万科楼盘市场定位

⑴ 万科观承这个楼盘的项目优势在哪里

下面为您介绍一下万科观承这个楼盘

【项目名称】万科观承【楼盘位置】该项目位于北碚两江新区嘉景大道，该项目占地200000平方米，建筑面积550000平方米，【项目优势】1、区位优势：地处重庆北区“嘉悦新三角”区域，属于重庆一路向北发展的新区两江新区，于嘉悦大桥北岸与礼嘉、悦来三足鼎立。2、交通优势：项目附近有6号线曹家湾站，公交方面571/505等公交线路已经通车，出行便利。 自驾蔡家大桥修通，与礼嘉仅一桥之隔，去大竹林、观音桥都非常便利。3、商业配套：万科观承周边有十万余方商业配套。隔江对望，近千亩欢乐谷及水上公园已经开园；另有礼嘉滨江商业正在打造中。4、教育配套:该项目周边金科城和金科金辉美院，万科开发商和金科将联合打造学校用地，小学是西师附朝阳小学，中学是兼善中学。、

以上就是这个楼盘的项目优势，希望能帮助到您

⑵ 如何进行楼盘的市场定位

楼盘的市场定位，完全是开发商为了将自己的楼盘产品进行有目的性地、有选择性地、有较强针对性的销售或推介进行的一种客户定位。要探讨的就是产品的市场可行性究竟如何？产品准备卖给谁？对自己的产品进入市场的把握如何？产品的市场受众面究竟有多大？一切都围绕着市场转，从而找出一个既能让楼盘产品进入市场最佳切入点，又能使本身的产品在消费群体中引起共鸣，并产生强烈的购房欲望，具有实际意义的确切的市场目标对象的定位。
一、销售目标定位
楼盘的销售目标定位，是前期营销的重要一面。通过明确的目标选择，为开发商进行哪一种产品定位的决策打下基础。
如何做好销售目标客位，无论是开发商或者是消费群体，双方的要求或期望值存在着较大的差异，作为开发商来讲，这个问题同样是个策划问题，应该是先了解市场，对目标定位有个初步的构想，如客户对楼盘所处地域的喜欢程度，对楼盘档次的选择程度，对楼盘户型的要求程度，对小区环境的满意程度，对物业管理的服务程度，对开发商本身的信任程度等。
作为一个开发商，楼盘的最终目的，就是这个产品卖给谁，谁来买，对此，必须有一个比较明确的销售目标定位，因为客户的选择要求、消费层次、接受能力、传统观念、心理承受等、这里的差别可谓千变万化，而这个销售目标定位则应该完全按照客户在经济上、观念上的接受能力和市场的实际需求去定位。
销售目标定位，从楼盘营销的角度来看，产品目标定位的选择，有针对性，有目的性、有意识地去锁定必须认定的事实，这就是现在的楼市不可能，也做不到有一个非常明确的市场划分。因而，楼盘销售目标只能够是一个决策性、方向性、线条性的定位，一方面面向大多数定位客户，一方面通过从众效应吸引一批高不成，低不就的客户。
销售目标的定位，对楼盘整个营销过程来说，显得相当的举足轻重。这个定位的出发点，则是依据客户的层次、能力、不同需求的差异和房地产的特殊商品特性来决定的。房产作为商品，有着一般的，普通的商品没有的、也不可能的存在的特性，如不动产的不可移动性、产品价值的保值和增值性、产品的耐用性、其售价的昂贵性等。
这个目标定位实际上就是选择自己产品的客户对象，由于房地产业的发展逐步趋向成熟，发展商的开发行为已越来越变得理智，对楼盘开发已超越一般的，或者具有较大随意性的，纯经济行为的开发，开发商们已变得开始注重起产品的宏观走势及不同客户对不同品位楼盘和不同选择和不同购买力的微观的、细节的探讨。让开发之楼盘在投入市场以前，已经有一个较为清晰的目标定位思路，从而使楼盘更加适销对路，开发商在获取经济利益的同时获取更大的社会效应。因而，这个楼盘产品的销售目标定位在整个营销过程中有着非同一般的赢面概率。
二、楼盘产品定位
一个楼盘的建造，有规模之分，有产品的档次之分，购买的层次更是不一样，因而，产品的定位显得尤为重要，必须在消费群体中或买方市场中树立起开发商楼盘产品的一个特殊的形象。
楼盘产品定位，说起来容易，做起来却有一定难度，这完全是由于楼盘产品的特殊性，因为做楼盘不同于做一般的商品，它存在着一个销售周期较长的问题，这就要求在楼盘开发过程中对本身产品的设计须有一定的超前性，不因为市场的变化使产品变得没有竞争性。
产品定位，对开发商来说，对所要获取的利润和回报或者说经济效益有着不可分割的关系。产品定位，从通常意义上来说，市场的涉及面较广，但定位的选择性却是有限的。特别是对产品定位的市场有效的需求面的了解，这是一个较为原则的问题。
