得上是高速发展，著名的《远乐经济评论》杂志曾将佐丹奴评为“不断革新，适应顾客要求”公司排行榜的第一名。佐丹奴的发展经验有什么值得民营企业借鉴呢？

大众化定位深入人心

在香港国际驰名的服装品牌比比皆是，佐丹奴靠什么立足于品牌之林呢？答案是“大众化”。香港很多服装品牌走的是高档路线。一件衣服动辄上千元，甚至上万元。而佐丹奴走的是大众化路线，一件服装便宜的只有几十元，最贵的也就三四百元。价钱虽然便宜，品质却绝不马虎。佐丹奴服装大众化的另一体现是以经营休闲服装为主。这样就可以面向社会的广大人群，不论男女，不限年龄，不拘收入高低，不分国籍种族即可成为佐丹奴的顾客。佐丹奴服装受到大众的欢迎，还因为它能适应潮流、实用、样式简便、颜色多样、尺码齐全，因而使各类消费者都不难找到适合自己的衣服，客似云来。

切合市场的营销之道

1、直接管理门市和联营店双管齐下

以2003年为例，佐丹奴门市总数为1363个，其中直接管理门市为550个，占将近一半。直接管理门市的好处是容易控制，同时可以以一带一或一带二的方式，为联营门市提供支援，特别是对员工的培训。我们可以看到一个有趣的现象。佐丹奴在中国大陆的581个门市中，直接聘用的员工只有703人，即平均每店只有1.2位员工。这是因为在联营店中，除店长外，其余大都不属于佐丹奴的正式员工，这样既能大大节省员工的成本支出，又能保证每店均有自己的骨干员工，以保证服务的质量。实战证明联营店确是以低成本进行扩张的有效方式。

2、平面管理、加强沟通，以人为本

佐丹奴采取的是平面管理模式，不设总公司，管理层次很少，这样各个地区的有效沟通就显得十分重要。佐丹奴早就在公司内部建立了内联网（Intra_net），通过内联网使各项信息畅通无阻，他们每年分别在不同的地区召开公司内部的国际会议，各市场的高层管理人员可以互相交流经验，分享成果。佐丹奴的掌舵人刘国权先生奉行“无为而治”的管理哲学。他说：“我最大的工作就是保持自己隐形。放手让员工去创造，去试验。我只要向员工灌输正确的生意概念就行了。”他认为员工固然需要培训，但他更相信员工们会在实战中提升自己的技能。所以他的主要注意力放在顾客的投诉率上。如果一个地区的顾客投诉率很低，那你就不用怎么去管，营业额也就不会差。这正是聪明管理者的管理哲学。

3、注意研究公司的市场和消费文化

佐丹奴注意到现今的顾客知识水平越来越高，对商品的要求也越来越高。从前的营销理论是经营者要教育顾客，设法控制住顾客，而现在顾客要控制经营者。为适应这种潮流，经营者就要更多地为顾客着想，甚至设法为他们度身订造一些服务，来换取顾客的信任，这也使经营者有了新的活力。另外，佐丹奴的业务遍及亚太20多个国家和地区，不同地区有其独特的消费文化。比如，佐丹奴服装上传统的商标是黑白两色的图案，当了解到韩国人喜欢红色，于是佐丹奴就把在韩国销售的服装上的商标改为红白两色。这一改变的效果异常好，营业额因此翻了几番，可见研究消费文化的重要。

4、品牌多样化

以佐丹奴品牌为主导，针对不同的消费群体，佐丹奴推出不同的系列品牌。比如针对女士们的GiordanoLadies品牌，针对年轻人的GiordanoJanior，以及针对一般家庭推出物有所值的BluestarExchange系列，为此，他们努力进行广告等推广宣传活动，每年投入的广告费用数以亿计。

5、命名有心思

应当说一个品牌能快速发展，有一个出色的品牌名称是十分重要的。而“佐丹奴”这个名称恰恰反映了这一点。其中文名称“佐丹奴”以及其外文名称“Giordano”有着浓厚的欧陆风情，使人不禁联想起法国、意大利风格的时装，读起来又琅琅上口，可说是精彩之选。

从佐丹奴的发展历程我们可以看出，准确的产品定位，切合不同市场和文化的营销策略，以人为本的经营方针是佐丹奴成功的主要因素。随着经济全球化的发展，服装出口配额制度即将取消。这为佐丹奴打入更多的国际市场，特别是美国市场带来了更多的机遇，我们相信佐丹奴的明天更美好。闵启观

