小肥羊市场定位

1. 肉制品品牌营销的肉制品企业营销策划

从品牌来说，涌现出了母亲、棒棒娃、皓月等品牌；从产品形态来说也有肥牛、酱牛肉、牛肉干、牛板筋等加工深度不同的产品；从终端看，在北京等一线城市，许多大型商超都为牛肉制品专门开辟了货架，棒棒娃等品牌也相继开展了促销等推广活动。但对比猪肉制品行业，尽管牛肉制品有着高营养、高价值的先天性忧点，可由于消费链管理发生了本质问题，注定短期很难实现大面积的市场容量和消费井喷。
首先从消费方式来讲，如前述，猪肉制品依托的一种世界通用的深加工技术，并通过多形态的产品全面介入了消费者的生活日常。牛肉虽然其也有多形态的产品，但第一、无论肥牛还是酱牛肉，其只是牛肉传统价值的继续，就算相当企业在强调自己产品的绿色，同样只是让消费方式、消费价值增值，而不能如猪肉制品那样，完成用一种新消费方式介入消费日常，从而引发消费的革命，因此，这两种产品的附加价值空间非常有限。第二、牛板筋等休闲食品虽然在一定程度上突破了日常食品的限制，进入了一个新消费空间，但休闲食品本身的市场容量目前仅为200——300亿元，与猪肉制品的数千亿元相比根本不可能同日而语。
这里值得一提的是养生堂的母亲牛肉棒，从养生堂的相关资料可以看出，在策划该品牌时，养生堂公司似乎已经注意牛肉制品进入休闲食品品类市场的限制，所以从概念、定位，其一直在规避休闲食品的烙印，希望母亲系列食品能成为“辅助食品”，并命中了消费者尤其是青少年消费者的健康等不可能不关注的问题。但遗憾的是，母亲对日常必需生活方式的关注策略并没有体现在其产品模式上，无论是产品形态，还是产品价格，最终在消费市场中，其还是被作为休闲食品货架上。
当然，在消费方式、消费空间的遗憾之余，母亲等牛肉制品至今也没有出现真正对公众市场有影响力的一线品牌，就算母亲，就算皓月，包括福华等，只能在少部分市场，少部分人群中产生吸引。而缺乏了品牌势场，也就意味着牛肉制品就在一定程度丧失了消费面积和消费频率，所以，牛肉制品没有成为《水浒》中“来二斤牛肉”的高频率消费品。只能抱着高价值在少部分的场合默默无闻的作为一道菜品活着。
而要挽狂澜于市场，李明利本人认为，牛肉制品也许还得在消费方式、消费空间等层面上，从技术、产品等方面做出更多变革，更多努力，以和更多其他品类产品一道争夺放在消费者心中那块架子奶酪！
小肥羊 除了原料还有什么
羊肉目前看来是肉制品中市场份额最小的品类，但猪肉制品相比，其有着更长的历史积淀。北京东来顺老字号屹立百年不倒就是明证。其采用内蒙羊制作的羊肉品长期以来一直脍炙人口，而内蒙的羊肉片也先后诞生了草原兴发、小肥羊等品牌，并长期支撑着众多的餐饮企业和消费者的胃口。
羊肉片作为一种消费方式，随着电饭锅、电磁炉等工业产品的大面积普及，也随着小肥羊等品牌的强势崛起，近些年来在消费宽度上得到大面积拓展。但受到季节限制，受到羊肉本身的口味限制，羊肉制品的深度和消费价值却受到了限制。
从小肥羊、东来顺的品牌营销来看，虽然羊肉片一直是其核心产品，但支撑起高价值的不是新的消费方式，而是原料的优质。尤其小肥羊，其发展核心动力，甚至都不是羊肉制品本身的吸引力，而是创造了火锅的新式吃法。
实际上，从肉制品乃至大众主流市场的表现看，原料真正起作用是在一个产品市场经历技术革新和品牌塑造后，进入产业链营销时，如乳品行业。而在羊肉制品行业，尚未有创造新消费方式、新消费价值、空间的新技术，也没有真正靠羊肉制品影响羊肉制品良性发展的品牌而直接开始强调原料的优质，这在一定程度上突出了羊肉制品市场的变形，也直接决定了羊肉制品的市场容量。
而这时，就算有产品忠诚，也只是浅度的忠诚，毫无附加价值可言。
禽肉 路在何方
因此，从以上产品市场看，禽肉市场作为我国肉制品市场的亚军，应该能有所改善，但实际上，我国的禽肉制品市场恰恰是消费链管理最不完善的。
从产品形态上，大多继承了百年乃至几百年前的做法，唯一的消费价值是增加了包装，以更方便消费者的使用。
从品牌来说，各地往往各自为政，都有自己的区域品牌，但同样存在着“区域”特色烙印太重的弊端，一旦走出区域，就连全聚德这样有全国知名度的品牌，都无法实现众口难调。其他更加可想而知。
所以，从某种意义上，禽肉制品市场根本提不上新的消费价值、消费空间，根本上就是一个尚未真正介入消费者现代消费理念的市场。市场中的企业往往为背负“世界鸭王”但在市场看不到踪影的华英，在一个区域市场有一定知名度但实际上只是靠规模、靠冷链等赚钱的华都、双大们，或者是一走出区域市场就失败的金凤们所占据着。
当然，从另一个角度说，正是因为禽类市场被一群没有真正核心竞争力的企业占据着，正是因为禽肉制品尚未能真正创新性地介入现代消费，正是因为羊肉商没找到自己的消费技术支撑，正是因为牛肉制品画错了蓝海，所以肉制品市场才有了将来。
首先，随着我国消费生活水平的提高，消费结构也必然要产生变化，而这正是羊肉、鸡肉特别是牛肉制品企业的机会。
其次，从企业来说，随着国内市场日趋活跃，而国外市场的不稳定因素日趋增多，国内国外两个市场都要抓日益成为大多企业的共识。
只要这种共识与一种技术，与一种战略形成契合，一个新的肉制品市场也就随着而生了。
所要注意的是，无论是什么样的技术，无论是多么有实力的企业，在李明利本人看来，在一个顾客、竞争导向的时代，只有牢牢抓住消费链管理这个母题，用技术对应消费方式、消费价值和空间，用品牌对应消费广度和深度，用产业链管理对应消费忠诚和美誉度，并不断用良好的管理流程促进消费链管理良性循环，企业才可以创造顾客，并因此而最终能屹立在市场的江湖中于不倒！

