『壹』 家乐福败走香港的案例分析
『贰』 市场营销大作业
市场营销学的核心内容就是探讨和解决企业的经营管理如何很好地与其营销环境相适应，使企业在不断变化的市场上取胜的问题。而这个目标的实现正是借助于企业战略和营销管理过程。可以说这一章是全书的总纲，这里介绍的概念和原理大多是基础性的概念和原理。学习本章，首先应弄清战略、企业战略、企业市场营销战略、营销管理过程、市场营销计划的概念，把握这几个概念之间的关系，在此基础上，认识企业战略与营销管理过程的内容、步骤，掌握其中的基本概念和原理、方法。这里一个重要的概念必须深刻领会——市场营销组合，它是企业实现营销目标的手段、工具，是将各种营销策略综合运用、协调配合，求得企业营销活动与外部环境的和谐，最大 限度的提高顾客的满意度，从而实现企业目标。
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有几点参考
1 ．概述企业战略的含义与特点；
2 ．阐述企业战略规划的内容与程序；
3 ．充分认识企业战略规划的重要意义，把握战略规划各个步骤的工作重点工作方法等；
4 ．阐述企业市场营销管理过程的五个步骤；
5 ．明确分析企业市场机会、选择目标市场的意义与方法；
6 ．能够运用 SWOT 分析法；
7 ．概述规划、执行与控制市场营销的主要内容。
你的作业实在是多啊！参考这些你的问题也多大同小易了！
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『叁』 你认为家乐福超市为何能够成功，可结合案例和自己的体会来谈
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上
『肆』 结合案例分析,家乐福在进入中国后,先后使用了哪些价格策略
买断，包销，贴负毛利，最主要是大盘运作。
『伍』 案例分析：家乐福在日本市场为何黯然退场
原因是家乐福没有很好的提前研究日本销售渠道的特点，而是照搬了其在国际的一贯模式，导致日本消费者不能习惯这种渠道模式，失去了消费者。所以输在渠道控制上，更是失败在市场调研上。
关键因素有很多，家乐福的案例告诉我们市场调研的重要性。日本的分销渠道很独特，和世界上大多数国家不一样，所以这方面没什么说的。原因自己看书去。这个是很经典的一个案例，学营销课的时候应该都会有提及。
『陆』 求一个关于家乐福超市的案例！！！
最近几天，各大旅行社借助媒体的力量，将有关携假名牌出境游将被重罚的警示反复刊发、播放。原因是，穿戴或携带欧洲制造的假冒名牌，在入关时将被没收或处以高额罚款。在法国，携带10件以上的假名牌最高可被处以30万欧元的罚款并被判3年监禁。将查假名牌的重点刻意对准中国游客，让国人感到羞耻。但是，这些假名牌是哪里来的呢？倘若游客是由于不知道假名牌而购买，在欧洲遭到没收或处罚的对待，岂不冤枉？事实上，很多穿戴或使用假名牌的人，本身也是受害者。他们替制假造假者背了黑锅。从这个角度来看，只有惩处制假、售假者，从根源上消除假货，才能捍卫我国公民的尊严，避免在走出国门后遭到羞辱。然而，假货现在是何等泛滥！不仅地摊上有，甚至连国际知名的大超市也有。据4月19日的《京华时报》报道，去年12月，路易威登马利蒂（法国）公司举报家乐福销售假冒其品牌的女包，随后，上海市工商局普陀分局查获其中37件涉嫌仿冒LV品牌的女包。路易威登将家乐福告上法庭，要求其支付赔偿金50万元以及因侵权而产生其他费用约11.9万元。此案于4月18日开庭。路易威登的LV女包，正价为8950元，却在家乐福被仿冒贱卖到49.9元。家乐福方面的解释令人称奇：供货商买了地摊货。法庭上，经手该批女包的供货商王某表示，去年家乐福武宁店向自己公司下了一批订单要求购买女包100件。公司仓库仅有60件女包，王某便私自到城隍庙的路边摊购买女包40件，每件20元。随后，王某将条形码一一贴在买来的地摊货上送到了家乐福。