⑶ 佐丹奴是哪国的品牌，属于什么档次

佐丹奴是中国品牌，属于专营中低档休闲服装的零售。

佐丹奴（Giordano）品牌1983年于香港创立，并开设服装零售连锁店，期间Giordano采用“物有所值”的薄利多销政策及致力提高顾客服务质量，基于这两条长线政策并通过各位员工的努力，Giordano公司的专卖店越来越多，销售网络不断扩大，销售量不断攀升，到1991年在香港联交所上市，募集了资金，使业务进一步快速扩展。

从1992年起，GIORDANO公司开始进入中国内地市场，分别在广州、上海、北京等成立分公司，开创了国内服装连锁“专卖店”之先河。现在，除了在深圳、广州、东莞等地设有直营店，另外在中国十多个省还设有特许专卖店。

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佐丹奴集团的主要业务是经营零售和批发Giordano（佐丹奴）,BSX（佐丹奴年轻潮流品牌）, Giordano Junior（佐丹奴童装） 、Conceptsone（佐丹奴高级男装品牌）以及Giordano Ladies（佐丹奴高级女装品牌）这几个品牌的服饰和配衬品。

BSX是佐丹奴公司旗下针对喜欢街头文化的年轻消费者这一细分市场推出的以时尚、年轻、个性为品牌诉求的休闲品牌，产品以活力印花TEE与搭配性强且潮流的商品为发展主轴，塑造成充满自我风格的品牌形象，树立更鲜明的品牌形象和定位，BSX的品牌理念渗透到年轻消费者心中。

GIORDANO Junior是专门为4—16岁（身高104cm—168cm）的儿童打造的休闲服童装品牌，秉承着Giordano一贯的品牌理念：质量、知识、创新、服务和简单化，设计以儿童的思维为基础，为天生喜欢玩乐的他们度身打造，让家长们能轻松地为孩子选到满意的服装，让孩子们不失可爱，但又展现个性。

⑷ 佐丹奴品牌详细介绍

目前，佐丹奴集团的主要业务是经营零售和批发Giordano（佐丹奴）, Giordano Ladies（佐丹奴女装）, Giordano Junior（佐丹奴童装） 、Giordano Man、Concepts one（原佐丹奴概念店 Giordano Concepts，高级男装品牌）Giordano girls以及Blue Star（蓝星，属于量贩式）这几个品牌的服饰和配衬品。

⑸ 佐丹奴的近期发展

Giordano 的远景是“成为服饰零售业界中最好和最大
的世界品牌”，因此在业务开发部分更是不遗余力，规划出专属 Giordano 的发展蓝图。在台湾地区，Giordano 有175个销售点，未来仍持续有拓点的计划。另外， Giordano积极推广的e-shop网路购物及团体服，也有不错的表现。
2005年9月份开始，Giordano 推出WWS跨国优惠卡，在台湾、香港、澳门、中国大陆等都能使用的会员卡，WWS费的金额可累计点数换取赠品，WWS.5折的优惠，而在发卡地每次消费的金额可累计点数换取赠品，WWS跨国优惠卡进一步实现 World Without Strangers 的梦想。 为落实品牌建立的计划，Giordano自2004年开始减少折扣性的促销活动，期望以高贵穿性、高质感的服饰与贴心服务获得消费者的信任，在客人购买商品之后，不会因为以低折扣购入或是市场竞争削价促销，而有品质上的疑虑，让顾客对 Giordano 更有信心。
Giordano秉持 Q-KISS 中心思想，呈现最好的产品及服务，而 Giordano 的远景是成为服饰零售业界中最好和最大的世界品牌，因此，2005年更以 World Without Strangers-没有陌生人的世界，作为品牌承诺，打破疆界与国籍的限制，发展出一系列象徵WWS的产品与附加价值。 一九九二年八月，佐丹奴在广州开设了国内第一家专卖店。随着业务的不断发展，佐丹奴在深圳，广州，东莞，太平等地相继设立了直接管太平店铺。一九九三年，佐丹奴更挺进中国的内陆市场，在全国所有省份开设特许专卖店，业绩稳步上升，店铺也不断增多。
2008年，佐丹奴推出佐丹奴VIP卡，旨在服务更广大消费者。在全国各大门店结账付款时报佐丹奴VIP卡卡号可享受正价产品9折优惠。生日当天更可享受7.5折。2008年03月26日，佐丹奴入驻淘宝商城官方旗舰店。 没有陌生人的世界是佐丹奴的广告语，佐丹奴更以物有所值和卓越的服务闻名。 佐丹奴始创于一九八零年，至今已有三十三年历史。一九九一年在香港上市，由于成功上市集资，令佐丹奴发展更加迅速，零售市场和批发网络遍布中国大陆、中国港澳台，韩国，日本，新加坡，菲律宾，马来西亚，缅甸，泰国，越南，澳大利亚，新西兰，中东及欧洲等三十多个国家及地区。 佐丹奴集团亦经营制衣业务，在供应集团零售需求的同时，也为第三方提供贴牌生产服务。
公司五大文化：即品质(Quality)、知识(Knowledge)、创新(Innovation)、简单化(Simplicity)、服务 (Service)。
佐丹奴有“亚洲Gap”的称号，因为它模仿Gap将店内布置得富于视觉冲击力，销售的服装也是流行的简约款式。 佐丹奴已在中国多个大小城市，设立了庞大的专卖店网络。佐丹奴的员工来自不同地区，不同民族，佐丹奴的世界是没有陌生人的世界，佐丹奴也不断朝着这个目标去努力。由于石油价格上涨，中东消费者的消费能力特强，佐丹奴乘势在中东迅速拓展新分店。
佐丹奴的愿景：做世界上最好和最大的服装零售品牌。
佐丹奴的任务：让人们赏心悦目。