2. 小肥羊是哪个国家的

中国“小肥羊”稳步走向大世界

内蒙古小肥羊餐饮连锁公司成民族餐饮企业国际化标杆

今年7月，20多家外国投行经过近一年的角逐，其中欧洲最大的投资机构3i集团以及普凯基金胜出，成为内蒙古小肥羊餐饮连锁公司最大的战略投资者，并投入资金2500万美元

。出于对中国餐饮行业前景的看好，3i集团把入股“小肥羊”作为一项长线投资。作为第一家成功引入国际资本并酝酿上市的民族餐饮企业，使“小肥羊”再次成为业界的焦点。

自2001年至今，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司已连续4年跻身中国餐饮百强企业的第二名，仅次于历史悠久、拥有肯德基、必胜客等著名品牌的百胜（中国）投资有限公司。2005年，“小肥羊”更是创下了45.7亿元的销售收入。辉煌的成绩，令人非常好奇：“小肥羊”在创业之初，如何从消费者有众多选择的中餐行业中脱颖而出？成为领跑者后，“小肥羊”又将怎样保持领先？

成功定位闯出传奇之路

和许多企业一样，“小肥羊”也是在成长中不断前进，在前进中不断成长。1999年8月8日，“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”的前身“小肥羊酒店”在内蒙古包头市诞生了。虽然小肥羊酒店的开业并没有引起太多人格外的关注，然而正是这样一个名不见经传的小火锅店演绎了其日后叱咤风云、疾速扩张的传奇发展历程。

小肥羊酒店从开业之初就定位了自己的经营特色，即“不蘸小料涮肥羊”。所谓“不蘸小料”就是让占据了餐桌千百年、配料繁琐的小料一族，从人们的视线中消失了，取而代之的是更完美的锅底汤料。小肥羊汤料中有桂圆、草果、枸杞、党参等几十种滋补调味品，桂圆补益心脾、补血安神、生津液、润五脏之。枸杞明目、润肤、乌发、美颜。党参减少胃酸分泌，保护胃粘膜可以抗御胃溃疡，对抗衰老有所帮助。草果味辛、温、无毒，治心腹痛，止呕补胃，下气，消酒毒。……各种滋补品相辅相成，对身体有极好的滋补作用。事实证明集多种滋补品为一体、经严格按比例研配而成的小肥羊火锅汤料长期食用有多种滋补功效。而且在涮羊肉的时候既去掉羊肉腥、膻味，同时又保留了其味道的鲜美。集色、香、味、补于一身，这种食法较传统的沾着小料涮羊肉更便捷、更科学、更美味、更有营养。这种消费理念完全适合了现代人所追求的时尚餐饮理念，开始风靡饮食界。1999年10月，“小肥羊”第一家连锁店开业，同时成立了小肥羊物流配送公司，“小肥羊”以星火燎原之势迅速走红全国。

标准化后厨保证口味统一

做连锁店，口味的统一是非常关键。为保证小肥羊火锅汤料的口味，小肥羊公司对原材料进行严格的要求，以保证火锅汤料始终如一的品质：葱段的长短要求一致、辣椒的产地质量必须保证、大蒜也选用同一品种，且入锅的蒜瓣大小一致，不能有质量上的瑕疵。草果、桂圆、枸杞等要求颗粒均匀、质量优良，甚至连入锅的红枣也要求大小一致，不得以次充好，达不到要求的配料绝不允许使用。