此事的蹊跷之处在于：假冒名牌与正宗名牌的价格相差179倍多，且假冒的女包上面清清楚楚地印着LouisVuit－ton等图案，身为世界排名第三的知名超市，怎么会如此疏忽大意呢？而且，进货商员工私自贴上自己公司的合格条形码，家乐福就照单全收，如此操作，显然与知名大公司的严谨也不相符。如此假冒的名牌，家乐福尚且辨识不出，消费者买走，倘若携带到法国遭罚，难道只能由消费者来背黑锅吗？家乐福由于售价被告上法庭并非第一次。去年3月，王女士在北京家乐福马连道店花6000元买了一只A级翡翠手镯，经鉴定，该手镯并非A级而是处理品。王女士便将家乐福告上法院，要求返还6000元，并要求10倍赔偿。北京市丰台法院一审判令家乐福赔偿6万元（据《北京青年报》4月12日报道）。从2003年被查出售假茅台酒至今，家乐福已被卷入数起售假案。一个堂堂的世界级知名公司，租其店铺的经营者售假不说，连自身也在售假中成为主角。这种错误，家乐福在国外会犯吗？不会。因为他们承担不起法律的代价和信誉的代价，他们不得不严以律己。而这些外部约束机制，恰是我们所缺乏的。我国法律对售假行为处罚过于轻微。消法第四十九条规定：经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的一倍。第五十条规定：经营者在商品中掺杂、掺假，以假充真，以次充好，或者以不合格商品冒充合格商品的，可以根据情节单处或者并处警告、没收违法所得、处以违法所得一倍以上五倍以下的罚款，没有违法所得的，处以一万元以下的罚款；情节严重的，责令停业整顿、吊销营业执照。责令停业整顿、吊销营业执照这样的处罚，对于家乐福这样的大公司而言，是不可能发生的。无论是一倍的赔偿还是一倍以上五倍以下的罚款，都不能真正触动售假者的痛处。尤其对于家乐福这样实力雄厚的世界级公司而言，只能算得是挠痒痒。以家乐福涉嫌销售仿冒LV品牌女包为例，即使对其处以五倍罚款，数额也不大，而每只假冒女包给原告造成的损失则高达8950元。如此，很容易使售假者心存侥幸，助长售假之风。因而，及时修订和完善相关法律，加大对制假、售假者的打击力度，是遏制假冒名牌泛滥的一个重要前提。
『柒』 案例分析: 家乐福等超市受罚[1]作业要求:总字数1000-2000字左右。会的给财富悬赏 谢谢
朋友，记得给分哦！
1:应与家乐福沃尔玛等跨国商业巨头扩张太快，工作人员素质较差，没有受过系统严格的培训，不懂基本的零售规则有关。“有些培训一周不到就匆匆上岗，这些企业员工培训只注重如何向供应商要利，对零售规则、法规等不注重才造成这样的问题”。
“其实更改价格欺骗消费者，一经发现后会对品牌有很大损伤，大企业一般不会这样做，可是家乐福一直依靠收费获利模式，这种模式下，其不会压低进价，只会拼命收费，高进价导致高销售价，在低价战的卖场业内这是很大劣势，所以家乐福会以虚低价格或虚构原价等手段来招揽客源，随后以高价结算。”曾经在一家大型知名连锁超市企业任职高管的沈先生这样说。
2:西方人有句话叫“好的伦理为经营之道”，企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决定胜负的关键，往往掌握在品德手上。这也恰如中国的那句话：“小胜凭智、大胜靠德”。
追求利润最大化没错
品德的重要性似乎不管怎么讲，都不为过。我们树立了一个又一个“道德标兵”，比如惠普、万科这些优秀的企业，但在媒体对这些企业大加标榜的时候，这些我们心目中的偶像却用他们的实际行动，给我们上了生动的一课。万科的王石在汶川地震的时候遭遇“捐款门”，前不久在王石参加一档电视节目时，再次解释自己当时的言行，他认为“善待员工、回报股东”就是社会责任就是良好企业品德。
不存在高尚的公司，企业也不需要用高尚来标榜自己，企业不是政府部门，也非公益机构，说到底是一个追求利润的组织，不管企业如何宣扬自己的道德诉求，它必须能够以利润回报股东和员工，否则就无法生存。但同时大量的案例也告诉我们，以追求利润最大化为最高目标的企业，不可能成为伟大的企业，也不可能成为行业的排头兵。