从市场学或营销学来讲，楼盘产品的定位本身就是一个前期营销策略的演变过程。开发商的产品定位，是在其选择和确立产品潜在的目标客户基础上，通过前期营销策略的调整和深化发展的过程中，在相应固定的目标客户中对自身楼盘的亮点予以全面发掘，并将最为显著或突出之亮点予以全力推广或宣传，让客户对所开发之楼盘留下一个良好的第一印象，并对楼盘产生一种“我选的就是它”的美好记忆，使楼盘在开发和营销初期就在买方市生产一个相当不钷或者是特色多多的主体形象。
市场上不乏产品定位成功的楼盘案子。如上海万科城市花园，它不但是上海开发最早的大型环境楼盘之一，而且迄今为止，依旧成为上海楼市中的热销楼盘。该案子本身的规划绝对不错，而当初楼盘的客户目标定位上进行了大胆的，具有相当气魄的选择，使该楼盘成为上海楼市中的一颗耀眼亮点。
产品定位，有着一般商品的共性，但房地产楼盘产品的定位，有着其他商品无可比似的特性和个性，相对而言，楼盘产品定位的需求面完全是因盘子的档次、价格、区域、品质等综合因素而异。楼盘开发，更由于投资太大，又存在相应的风险和市场的不确定因素，使开发商小心翼翼，因而对楼盘产品定位也显得较为慎重，他们希望有一个正确的产品定位。
三、价格定位
在楼盘的市场营销中，除了销售目标的定位和所开发之楼盘的产品定位外，价格的定位同时也成为其中一个足以影响房产开发项目成败与否的重要因素。
从房地产的多年发展来看楼市的营销之演变，由于价格定位的原因，对楼市整体发展，多多少少地受到了相应的牵制或制约，价格定位在楼盘的全过程营销中亦始终左右着楼市的“晴雨”曲线的起伏。
在楼市竞争几近白热化的今天，每一个开发商对楼盘价格定位的竞争因素越来越重视，楼盘价格定位的正确与否，在很大程度上反映出开发商对市场的尺度把握，对客户心理需求的了解和有没有竞争的意识问题。
如何做好楼盘的价格定位，激烈竞争的楼市是最好的见证，这由不得发展商的一厢情愿，而完全应该依据市场实际产生的最为现实的走势，从做好全盘营销角度，对案子确定一个既有利于本身产品的尽快销售和迅速回笼资金的目标；也能在市场中通过个案的特殊优势和与众不同的一些亮点，来对楼盘个案进行一个出人意料之外的价格定位，进而对整盘营销产生出一种驾驭成功的影响。
在楼盘的市场营销中，对于其价格定位，除了根据市场之必然的价格规律之外，这里还有一个技术性和技巧型的操作。如在多层住宅销售中，往往是顶层和底层较为难卖，但是如果发展商采取买顶层送露台，卖底层送花园，则效果大不一样。在小高层电梯房的销售中，已有开发商已将难卖的底层改作错层，并将进出总门改为向南开，从底层花园进入房间，这样的设计不但受到了客户的欢迎，而且在楼价上也比原来传统北向出入口的设计容易被客户所接受。
关于楼盘的销售价格定位，其中重要一点，就是必须注重营销的策略问题，应该依据案例的地段差异，档次差异，不同类型的差异等来制定不同的售价策略。在通常情况下，新开楼盘的价格有一个较为自然的市场定位过程，预售期往往采用低开高走，经较低的价格吸引人气，逐步小幅慢走，至准现房或现房期，售价相对稳定。而对于清盘期的“鸡头鸡脚”，可以予以酌情让价销售，对于开发商而言，通过售价策略加快资金回笼，让投入所产生的回报得到最大限度的保障。
做好楼盘的价格定位，完全应该从涉及到案例的方方面面去考虑，营销人所具备的应该是对所接案例进行综合性的分析，然后提出独特的定位创意和定位目标。
对楼盘的营销策略，其价格定位主要可以从以下几个方面去进行。案例的开盘或早期推介，策划销售是个关键，开头的成功，可以扩大市场的占有份额，价格策略一般可以采取成本价或略高于成本价及建议售价；其次可以通过对同类区域、同类楼盘的质素比照分析，在满足客户承受能力的前提下最大限度地挖掘市场的有效需求进行定价；其三是由于楼市的可变性较强，价格定位则应根据市场总体走势，此时应特别重视对客户群体目标各种不同需求的心理价位研究，所推出之价格定位极需具备相应的竞争能力；其四是楼盘的营销必须注重物业的内在品质，不同档次的楼盘，在其价格的定位上应该是物有所值，充分反映物业的的价值所在。楼市中有些楼盘推出实价销售，想方设法在物业的质量和附加值上做文章，让楼盘的价格充分体现其价值的含金量；其五是注重营销的前期参与性，楼盘从规划、设计开始就让营销先行参与，利用专业头脑，专业知识，专业手段来提升楼盘的品位，使楼盘从开发到销售，处于一种较为理性的调度之中，为有一个合理的价格定位积累依据。
楼盘营销要做好价格定位并不是一件很容易的事，对其影响是多方面的，但定位的关键似乎仍旧是市场这个谁也改变不了的事实。