⑹ 佐丹奴的竞争对手都是那些呢

真维斯、美斯特邦威、ME&CITY、优衣库、高邦、自由鸟，很多啦

⑺ 佐丹奴服装的定位到底是休闲还是时尚

休闲的，因为在我上班或是外出都可以穿佐丹奴的衣服穿上特别的舒服，我喜欢舒服的材质，所以衣服我都喜欢穿休闲一类。我衣服的牌子其中就有佐丹奴

⑻ 佐丹奴的企业背景是什么

佐丹奴成立于1981年，成立之初的市场定位是高价位休闲服饰，1983年至1985年分别在香港和新家坡成立当地的第一家门市。同时在台湾拓展休闲服饰地批发业务。
自1986年起，佐丹奴重新定位市场行销策略， 由高价政策转为以“低售价和高销售量”为宗旨的“物有所值”服饰商品。
随着顾客品味及需求的改变，佐丹奴于1996年再度定位，以“追求品质及强调个人风格”的设计，再次带动休闲服的热潮。

佐丹奴服饰的五大文化： 品质、知识、创新、简单化、服务。

⑼ 佐丹奴未来市场前景咋样

据前瞻产业研究院《2016-2021年中国服装行业商业模式发展趋势与创新策略分析报告》显示，2014年佐丹奴销售额为55.45亿港元，同比2013年的58.48亿港元减少5%。净利4.08亿港元，下降38%。在内地市场的下滑则更加明显，2014年总销售额为15.80亿港币，同比下降9%，而这一数据从2011年开始已经连续4年出现下滑。
其实，佐丹奴此次在大中华区的廉价品牌计划从去年二季度就开始运行了，因为去年仅是试水模式，店也很少，今年才打算大力推广。
其他品牌的压力，加上佐丹奴主品牌产品的竞争力不足，都迫使其需要通过其他策略来改善业绩。“就服装品牌而言，竞争策略可以是多个角度的，如以品牌、设计取胜，诸多国际服装大牌，也有以设计和速度取胜的，如快时尚品牌，当然也可以选择以价格取胜，如佐丹奴如今的低价策略。

⑽ 如果你是某零售企业的经理,你如何确定企业的目标市场

随着社会主义市场经济的发展，卖方市场转向买方市场，零售商业的竞争呈白热化。但是，目前绝大多数零售企业经营商品雷同，经营方式相似，缺乏特色与风格，使消费者感到走10家如同走1家；走1家可以舍9家。零售企业的雷同，使竞争主要集中于商品价格和购物环境两个方面，依靠降低价格招徕顾客，销售收入急剧下降；依靠装修店面和添置设备吸引顾客，经营成本大幅攀升；再加上新商场不断开张，顾客分流，企业利润不断下滑，亏损日渐增多。零售企业走出困境涉及许多因素，而在市场细分和市场定位的基础上实现规模效益是关键，本文将就这一问题作一探讨。
一、研究消费需求，开展市场细分

零售企业直接为消费者服务，经营成败首先取决于对消费需求的研究。零售企业不能单纯地把工厂的产品推销给消费者，而应根据消费者的需求选择合适的商品和适合的经营形式，分析哪些经营形式与经营品种业已过时，以避免发生不必要的损失。要通过研究消费者需求及其变化，发现尚未满足与尚未充分满足的需求作为企业发展的机会。