“小肥羊”的羊肉来自国际生态环境保护圈内的锡林郭勒大草原，锡林郭勒大草原是世界闻名的四大草原之一，是中国惟一被纳入国际生态圈的无污染草原自然保护区，也是内蒙古草原的主要天然草场。这里的植物种类十分丰富，这里的天清爽得看不到一丝阴霾，这里的水纯净得滤不到一点尘埃，这里的草绿得找不到一分杂色，……这样环境下成长的羔羊，肉质的鲜美可想而知！而且“小肥羊”所用的羊肉，只选用驰名肉羊品种“乌珠穆沁羔羊”，是只有六个月龄的羔羊肉，其特点是肉质鲜嫩、不腥不膻，在选肉的时候又只用羊身上精选部位，这样一只羊就只有十公斤左右的精肉被使用。“小肥羊”肉卷制作更是有极严格的标准，任何一个环节做得不到位都不能通过最后的检验。

“小肥羊”凭借其“不蘸小料涮肥羊”的特色，“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”的品质以及工薪阶层的价格定位，在一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。在全国各地的“小肥羊”分店里，等位是每天必然上演的一幕。就这样，“小肥羊”店里的每一张桌子都不停地翻台、翻台、再翻台……至此小肥羊品牌开始走进千家万户、走进了消费者的心里。

整合品牌发展迈向国际化

短短7年，“小肥羊”红遍全国，更加开始向海外扩张，但也惹来不少假冒伪劣的“小肥羊”充斥市场，成为消费者的心头大患。

2001年商标法修改前，商标局曾驳回“小肥羊”的商标注册申请。这严重影响了“小肥羊”的品牌维护，假“羊”横行严重扰乱了小肥羊的经营秩序，侵害了消费者的权益。由于“小肥羊”三个字的店名不受商标法的保护，使得打假无力。2001年2月1日修改后的商标法出台。根据商标法的新原则和“小肥羊”的实际情况，商标法评委认为在案证据已经证明，“小肥羊”商标经内蒙古小肥羊公司实际商业使用，产生了显著性的事实，符合商标法的规定。“有法可依”后，“小肥羊”开始了全面的品牌整合。

在品牌整合中，“小肥羊”把诚信、祥和、友善的“羊文化”作为一大特色，统一理念，统一形象，统一服务。全国700多家连锁店，无论是内蒙古大本营还是各地分店，顾客都会看到门店上有一只可爱的小羊微笑着欢迎客人。其任何一个店，体现的都是“三统一原则”：汤料羊肉标准统一，服务管理统一，视觉形象统一。消费者对“小肥羊”品牌的正确认知得到提升，不仅在相当程度上有利于“小肥羊”清理市场上的假冒伪劣者，也有利于“小肥羊”继续健康发展。

现在，“小肥羊”已形成了以总部包头为中心，呈放射状辐射全国的连锁店超过700家，拥有3个全资控股子公司、5个分公司、1个物流配送中心、6个省级总代理（代理8个省）、6个市级代理，并在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请注册了“小肥羊”商标。2004年，“小肥羊”进军香港，独特的滋味同样令港人倾倒，短时间内就开设了4家分店；而今年在澳门、台湾各开设的第一家分店也取得令人欣喜的成功。目前，“小肥羊”已经选定香港为其上市地点，预计将于2008年上半年完成上市。

“小肥羊”成功走向海内外的原因，不仅在于“小肥羊”发挥自身特色、立足资源优势，也在于“小肥羊”人敢为天下先的雄心壮志。就在全国百年、几十年的老店仍在当地稳扎稳打，做着本地“旗帜”的时候，“小肥羊”却在很短的时间内，将“旗帜”插遍全国，走向世界。