⑶ 市场营销：万科的市场定位

万科公布写字楼三大产品 定位城市新区
“北京核心商圈已经没有新增土地供应专了，所以写字楼市场真属正的市场空间在新区和新城。”毛大庆说，目前北京万科的写字楼布局在新兴产业区，但是项目的位置都是精心挑选的，没有道理的地块万科是不会拿的。
北京万科今日发布的写字楼产品线包括万科中心系、金域国际系和万科天地系三种。其中万科中心系以首开万科中心、天竺万科中心以及万科在七里渠的项目为代表，定位为北京万科写字楼中的最高端产品，主要为甲级或超甲级写字楼，是多业态纯商业综合体。
以住总万科•金域国际中心、金第万科•朗润国际中心为代表的金域国际系定位于中型城市商业广场和区域商务配套中心，一般紧邻产业园区或传统商务区，布局在融合住宅、商业、办公的城市综合体中。
详情：http://365jia.cn/news/2014-07-25/C0BE20E1B796832C.html

⑷ 房地产市场定位-房地产市场定位

第1操作环节：房地产市场定位实战价值分析

第2操作环节：房地产市场定位误区及对策

第3操作环节：房地产市场定位概念精要

第4操作环节：房地产市场细分定位的具体策略

第5操作环节：房地产市场定位要点分析

第6操作环节：房地产市场定位实战流程设计

使用指南

进行准确的市场定位，从而销定目标客户，是楼盘畅销的先决条件。卖点和定位是两回事，定位不清的卖点不能称之为真正的卖点。本手册对房地产市场细分提出了具体策略，并设计了市场定位的操作流程，是发展商重要的实战指引工具。

