Ⅰ 人力资源调研报告怎么写
针对知识型员工特征的有效激励 内容摘要：在21世纪这个信息经济的时代，人力资源管理的心是知识性管理。随着重心上的转移，人们重新开始研究人力资源管理的要对象，这一领域随之出现了一种新的“三角”。所谓新的三角，即知识型员工、知识工作设计和知识工作系统，这三者成为未来企业人力资源管研究的核心对象。在此，笔者仅选取“知识型员工”作为分析重点，力求从知识型员工的自身特点出发，探讨一下如何对其进行有效激励的问题。 关键词：知识型员工 激励 心理成本 “知识型员工”这一概念的界定 早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledge worker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技術知识提高工作的效率。 “知识型员工”自身特征分析 知识型员工的心理特征分析 实现自我价值的强烈愿望 相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。 强烈的个性 知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。 高度重视成就激励和精神激励 在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 知识型员工的能力特征分析 具有相应的专业特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因此知识型员工大多具有较高的个人素质。 突出的创新能力 创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。 具有很高的工作自主性 知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。 知识型员工的工作及工作行为特征分析 工作过程难以实行监督控制 知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。 工作成果不易加以直接测量和评价 知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。 知识型员工的流动特点分析 流动频繁 据哈佛企业管理顾问公的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。知识陈旧周期的缩短，促进了知识工作者流动的加快。而知识型员工追求自我增值的动机使其具有较高的流动意愿。同时，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从一个侧面加速了知识型员工的流动。 流动方式多样 随着人才流动的日益频繁，其流动方式也层出不穷。如考任制、兼职制、交流制、优惠制、轮换制等等。 流动失衡 由于世界经济发展的不平衡性，导致许多发展中国家或地区的人才流向发达国家或地区，知识工作者移民比重增大成为近几年来人才流动的一个重要特点。 关于对知识型员工进行有效激励的主要途径与方法 对知识型员工自身存在的特征，对其进行有效激励的途径和方式显然有别于一般性员工，主要分为以下几个方面： 针对知识型员工心理及能力特征的有效激励 积极创造个体发展空间 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现的机会与空间。 树立企业与员工合作伙伴关系的理念 该理念承认知识型员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应。比如，知识型员工参与管理决策制定的过程、员工持股或股票期权的激励式等等都能在一定程度上满足知识型员工的自主权要求。 委以重任的激励方式 委以重任也是激励知识型员工的重要途径。在管理知识型员工方面，企业对其委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。 建立自我管理式团队 由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。 补充： 尽管 知识型员工 的工作特点是很难用统一的标准进行衡量与考评，但关键在于其是否认为所得到的待遇是公平的。应该说，这一点在知识型员工中达成一致的难度或许比一般性员工更为小一些，毕竟，他们自身的 理性思维 能力以及较高的对事物的判别理解能力是不容忽视的一个重要因素。 针对知识型员工流动特征的有效激励 报酬结构的多元化 这主要是针对企业高级人才的一种激励制度，为的是达到 企业行为 的长期一贯性。 年薪制 是企业高级人才收益的常见形式，但有其一定的局限性，因此目前企业高级人才的报酬主要是由年薪（基本工资）、年度或短期奖励计划、正常 福利计划 、高级经理人特别福利计划、以及长期奖励计划构成。国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股 期权 ”。 营造一个充分沟通、信息知识共享的环境 建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了知识型员工的知识，另一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。 职业生涯管理 开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。例如， 惠普公司 在 因特 网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司 员工流失率 远远低于其主要竞争对手的一个要原因。 实施内部流动制度 某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。 在当今这个知识、信息要素起决定作用的时代， 企业核心竞争力 的获取和维持将越来越多地依赖于知识型员工的创造力。尽量减少优秀人才的流失并激励知识型员工，促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力是 人力资源管理 上一个十分重要的课题。总而言之，任何的激励手段都必须从知识型员工自身的特点出发，遵循“ 以人为本 ”的根本原则，才能真正地满足员工的内外在需要，从而使其完全融入企业的文化中，随着企业一同成长发展，达到员工利益与企业利益真正意义上的“ 双赢 ”。
Ⅱ 自考人力资源本科管理系统中计算机应用和市场调查与市场分析可以只考一门吗
是的。来
自考人力资源本科管理源系统中的计算机应用和市场调查两门课可以自由选择考一门，只要这一门考过了，另一门就不用考了。这是自考本科此专业的规定。
企业管理专业人力资源管理方向在系统讲述企业管理知识的基础上，侧重于企业人力资源管理应用中规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等六大模块实践知识的学习，理论和案例相结合，旨在培养企事业单位及其咨询机构等人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作的专门人才。
Ⅲ 人力资源市场调研报告
上网络文库看看，那东西不少，我经常下！
Ⅳ 人力资源状况如何分析
人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
（一） 人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二） 人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三） 工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四） 年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
（3） 组织人员工作的体能负荷。
（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
（五） 职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
（2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
（4） 出现官僚作风，星辰官样文章。
Ⅳ 今才发现自考公共关系专业的《市场调查》比人力资源管理的《市场调查与市场分析》容易，后者有回归方程题
公共关系确实比人力资源容易
Ⅵ 如何做人力资源的市场调研
首先应该先了解所在企业的人力资源规划情况吧，既然你是管理专业毕业专的学生，就该从全属面来考虑问题，比如公共关系、运筹等方面，宏观的看市场，微观的分析企业！
在人力资源方面，有人员的招聘与配置、培训开发、劳动关系、薪酬和绩效等多方面内容，可以调查的方面太广了，看看自己具体做什么事，擅长什么，把自己擅长的表现出来，我觉得就差不多了