“小肥羊”大事记

●1999年8月，小肥羊酒店成立开业。

●1999年10月，小肥羊第一家连锁店开业。

●1999年10月，小肥羊物流配送公司成立。

●2002年1月，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司深圳分公司成立。

●2002年3月，荣获“全国餐饮百强企业第二名”及“中国连锁百强第31名”。

●2002年8月，小肥羊公司通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证和国家绿色食品认证。

●2003年1月，小肥羊调味品研发、加工基地建立。

●2003年11月，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶市开业。

●2004年1月，小肥羊总公司及旗舰店、样板店—小肥羊大厦落成开业。

●2004年1月，小肥羊香港控股有限公司成立。

●2004年5月，入选包头市民营企业20强，排名第一位。

●2004年6月，小肥羊铜锣湾店在香港开业。至此全国32个省（市）地区全部有了“小肥羊”。

●2004年9月，以全国惟一一家餐饮企业身份跻身中国企业500强，排名第451位。

●2004年11月12日，“小肥羊LIT�TLE－SHEEP及图”被认定为中国驰名商标。

●2004年12月，小肥羊家庭装火锅汤料产品正式上市，标志小肥羊调味品系列产品，进入快速消费品流通领域。

3. 如何做好餐饮管理

找 问 题
找问题做管理一定要从问题出发。德鲁克说：“如果一种管理不能解决问题，这种管理就没有任何意义。”找问题并不是一件容易事，并不是所有的问题都是问题，能找到真正的问题、瓶颈的问题，是实施管理的前提和第一步。有不少管理者缺乏问题意识，既看不出问题，心里也没装着问题，更找不准带全局性和根本性的问题。
做 分 析
找到问题之后，要运用系统思考进行分析，评价这个问题的风险，找到造成这个问题的根本原因。日本丰田的连问五个为什么，就是要求管理者找到问题背后的问题，以便从系统上根源上去解决问题。因为当人们看到房间地面淌了许多水时，往往首先去扫水，而不是首先去关掉水龙头。管理者必须养成分析问题的习惯，不断提高分析问题的能力，不会做分析，就无法做决策。
定 方 案
思虑分析之后，要确定解决问题的方法，并制定可操作的实施方案。有方案才能施行，才支持执行。中层以下的管理人有一个很重要的能力，就是为战略找方法，为目标做方案。在这个过程中，我们可以看到一个管理人是不是务实深入、度变善法，是不是能用众智、破执精进。先有工作计划、资源计划、组织计划，即先有方案，再去做事，才更有效率。
看 结 果
方案实施之后，就要用结果来验证过程方法是否正确有效。所以，一定要客观地评价结果，用数字和事实说话。对于效果显著的方法，应该及时在企业内传播，与更多人分享，甚至固化为规范流程。如果效果不甚理想，就应该进一步思考分析是否准确，方案还有哪些不足。

4. 我们比较出名的小肥羊火锅也被肯德基收购了，不知道台湾有什么知名的餐饮连锁企业

不是小肥羊太糟糕，是它太好了(分店多，甚至连美国也有分店)，所以才被收购。再说收购的不是肯德基，而是肯德基的母公司。

这就好比联想为啥没事要买IBM的PC部门，一定是有利可图才会行动。

至於台湾规模大的餐饮知名连锁企业不多。王品集团应该算得上是箇中翘楚，旗下有十个餐饮连锁品牌，较知名的有：王品牛排、西堤牛排、陶阪屋、品田牧场。

5. 中国快餐品牌排行50强是什么

2019年快餐品牌排行榜，是中国品牌网根据快餐品牌口碑、品牌产品质量、品牌实力等多种大数据分析,为广大网民推出具有参考价值的快餐品牌排行榜单分别有：勾魂凉皮、海底捞、真功夫、永和大王、小肥羊等。

1、勾魂凉皮

勾魂凉皮是陕西传统风味快餐优秀品牌。品牌汲取陕西2000多年的饮食文化精髓，融合现代化的餐饮技术和餐饮管理系统，以及先进的健康养生理念。

4、永和大王

永和大王是台式风味的精致快餐。在全天任何时段，为你提供美味、物有所值的台式风味产品，以及贴心的服务，所以你可在每日繁忙中，来店享受轻松的一刻。

5、小肥羊

小肥羊成立于内蒙古包头市，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司自1999年8月起，以经营特色火锅及特许经营为主业，兼营调味品研发及销售。2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市。

总结：

据中国烹饪协会权威数据显示，中国餐饮产业规模已突破4.3万亿，中国餐饮行业实现销售总收入28765亿，同比增长9.4%，餐饮收入占社会消费品零售总额的比重达11%。