第1操作环节：房地产市场定位实战价值分析

分析A：楼盘畅销的先决条件

进行准确的市场定位从而锁定目标客户是楼盘畅销的先决条件。从近两年热销的国际文化大厦、星河明居、东方玫瑰园、万科四季花城等来看，无一不是以准确的市场定位最终取股市场获得买家的认同。国际文化教育大厦的目标客户是“创业新生化’，星河明居、东方玫瑰园的目标客户是二次置业者，海悦华城、中海恰翠山庄的目标客户是香港人。位于皇岗中岸的海悦华城堪称为目标客户度身订造的典范，二栋35层高的楼共520个单位，不到二个月销售率为卯九楼卖得快价格也高，海悦华城的价格，比周边楼盘价格每平方米高出一二千五。分析B：明确定位的市场冲击力海悦华城的目标客户十分明确，用发展商的话来说就是，以该项目所处的位置，深圳入不可能去买，它的对象只能是香港人，发展商别无选择。因此，海悦华城可以说是为香港入度身计造。它的钻石形结构、它的户型、它的阳台以及阳台上的栏杆、它的交楼标准等等，全部按港人的喜好以及港人能够接受的方式设计，比如海悦华城没有生活阳台，在客厅只有一个一米宽的阳台，有一个透明的有机玻璃群栏杆，这一点足以让港人从心里得到满足。因为在香港，这种只有一米宽带透明栏杆的阳台只有富人才有可能享用。再如海悦华城只有四种产型，交房标准就是样板房的装修标准，包括样板房所展示的洁具厨具及所有电器。在样板房还别出心裁地挂有承建商以及所用主要装修材料厂商的资质证书，发展商的诚实和细致给购房者留下好印象。也就是说，一个楼盘很难做到既能外销又能内销，让深圳人和香港人都满意。这一点也应该适合其它内销楼盘，即你的客户不可能既是富豪，又是普通白领。

第2操作环节：房地产市场定位误区及对策

误区A 市场定位=目标市场

这两者是市场营销的基础和根本，没有明确的目标市场和清晰的市场定位，一切的策划和营销就会变得无的放矢和摇摆不定，就不能在营销大战中把握自我。但目前许多人包括一些营销策划人员混淆和重复了这两个概念，认为目标市场即市场定位，市场定位即目标市场，两者混为一谈一。其实两者在概念上和功能上都明显不同，目标市场是指企业对市场经过细分后，确定自己的产品所要进入的细分的领域；而市场定位则是指企业要把产品留在顾客心目中的位置和印象。比如，广东有两个著名的楼盘，碧枝园的目标市场是香港中下层居民和广州的部分富裕家庭；它的市场定位是度假、休闲（给你一个五星级的家）；丽江花园的目标市场是广州市的白领人士，它的市场定位是文化丰富的和谐居家场所。市场定位不止局限在功能特征上，它还体现在档次上、情感上、个性上、文化上、与竞争对手的比较上、或以上其中几种的混合上等等，它是项目充分张扬的起点和基础，让楼盘“未成曲调先有情”。目标市场是市场定位的前提，市场定位是为目标市场服务，起一个点睛的作用，若没有一个准确而生动的市场定位，整个房地产的策划和营销就显得呆板、苍白、缺乏方向性，楼盘就缺乏活力和生机。