市场细分是零售企业研究消费需求的重要方法，是按照消费需求的不同特征，把整个市场细分为若干不同的子市场，以发现未满足或未充分满足的需求。根据消费者的不同年龄段，可细分为婴儿市场、儿童市场、少年市场、青年市场、成年市场、老年市场，不同年龄段有各自的具体需求。根据消费者的性别，可分为男性市场和女性市场。随着社会经济的发展，无论男性或女性市场都不是单一的需求，既有各自不同的特点，又存在彼此趋同的现象，如化妆品历来是女性的领地，现在男性也有需求；酒类过去是男性的天下，现在女性也参与进来。消费者所处区域不同，需求也有差别，如南北差别、城乡差别等等。既要看到这种差别存在的必然性，也要看到随着地区、城乡间经济交流活跃以及交通、通讯条件发展，地区差异正在趋同。过去城里人的消费品，现在广大农村居民也有迫切需求，成为亟待开发的市场。此外，家庭结构、家庭背景和收入水平不同，都会对需求产生重大影响。

目前，家庭结构正在由传统大家庭向核心家庭转化，三四口人的核心家庭比例上升，以家庭为单位购买的产品会大量增加，而产品的规格趋于小型化、轻型化。随着经济收入水平的提高，家庭用于“第二次购买”的支出增加，如一个家庭拥有两台电视机、电冰箱等；子女在家庭中的重要性提高，儿童教育用品销售增加，高价位的儿童市场得到发展，如钢琴等乐器近期销售增加；人们的休闲活动增加，扩展了休闲用品、旅游、美容、健身等产品市场。有些消费者选择商品由注重质量转为注重功能，注重感性印象或注重物质的消费时间、空间、服务和附加价值。近期“肯德基”、“麦当劳”的兴起，并不在于其产品有什么特殊的地方，而在于适应了顾客的感性需求。随着由计划经济体制向市场经济体制的转变，人们的收善也在变化。对于大多数式薪阶层来说，过去虽然收入不高，但比较稳定，现在收入水平提高，但具有不确定性，生活开支必须瞻前顾后。工薪阶层对经常需要的日用消费品的基本需求，一是方便购买，二是在保证质量的前提下，力求价值便宜。

零售市场细分既要从宏观市场环境着眼，又要从企业的微观环境着手。对某个特定的零售企业来说，应深入研究其服务地区的消费需求的具体变化，不能以偏概全。

二、选择目标市场，明确市场定位

在日益激烈的市场竞争中，零售企业为求得生存和发展，必须实行现代市场营销导向。现代市场营销导向要求以顾客为中心，根据顾客的需求组织企业的经营活动。企业的各方面工作都要千方百计满足顾客需要，而不是要求顾客服从企业管理的方便。

零售企业只有选择好目标市场，才能把以顾客为中心的经营活动落到实处。由于消费需求复杂多变，任何一个企业都不可能包罗万象地满足所有消费者的所有需求，而只能满足某一部分消费者的某一部分需求。只有这样，才能紧跟需求，适应需求，并进而引导需求。商界过去曾提出让顾客“高兴而来，满意而去”，现在又提出“顾客是上帝”，但不少企业并不清楚自己是满足哪一部分消费者的哪一部分需求，因而往往停留在口头上，经济效益也不可能提高。

目标市场是企业根据本身条件和外在因素在市场细分后所选定的细分市场，即企业营销活动的对象。要正确地确定目标市场，使市场细分的结果对本企业有效，把特定顾客群体转变为本企业的营销对象，把未满足的需求转变为本企业的盈利机会，一要仔细调查该细分市场的优势与劣势，分析是否具有比较利益。如果本企业经营此项业务的优势多于劣势，能得到比其它企业更多的利益，就可以将此细分市场作为目标市场；反之，该项业务决不是本企业应该经营的。乱“刮风”，“跟着感觉走”一类盲目经营的教训在零售商业中是够多够深刻的了。

零售企业的目标市场除按经营商品区分外，还可根据经营方式分为以下几种基本模式：一是产品和市场集中，零售企业只经营某一种商品，供应某一消费者群，如专业商店；二是产品专业化，零售企业只经营某一类商品，供应各种不同的消费者群，如专业商店；三是市场专业化，零售企业为某一消费者群提供各类有关商品，如妇女商店等；四是选择性专业化，零售企业经营互为关联的几大类商品，以满足对此有需求的各类消费者群，如超级市场；五是整体市场，零售企业为各类消费者群，提供各种各样商品，通常指百货商场等。