是国民经济中增速最快的行业之一。数据显示，我国快餐占整个餐饮市场份额的26%，其中，78.9%是中式快餐，占比优势非常明显。

6. 餐饮连锁企业存在的问题及其发展途径以85度C为例

我给你一篇，你参考一下，应该会有很大帮助的：

中国连锁餐饮发展状况及个案存在问题浅谈

1. 中国连锁餐饮发展状况
1.1 近几年中国餐饮业整体发展状况
随着我国国民经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。2006年1-2月份，住宿和餐饮业零售额合计1760.2亿元，比上年同期增长13.1%，其增幅高出社会消费品零售总额0.6个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%。2006年我国餐饮业的发展态势良好。
1.2 2004年中国餐饮企业100强
排序 企 业 名 称 企业性质 经营业态 营业额(万元)
1 中国百胜餐饮集团 外资企业 西式快餐、休闲餐饮 1186879
2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 股份制 火锅 433000
4 上海锦江国际酒店股份有限公司 股份制 综合餐饮 268256
5 北京小土豆企业（集团）有限公司 私营 中式正餐与快餐 183600
6 重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司有限责任 火锅、宾馆餐饮 126531
7 重庆市德庄实业（集团）有限公司 有限责任 火锅 122760
9 中国全聚德（集团）股份有限公司 国有控股 特色酒楼 99300
10中山市海港饮食娱乐管理有限公司有限责任 特色酒楼 95290
23 马兰拉面快餐连锁有限责任公司 有限责任 中式快餐 48299
52 天津狗不理包子饮食集团 国有 特色酒楼、中式快餐 21000
1.3 连锁餐饮整体发展状况
从上述排名可以看到，排名靠前的餐饮企业大多都是连锁经营。我国餐饮企业开始重视品牌优势的塑造，注重企业规模的扩大，注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张，市场的需求中体现出科学饮食的时尚。
中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲，快餐、送餐外卖、火锅连锁店、团体供餐发展迅速，连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式。
1.4 举例说明
1.4.1 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 由于中国百胜餐饮集团是外资企业，所以小肥羊连续三年（2002-2004）是中国餐饮百强中当之无愧的“中国冠军”。内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司创建于1999年8月，到2004年底拥有三个全资控股子公司、五个分公司、一个物流配送中心、六个省级总代理（代理八个省）、六个市级代理、 703家连锁店。公司直营及特许连锁经营的“小肥羊火锅店”遍布了全国 32 省市（包括香港地区），2003年进入海外市场，在中国香港、美国及东南亚等地开设了六家连锁店。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业 500 强”等三十多项荣誉，入选2005中国成长企业100强，位列餐饮企业第一，成为“2006中国最具影响力财富企业”。
1.4.2 中国全聚德（集团）股份有限公司 “全聚德”被誉为 “天下第一楼”，从1864年（清同治三年）始建以来，至今已逾140年。 1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，是中式正餐跨国连锁经营的企业集团。
全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断的探索和实践，已在国内外拥有60余家连锁企业。企业现今发展方向是直营回归。 2005年5月中旬，中国全聚德（集团）股份有限公司与北京联合大学旅游学院联合创建全聚德餐饮管理学院，为集团输送人才。
1.4.3 马兰拉面快餐连锁有限责任公司 1995年，马兰拉面快餐连锁有限责任公司成立。在第三、四、五、六届全国中式快餐研讨会上，马兰拉面受到了国内贸易局领导和与会者的高度肯定，被认为是"国内连锁店最多的中式快餐"、"有可能最先走出来的中式快餐"。 2000年11月，经中国连锁经营协会首次在全国组织的权威调查统计及专家评选 ，"马兰拉面"被评为全国特许经营优秀品牌之一，是中国餐饮业发展中式快餐最成功的企业之一。截止2002年底，在全国建立连锁店436家，其中直营店134家，加盟店302家，海外3家。
1.4.4 天津狗不理包子饮食集团 加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，狗不理的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个包子。据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津狗不理为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。

2. 中国连锁餐饮发展中出现的负面现象
2.1 小肥羊
虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。2003年开始，小肥羊开始十分明显的感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。
除此之外，虽然小肥羊火锅店遍及全国32个省，但有一些店的生意并不好。比如成都市的小肥羊火锅店，笔者曾亲自前往，尽管推出了吃100送50的优惠活动，但吸引的客人并不多。笔者认为，是饮食差异使小肥羊在成都没有市场，小肥羊自身也有选址不当和宣传方面的责任。
策略：从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧的进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市。
2.2 "全聚德"败走深圳与"狗不理"杭城失宠
当百年老字号"全聚德"在深圳开店时，它那位于深圳市中区雕梁画栋的门牌着实让深圳人眼前一亮，也曾一度宾客盈门。但半年后，客流减少，生意渐淡，几乎入不敷出。为拢住客人，他们推出了20元的自助早餐，但以失败告终。一年过后，这家分店大门紧闭，由于拖欠房租被起诉，门上已贴上了法院的查封条。尽管引起了全聚德集团的高度重视，派出骨干赴深"救火"，采取了一些挽救措施，但亏损局面积重难返。后原杏花村酒家以拖欠房租为由将深圳全聚德告上法庭，其深圳地区的原料供货商闻讯后也纷纷起诉。在这种情况下，深圳全聚德被迫申请破产。
当杭州南方大酒店创下日销包子1万多只的新记录时，杭城狗不理包子店却将楼下三分之二的营业面积出让给服装企业。尽管营业面积大大缩小，可杭城"狗不理"依然是"门前冷落车马稀"。 杭州狗不理包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段，包子正宗。
策略：狗不理"以其鲜明的特色(薄皮、水馅、滋味鲜美，咬一口汁水横流)享誉神州，而"狗不理"杭城受挫的原因恰恰就是它自身的鲜明特色。 首先，"狗不理"不合杭城市民的口味。其次，"狗不理"不合杭城人生活习惯。其实，"并非因"狗不理"自身不优，而是因市场定位错误。只有做出正确的市场定位，产品才能打开市场。企业要根据自己产品的特点，认真分析并选准公众目标，使产品特点与公众目标特点相统一、相一致。