误区B：缺乏文进的权称定位

一些房地产项目的策划人员，经过一番讨论、研究筛选后，以为为楼盘找到了个漂亮的口号就大功告成，而没去细心衡量这是否一个贴切有力的定位，即使设计了一个准确的定位，但没能够在整个策划和营销中坚定不移地去执行和以此为策划的依据，只是把所设计的定位停留在吆喝的层面，噪子喊破了之余，仅给人留下了只闻楼梯响不见人下来，或者是雷声大雨点小的印象。定位是发展商用来为楼盘设计个性和风格的前提条件，起着为策划和营销导航的作用，不是仅仅作为广告或广告之一部分出现。当发展商在经过广泛深入的市场调查而找准项目的定位后，就必须在说和做方面保持一致和连贯，各方面都要统一和相通，让买家真正感受到所听到的和所见到的东西都是来自一个项目的，都是一脉相承的。从规划、平面、立面、环境、绿化、雕塑小品到室内外建筑和装饰材料、配套功能、包装和识别系统再到营销策划和物业管理，无处无时不体现楼盘的定位，策划人员用定位这一主线贯穿于整个房地产全程策划的始终。比如说上述广州某定位为环保家园的小区，环保这一功能性定位应该大有文章可作，人均绿地是否足够，有否达到环保专家测定的人均50平方米的草地？小区的整体利用率及室内空间利用率是否合理，是否出现因车占人道而减少住户活动空间的现象？在户型设计上有否出现过道厅面积大小，开门太多利用率不高或是阳台深度大小而不实用，造成浪费？其它因素如油烟排放、通风采光、隔音效果等等，这些都有否从使用和环保角度考虑。这一切都需要规划、设计人员严格按照定位来执行。在营销当中，VI设计、宣传物料、交通工具、广告、促销和公关活动，以及售前售后的物业管理是否都有能以环保这一定位作为指导思想？如 VI中的基准色可以绿色为主，看楼车可用无污染的电瓶车，参与和赞助社会的环保活动，售楼都和办公室内不用一次性的杯，小区环境明亮整洁，有明显的环保宣传指示牌，垃圾桶不用塑料袋等等，这里不—一细表。总之，全方位全过程地体规定位，才是定位的真正意义所枉，才能算是真正意义上的全面营销和全程策划。房地产项目的市场定位不仅是功能特性的展现，更多时候还是个性的体现，只有定准位并且执行好，才能在警警众多的楼盘中脱颖而出，才能在产品越来越趋向于同质化的房地产市场竞争中树立自己品牌的个性和魁力。

误区c：花样翻新定位缺乏核心

据悉，内地某城市一楼盘，推出一年尝试了多种营销手段。其营销过程大致是：

1、推出之初，定位为“成功人士的心水华庭”。

2、两个月后，定位为“孩子们成长的地方”，集中表现其配套齐全的特点。

3、又过了两个月，宣传客户所购房产即将升值。

4、后来，该按盘重新定位为“智能豪宅”。

5、年底时，眼看年关谈市已近，发展商心里着急，于是又降价促销。营销手法虽然在不断花样翻新，但效果总是难尽人意。

从以上可以看出，该楼盘在营销手法上存在明显的缺点：定位不明，角色变换大频繁。从“成功人士的心水华庭”、“孩子们成长的地方”到说不出名堂的“智能豪宅”，使潜在客户感到莫衷一是。要避免营销失误，销售策划还须遵循以下三个原则：

第一，销售手法的差异性。这是要与其它楼盘的营销手法区别开来，避免盲目跟随风。

第二，主题思想的统一性。在广告宣传上，不管是硬性广告还是文字包装，都要有一个明确而统一的主题。一个大主题可以分解为若干个小主题，小主题内容可以不一样，但都是为说明大主题服务的。

第三，操作手法的连贯性。首先是操作思想不能断、前后不能自相矛盾。其次是时间上不能断，两次宣传间隔的时间不能太长

第3操作环节：房地产市场定位概念精要

精要A：房地产市场细分准则

（1）、细分市场必须足够大以保证其有利可图。

（2）、细分市场必须是可以识别的。

（3）、细分市场必须是媒体能够接触到的。

（4）、不同细分市场对营销组合应该有不同反应。如果用一种市场营销设计就能够达到所有的细分市场，就没有必要把它们分开。

（5）、就其大小而言，各细分市场应该是稳定的。

（6）、细分市场应该具有合理的一致性。

（7）、细分市场应该不断增长。

（8）、细分市场不应该主要被竞争者占领，以免我们的项目达到失败。

精要B：房地产市场定位的任务

房地产开发营销，必须有科学的市场定位，而不应由经验引导定位。所谓市场定位：就是将产品置于某个特定的细分市场中，针对目标客源，设计规划出符合消费者需来的产品。房地产市场定位包括：项目定位、品质定位、客源定位、房型和面积定位、价格定位。