零售企业选定目标市场之后，还要进行市场定位，即根据目标市场中顾客需要的特点，使本企业在目标市场上占据一定的位置。一般来说，零售企业在目标市场上并非处于独占地位，尚有其它竞争企业在该市场上从事营销活动。确定市场定位，就是要求本企业经营商品和经营方式在目标市场中具有一定的特色与风格，以区别于其它企业。必须明确三个问题：一是明确竞争企业在该市场已占据的位置；二是明确顾客需求状况；三是明确本企业须具备何种特点才能在该市场占据一定的位置。企业市场定位后，必须搞好信息沟通，取得目标市场消费者群的认同才算成功。

应当认识到，无论选择目标市场还是确定市场定位，都不是一劳永逸的。随着消费需求以及市场竞争态势的变化，还要调整目标市场并进行市场再定位。“佐丹奴”是香港佐丹奴集团在国内的连锁店之一，1981年创立之初，走高档名牌的路，业绩平平。1986年底改弦更张，选择特定的目标市场———无论社会地位还是经济收入都不容忽视的年轻的白领阶层，不仅以其售价、品质、设计和着装概念，使白领阶层产生了认同感，而且满足了白领阶层崇尚名牌的心理。“佐丹奴”的成功经验之一，就是敏锐地选择并抓住特定的消费阶层，并竭力挖掘其商业价值。

三、占领目标市场实现规模效益

许多零售企业经营者往往认为，市场细分和市场定位仅以某一部分特定的顾客为自己的服务对象，会缩小市场面，减少顾客，减少销售和利润。这种认识是错误的。不进行市场细分的零售企业虽然把各种类型的顾客都作为服务对象，但由于缺乏特色，不能有针对性地满足不同类型顾客的需求，由于存在许多可替代的同类商店，无法吸引顾客专门去该店采购，真正登门购买的顾客寥寥无几，大部分顾客流向其它商店，易于出现“目标市场大，实际顾客少”的局面，规模效益也无从谈起。实行市场细分的零售企业虽然只选择某些特定顾客作为服务对象，但由于具有鲜明的特色，能够有针对性地满足顾客的需求，目标市场顾客绝大多数会专门去该店采购，从而收到“目标市场小，实际顾客多”的效果，取得规模效益。

零售企业的规模效益，来自于扩大经营规模。进货费用与进货量成反比。进货量越大，与生产厂家讨价还价的能力越强，还可以按照市场需求定购。对厂家来说，无需支付广告费和销售补贴，大幅度降低了分销费用，即使价格较低也愿意接受。零售企业扩大规模经营有利于建立配送中心，有利于商品的保管、发送、挑选、整理、加工和包装；有利于利用机械设备，改变人工操作的落后方法；还有利于零售企业建立自己的品牌。英国马狮百货公司（MAS）始终坚持“要为顾客提供有能力购买且品质优良的商品，如果这种商品不存在，就把它制造出来”的经营信条。该店经营的商品只有五六千种,但都是该店开发的“圣米高”商标,要求生产厂家按标准制造,使该品牌成为公认的名牌和公司的象征。

实行连锁经营是扩大规模经营的重要手段,各分店统一进货,有利于降低进货成本;连锁总部统一制定经营战略和策略,有利于提高各分店经营水平;统一进行商品开发和广告宣传,有利于降低经营费用;标准化经营有利于改善服务,扩大销售。从本质上讲,连锁经营把现代化工业大生产的原理应用于传统商业,改变了过去购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者经验和技巧决定销售的小商业经营模式,提高了经营效率,实现了规模效益。目前我国的连锁经营,多从形式上考虑,如统一店名、统一门面、统一装修,较少从实质内容上加以研究。实行连锁经营的基本原理,是把单独商店的经营责任者的职能,分离成采购职能和销售职能两种。总部的采购责任者对连锁组织全部分店所经营的同一商品的销售和利润负责;分店经理则对本店铺全部商品的销售和利润负责。总部采购责任者考虑的是在保证商品质量和适销对路的前提下降低进货成本,分店经营考虑的是积极扩大销售、降低销售成本,最终两者共同对利润负责。通过这种职能的分离结合,实现经营上的集中原则和分散原则的有机结合。对总部与分店的关系,日本实业界有人作了精辟的比喻,它们之间不是领导与被领导、指挥与执行的关系,而是策划与实施、设计与施工、“作曲”与“演奏”的关系,要调动两个积极性,共同对整个企业负责,共同实现经济效益最大化。