3. 中国的餐饮连锁发展中值得注意的问题——市场定位要准确，切忌盲目扩张
无论是小肥羊信誉危机，"全聚德"败走深圳，还是与"狗不理"杭城失宠，都可以看到盲目扩张，市场定位不准的问题。
在市场定位中，地点定位是非常重要的。现代饭店的鼻祖斯塔特勒在总结成功经验时有一句至理名言——“第一是地点，第二是地点，第三还是地点。”餐饮连锁经营也是如此，连锁店的正确选址不仅是其成功的先决条件，也是其实现经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
3.1 店址定位标准
餐饮连锁店选址首先要明确定位标准。定位标准包括餐馆业环境的标准化、城市条件和店铺位置及店铺本身的条件。餐饮连锁店为了实现经营标准化，在进行选址时，要注意店铺的营业面积、结构是否有利于实现标准化。城市商业条件影响着连锁经营的发展，比如人均收入水平、交通运输条件、技术设施状况和人们的消费习惯、消费观念等。
3.2 商圈调查
商圈是店铺对顾客的吸引力所达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。首先是商圈的确定，以店铺位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，画出商圈。然后进行商圈分析，对店址进行综合评价和详细分析消费与竞争环境。应考虑的消费者因素有：关于商圈内的人口规模、家庭户数、收入分配、教育水平、年龄分布及人口流动状况、消费习惯等。
3.3 网点布局注意事项
网点布局要深入各消费集中区域，如风景区、商业区、居民区等。此外，还要注意均匀分布，同一连锁公司的分店在区域上不可设置太靠近，以减少内部的相互竞争。而对其他公司而言，就可以同样参与竞争，设分店，提高市场占有率。
3.4 网点分布办法
可以由外而内，由城市周围发展到市中心，由周边城市发展到中心城市。也可以由内而外，或同时间开张数家店以造声势。

参考文献：
[1]巨天中.品牌连锁[M].中国经济出版社，2004.
[2]吴克祥.餐饮经营管理[M].南开大学出版社，2000.

7. 从战略管理角度认识餐饮企业使命

餐饮业的发展离不开过硬的产品，离不开卫生的就餐环境，离不开与之硬件配套的服务，离不开经营诚信，离不开合理的价格……控全局告诉我们这些都是我们经营中必须做到和必须遵循的。
然而，不是这些东西做好了，企业就一定能成。是的，餐饮业在GDP18% 的增长速度中，不凡优秀的餐饮企业，但与中国其他优秀行业相比，我们还是被远远的抛在了后面。就2004年中国百强企业名单中可以发现，只有“全聚德”一家上榜。到2005年也只有两家，又加上了一个“小肥羊”。而且，就区域单店来讲，即使目前生意好的餐饮企业，也难以突破在消费者心中各领风骚三五年的宿命。
那么，是什么决定了一个企业的长久发展呢？又是什么决定了小企业与优秀企业的根本区别呢？也许我们在放眼其他行业的发展时，就会找到答案。
我们有的时候习惯于在同行业之间相互比较，相互学习。是的，我们小的时候可以互相借鉴，可以向中型企业借鉴学习。人家打折，你也可以；人家出一个新品，你也可以照猫画虎；那么中型企业呢？我们知道，大型的餐饮业我们真的还不多，我们如何借鉴？其实我们可以突破餐饮怪圈，去向跨行业企业借鉴一下人家的管理模式，可以向国际化餐饮企业借鉴一下人家的发展思路，向工业化企业借鉴一下人家的工作标准和流程……到最后你会发现，是企业的战略决定了企业的长久发展。
不知您是怎么认为的。不妨我们来共同探讨一下关于餐饮业发展战略的话题。
何学林的一本《战略决定成败》对当前市场上流行的“细节主义”观点给予当头棒喝，他认为，“细节决定成败”的观点是错误的。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义。
于是我们说，只有先做正确的事，后才能正确地做事。这里所谓做正确的事即指战略要正确，正确地做事泛指细节和执行要到位。
是的，我们的店需要把细节做好，我们的产品需要继续锦上添花，做的更好。但是，有的时候我们不知道自己的业绩为什么会滑破，为什么顾客离我们而去？于是我们再次引出“战略”这个话题。

“木桶理论”在中国企业的颠覆和改版，让我们懂得，在中国发展企业，我们不可能做到面面俱到，也不可能把所有的事情都做到完美和极致。我们要做的事情很多，任何一件事情的疏忽可能都会让我们伤筋动骨。然而，决定企业成败的“战略”恰恰是要告诉我们懂得放弃，告诉我们什么事情才是先做得正确的事。
我们有太多的企业往往是核心理念不核心，企业精神没精神，企业使命没使命，什么意思呢？有的企业在阐释企业理念的时候，把能想到的或者他想倡导的东西都表达出来，“创新、敬业、团队、卓越”等等，其实这样反而失去了个性，企业文化如同一个人的个性一样，不可能面面俱到，必然有一种主流的或者核心的理念，你到底是“创新”还是“敬业”？这是企业在进行文化建设的时候，首先要回答的问题。
因此说，没有放弃就没有重点，没有重点就没有战略。
王志纲的一本《找魂》告诉我们什么是一个企业，一个城市的核心竞争力，找到了这个东西就找到了我们的灵魂，这里的“找魂”就是“战略定位”。