（1）、项目定位

拿到一块地，首选的问题就是确定开发项目，而这必须建立在了解客户需求的前提下，抓住市场空白点，准确地进行定位。沪北地区的锦秋加州花园之所以畅销，就是因为开发商充分了解了客户的儒求，及时推出别墅公寓，填补了市场空白，取得了良好的经济和社会效益。

（2）、品质定位

一哄而上的 INTERNET网络、闭路电视、管道热水与你的楼盘的品质是否相匹配？高品质按盘带来高价位又是否能被客户所接受？目前市场上，一些品质适中的楼金在市场上取得了比高档接盘更好的销售业绩，因此，一个楼盘的销售成功与否，并不在于其品质的高低，而在于其品质档次能否适合市场的实际采求。

（4）、房型和面积的定位

从目前上海积压的商品房来看，其原因不外乎是房型设计过时，面积配比不合理，不是过大，就是偏小。要改变这种局面的根本途径就是要了解消拓者的囊求，设计出符合目标客源来求的产品，以保证市场的供求平衡。

（5）、价格定位

高价的楼盘，虽然在短期销售中可能会有较高利润，但若不为购房者所接受，将会造成楼盘的长期滞销。若价格定低7，虽然能在相当短的时期内畅销，但也有可能因价格太便宜，使开发商无利可图。制定一个合理的价格是保证开发商资金尽快回笼并取得相应销售周期内最高利润的一个重要条件。新近推出的浦东“新世纪花苑”就是开发商在了解了客户需求的前提下，结合市场实际情况，制定了一个合理的价格，其结果既保证了消钻者的利益，又使发展商取得了应有的经济效益。

精要C：日地产市场钢分定位的变色设计

1、通过产品特征或顾客利益点定位

应用最多的定位战略是将某一事物与产品特征或顾客利益点（DTOdUCt characteristics of customer benefit）相联系。以多种产品特征定位总是有诱惑力的，当我们的品牌拥有一些好的产品特征而不能向人们宣传时，那种感觉不太好，但包合大多产品特征的广告目标将很难实施，这种定位的结果常常是形象模糊、混乱，对品牌十分不利。

2、以价格和质量定位

由于价格与质量非常重要，我们不必要对之单独加以考虑。在产品类别中，一些品牌的服务、产品特性和产品表现等方面做得越多越好，这些品牌的制造商一般也会将价格定得较高，一方面是为了抵消其较高的成本，另一方面是为宣传其较高的质量。

3、以用途或应用定住

另一种宣传形象的方法是将产品与用途或应用联系起来虽然多重定位战略会明显增加困难的风险，但某些产品仍然可以采用这种方式。一个以用途定位的战略常常表现出品牌的第二、第三定位以试图扩大品牌的市场。