企业的创始人或者一把手的理想，某种程度上会成为企业的理想，他们的道德标准会成为企业的道德标准。但我们都知道，实际上法律和制度往往大同小异，没有本质区别，但执行的效果却差别甚大，这主要取决于执行者的“道德水平”，当然，道德水平是一个很综合的概念，正义感、责任心、诚信度、忠诚度，这些都是道德的范畴。作为企业管理者，我们需要探讨的是，如何让我们的企业家认识到道德对于企业经营的重要作用，
如何寻求道德与经营的平衡点，如何让企业与员工一起达成道德共识。
企业需要恪守道德底线
以“德”为核心的中国儒家文化，实际上对于“道德”这个概念进行了精辟的阐释。中国企业近几年兴起了一股“国学热”，但笔者认为，中国传统文化精华与糟粕同在，在“忠孝仁义”的背后，存在着一些“压抑人性、压制创新、中庸之道”的思想，同时，与“平等、创新、感恩”的西方主流价值观有本质差异。现代企业管理理论和模式，基本上都是源于西方价值观和道德观念，中国企业的治理结构、管控模式和管理方法，
更多地是学习西方企业，因此，对西方文化的借鉴和吸收显得非常重要。在谈论企业道德的时候，我们不能把企业道德与社会道德划等号。企业作为一个经济组织，追逐利润最大化无可厚非，企业道德主要体现的是企业的社会责任感，是有限的，有条件的，但作为社会道德，是从人性的角度，弘扬的是人性的“真善美”，是无限的、无条件的。
同时我们必须考虑到，企业的竞争是激烈的，在利润面前有时候“道德”会变得不堪一击，企业的道德标准不是要追求完美与高尚，而是要恪守底线，比如“诚信、尊重客户”等，如果能切实做好这些核心的标准，就已经很不错了，但如果一个企业没有自己的道德底线，那就很容易丧失立场，做出一些违反自己倡导的“道德”的事，那所谓的企业道德不过是一个漂亮的肥皂泡而已。
简而言之，我们倡导的企业道德，必须根植于企业高层管理者的内心，成为他们恪守的信条，由此他们才会积极地去推行、去指导经营管理，有了高层的支持和以身作则，下面就要考虑如何将“道德”融入到企业的管理实践中，我们认为，道德作为一种软性的要素，必须融入到企业!
『捌』 关于分析家乐福
【家乐福如何实现对周边价格环境变化的快速反应】
家乐福将核心竞争力定位为"天天都便宜",因此在组织结构,人员分配,权力分割,工作流程以及审批程序上,为实现商品,比如生鲜商品的灵活迅速调价,都做了相应的调整与改进. 把调价权限直接下放给现场基层管理人员———课长或其助理.每个课长只负责专门一小片区域,必定对自己这个小片区域的商品价格和商品特点十分了解,几乎每个商品无论是销量,毛利或者对其中某个商品对比店价格变动情况都会十分了解,也十分敏感,这样的细分区域管理确实有其独到优势.每个区域都这样细化管理, 那么总体上整个超市的价格或其他管理控制就显得十分灵活,细致.调价流程简单,中间环节少,家乐福对周边环境变化的反应速度就会加快.由于不存在程序性滞后时间,在接收到外界信息时能作出迅速反应,保持平价形象.调价流程:①每天采价,分区域由专人负责,采集周围商圈价格.②采价信息输入后,电脑自动对比,只要出现同种商品价格高于对比店的,电脑系统将自动调低其价格,不需要另做调价单.价格指标:① 在将某种商品价格调低毛利的同时,调高另一种商品的价格,进行补差.②不需要供应商补差,由商场承担.③知名大品牌在调价方面较慎重,普通情况下不会以负毛利销售.④调价与低价的重点在小供应商的小品牌.通过该价格指标,家乐福一方面保证平价定位,另一方面保证自身的赢利和品牌形象.价格的日常监控:①积极收集周围商圈分店信息.②调整商品品类.③进货渠道广而深入,稳固与宝洁等大品牌及敏感商品供应商的协作关系.利用杂牌压缩成本,维持低价形象.考虑到总部不可能在第一时间了解各地分店周围商圈情况,将所有商品统一定价无法实现其"比周围商圈其他店低5%"的工作目标,因此家乐福除每期彩页由上海总部统一定价外,其他大部分商品由分店自由定价.