让我们一起为餐饮企业找找灵魂吧。
一、 发展战略要以塑造品牌为导向
在过去的二十几年里，我们共同见证了中国餐饮从几块钱的吃饱走向了几十元的吃好，从几十元的吃好走向了几百元，乃至几千元的吃精，吃细，吃营养，吃服务，吃价值，吃环保……我们看到了中国的餐饮从产品的竞争走向了服务的竞争，从价格的竞争走向了环境的竞争，从单店的竞争走向了连锁的竞争，从区域的竞争走向了全国的竞争，从国内的竞争走向了国际化的竞争……我们看到了中国的餐饮从没生意做就做餐饮的低素质老板走到了高素质，高效率，大规模，大投资的集团化运作……征程里的匆匆身影，我们听见了时时传来成功的欢呼，也看到了一个个失败的案例。前两年生意好做的时代已经过去，我们越来越不知道脚下的路应该怎么走，我们感受到了从未有过的压力。好在，一路征伐，我们已经日渐成熟；好在，驻足凝思，我们已开始学习在天天排队的顾客前保持冷静，在欢乐的呼声中不忘忧思，以智慧和理性互相期许，用谋略和远见自我鞭策。我们看到了国际品牌“肯德基”在中国的成功，我们也看到了“星巴克”的胜利。我们已经意识到品牌能给我们带来什么，我们也开始从价格的竞争走向了品牌的竞争。
品牌是国际市场的通用语言，是我们汇集智慧、彰显优势、推动成长的良好媒介。
品牌就不仅仅是一些我们付出过情感和血汗的牌子，商号和商标，不再仅仅是我们曾经反复摩挲念念不忘的图案。品牌，将成为21世纪我们竞争的唯一目标。
品牌是企业的无形资源，品牌是产品或企业核心价值的体现，品牌是质量和信誉的保证，品牌是企业的“摇钱树”。
品牌的升级是名品牌，即名牌。名牌是知名品牌或强势品牌，人们研究品牌，正是为了帮助企业创立名牌，利用名牌，我们希望通过对名牌的研究使人们充分意识到名牌的作用，形成名牌意识。名牌的伟大作用是在它的名牌效应，名牌以此为基点，带领着产品、企业、社会进步、发展。名牌作为企业资产在市场开拓，资本扩张，人员内聚等方面都会给企业带来影响，使企业拥有成功的法宝。
就拿“麦当劳”“肯德基”说吧，刚筹备的大型商场和大型超市更喜欢给这些大品牌合作，为什么呢？可能考虑更多的恐怕是品牌的影响力了。
在中国“肯德基”的发展战略是“为中国而改变”。正是因为科德基在不断坚持“本土化”的服务理念，坚持“本土化”的健康观念，坚持“本土化”的产品更新，这样的发展战略，使得“肯德基”在短短的10多年间开设了1300家连锁店，成为中国最大的餐饮连锁机构。在这“为中国的变化”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者。
相反，“麦当劳”则没有那么幸运。忽视中国文化与美国文化的区别，全球统一的宣传策略，品牌定位从原来的青少年转化成儿童的不准确定位，使得“麦当劳”业绩一直不及。不但在中国，在欧美市场也不尽人意，股票缩水75%，并且关掉了250家经营不下的店铺。再加上近期关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。从专业角度看，麦当劳在应对事件时采取的回避推诿表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板，这对一个著名品牌来讲是十分致命的。 在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，占20.71%。堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。所以，尽管今年也制定了在中国市场发展100家连锁店及开发“与中石化结盟的高速公路汽车餐厅”的战略规划。然而，面对发展凶猛的“肯德基”它仍然显得很被动。
我们可以看清楚，品牌要素构成中除了知名度外，还有美誉度和忠诚度。提高知名度不应该是企业品牌塑造的惟一目标，真正能成为品牌长远发展动力的不是知名度，而应该是美誉度和忠诚度。通过炒作、事件营销取得较高知名度之后，中国企业更应该开始注重品牌美誉度和忠诚度的建设，使自己的企业从知名名牌走向知名品牌。
品牌美誉度和忠诚度包含优质的产品，完善的服务、健康的品牌形象和消费者的良好口碑等等因素。因此，中国餐饮可以学习农夫山泉“为奥运会捐赠一分钱”等公益形式的行销方式，多做一些社会公益活动，多为消费者实实在在做一些事情，从而在消费者心目中进一步提升其品牌的美誉度和忠诚度。
“学我者生，象我者死”，这是国画大师齐白石老先生的名言。模仿别人，往往只能学到表面上的一些东西。但作为餐饮业来说，倒是可以学习学习像这些大企业的品牌运作之道。
二、 发展战略要以顾客为导向
“顾客至上”“用户至上”可能是企业人常用的口头语，也许还有很多人将其写进了企业文化之中，作为战略的一部分。口口声声说顾客至上，行动上却和说的不一样。就拿星级宾馆来说吧，夏天外面35度的温度，房间却只有15度，员工穿的西装，当然不冷，但是顾客却受不了。这是典型的以自我为中心。
前一个时期，有不少的企业把做CI工程作为企业制胜的法宝。
有人说CI是一种企业差别；有人说CI是一种形象传播；有人说CI 是一种企业经营战略；有人说CI是一种为企业改头换面、换血强身的方法；还有人说CI是一种可视的文化……众说纷纭。其实，CI有战略性、系统性、差别性、标准性和可传播性的特点，应把它看成是将企业从表面视觉到深层次进行合理规划、重塑和整合的系统工程。
而CS则是一种有效的经营战略，它要求企业通过发掘自身经营范围内产品和服务达到顾客满意的标准，实现其经营个性化，做到让顾客在接受该产品和服务后达到满意状态。可以说，CS能够使企业经营彻底走向顾客导向，它构成企业竞争力的实质内容。因为在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永久的。