4、以产品使用者定位

另一种定位方法是将产品与使用者或某一类使用者联系起来。希望通过模特或名人与产品联系赶来，并能通过他们的特征和形象来影响产品形象。

5、以产品类别定位

某些产品益要与产品等级联系起来进行定位。

6、以文化象征定位

许多广告用文化象征来差别化他们的品牌。其基本任务就是要发现某种对人们很有意义的内容，这些内容具有象征性而又被其他竞争者用于其品牌。

7、以竞争者定住

在大多数定位战略中，竞争者的定位都被直接或间接地作为参考。在某些场合，参者竞争者可能是确定定位战略的最主要方面。参考竞争者来定位之所以必要，主要有两方面理由：其一，竞争者可能有一个稳固的、拥有多年塑造起来的良好形象，竞争者的形象可以作为一种桥梁来帮助宣传另外一个形象。如果某个人想找一个地址在哪，告诉他靠近该地址的美国银行大楼比向他描述各种街道的走法更好。其二，有时，顾客认为你如何好并不重要，重要的是你比某个竞争者更好，或与它同样好。为了创造一种产品特征定位，采用与竞争者联系的方式可能是非常有效的，特别是用价格和质量定位更是如此。以竞争者定位可以通过比较性广告进行。在这种广告中，竞争者要被明确地指出来，共产品的一个或多个特性也要被比较。

第4操作环节：房地产市场细分定位的具体策略

策略A：很好入文因素细分定位

1、年龄

购房能力随着年龄的增加在不断的变化。二十岁、三十岁、三十五岁、四十岁、四十五岁、五十岁……其消费水准皆有大的差异。

2、性别

性别区分为男性与女性。随着女权运动的高涨与女性经济能力的不断提升，在行销企划时，除了对传统男性特质的诉或外，愈来愈需要对女性的观点与特质作毅颖的计划与诉求。正如同有愈来愈多的杂志是针对女性市场作开发与诉求。

3、所得

可将所得精分为高所得、中所得、低所得。市区的房子通常为中上所得购置，到区及较偏远区则为中下所得所光顾，而最高级的地段则为最高所得所聚居。而书所得划分为年八二万、三万、四万……八万……十万……等时，则所得区隔更乒细分与威力。

4、职业

可分为会计师、律师、医师、企业界经理级、政府高级官员、老师、一般公务员，一般商人、劳工朋友、技术人员、家庭主妇·。…·等。

⑸ 万科物业的定位是什么

是让更多用户体验物业服务之美好。

万科物业（全称：万科物业发展有限公司）是万科企业股份有限公司的控股子公司，专注于住宅物业服务、商写物业服务、开发商服务、资产服务、楼宇智能化服务和基于客户移动互联网终端六大业务单元。

截至2017年12月底，万科物业已布局中国69个具有发展潜力的大中城市，服务项目共计2356个，合同面积近4.6亿平方米，服务394万户家庭，超1174万人口，在管资产突破6万亿元，在职员工人数超6万名。

(5)万科楼盘市场定位扩展阅读：

万科物业秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，坚持“服务至诚、精益求精、管理规范、进取创新”质量方针，始终以客户需求为导向，致力为客户提供全面优质物业服务的同时不断创新物业服务模式。

近年来万科物业以“懂生活、识品质、汇聚幸福”为核心理念，在“安全、环境、设备设施管理”等传统物业服务工作基础上，又推出“文化、健康、教娱、居家”等诸多创新服务内容。深耕客户资源经营，通过会所、租售中心、社区食堂、长者服务中心、四点半学校等社区配套经营，为不同需求的客户提供差异化的服务，从而使居住者因社区生活而产生持续的幸福感。

企业使命：让更多用户体验物业服务之美好

企业价值观——环境准则：安心、参与、信任、共生

企业价值观——行为准则：客户无错、无功即过、敢为人先、诚信礼廉

愿景：生活因幸福而改变

⑹ 万科地产房地产品牌建设

万科地产房地产品牌建设

万科品牌之路

1、消费者成为品牌的主导

近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。

到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。

进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。

同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。

2、房地产行业品牌时代的来临

独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。

在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。

与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。

出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。

3、中国房地产行业品牌的现状

2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。

在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。

虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。

另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。

这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：

首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。

其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。

第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。

顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。

4、万科的品牌探索

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。

但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。

调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。

可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。

5、制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。

整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。

通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。

建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。

6、“建筑无限生活”的三个层面

建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。

建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。

而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。

万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

7、万科如何建筑无限生活

全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

创新领先的产品开发

万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。

随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。