“CI”是以“企业中心论”为出发点和战略重点的。仍然停留在推销观念阶段，重视通过有效的CI表达，推销产品与服务，推展形象，千方百计让顾客识别企业，喜欢企业，追求的结果是市场占有率和利润最大化，反映的是企业价值，未能跳出“企业主导理念”的怪圈。由于CI所反映的营销文化明显落后于时代，加之很多企业在具体操作中的失误，造成CI有形无魂，只成为企业的包装术，其效用不断递减，顾客已经反感令人眼花缭乱的视觉冲击和广告宣传。同时，也将企业带进了陷阱，由重经营变为重形象，由重商品质量变为重商品包装，由重服务质量变为重服务形式，金玉其外，败絮其中，造成“一流形象、二流产品、三流市场”的不正常局面。
CS则是以“顾客中心论”为出发点和战略重点
CS把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度，围绕顾客进 行产品开发、生产、销售、服务。这种立足于顾客的营销策略，追求的结果是贡献，反应的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。尤其是CS把顾客进行科学分层，即分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客，把重点放在巩固老顾客(忠诚层顾客)上，不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对顾客研究的细化和服务的针对性。同时，CS对“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费了企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。
因此我们说，餐饮业发展战略应以顾客为导向，自我退后为原则。
三、 发展战略要以柔性管理为导向
工业化企业管理以物为主，以流程为主，以标准为主，正像管理学家“泰罗”所言，“人是机器的附件”。可是在现代企业管理的不断升级中，工业化企业的管理主题也开始从“物”转向了“人”，从“机器”转向了“人”。从“刚性管理”转向了“柔性管理”。
然而，作为“社会餐饮”来说，我们“软性”（而非“柔性”）的东西太多了，以至于，想硬的时候，却硬不起来，该坚持原则的时候，却坚持不起来，该执行的时候，却执行不下去。有很多人在合资企业里尽管工资很高，却做不下去，原因很简单，就是因为合资企业的管理太严了，我们无法接受。
严格的讲，现代企业的管理就是对人的管理。人既是管理的主体，也是管理的客体。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。而所谓的刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织权进行的程序化管理；所谓柔性管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神气氛进行人格化管理。
那么究竟我们应该怎样去面对我们这一代的员工呢？
作为目前餐饮业来说，员工大多是独生子女，我们面临的正是独生子女的一代，我们面临的正是高学历的一代，我们面临的正是服务员短缺的一代……
我们所面对的这样一个员工人群与我们所有时期都不同，同时我们也面临着前所未有的挑战。这一代的员工在家都不经常干家务，现在要面对一天十几个小时的站立工作。在家里，父母亲让着，什么都不让锻炼，什么都由着他们的性子，在家里家长仍视他们为小孩。可是，现在不是在家，是在工作，工作就有工作的要求，工作中难免会出现错误，也难免会遭到批评。正是这个时候是他们走向社会最难越过的坎，我们知道，这是在教育他们怎么做人，对以后走向独立有好处，可是他们却不以为然。有的时候他们在性格上显得很脆弱，自尊心也容易被触动。甚至有的时候，对他们来说几百元的押金都可以不要，第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了。原因很简单，不高兴去就不去了；有的时候，他们不在乎工资的多少，就因为这里有一个她最好的朋友；有的时候他们更不在乎罚款和开除，似乎开除和罚款在他们那里，几乎是无效的管理；他们追求的是工作开开心心，快快乐乐。只要工作愉快，他们可以不在乎一切。
其实，说到员工第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了，这样的事情是我们许多店里经常会发生的。这正是缺乏“柔性”管理的结果。我们有完善的人事制度，有完善的管理条例，有印制成册的《员工手册》，可是你不了解员工的心理，缺乏与员工无障碍的沟通，你们之间就像有些父母，与子女之间出现了不可逾越的思想鸿沟和观念上的代沟。这就要求我们管理人员必须用不同的角色扮演来管理你的员工，有的时候我们是领导，有的时候我们是管理人员，有的时候是老师，有的时候要放下架子当员工为兄弟姐妹，作为餐饮业的员工年龄普遍比较年轻，所以有的时候则要当他们的家长……蒙牛的老总“牛根生”说了一句话虽说不是太好听，但词能达意，也说明了一些问题，他说：如果你对待你的员工能像对待你的儿女一样的话，他们都会叫你爹。
所以，我们管理员工不仅仅是制定一系列的管理制度，更应该从人生观，价值观的角度来引导员工，用心付出，尽可能与员工的距离拉近，使用你的人格魅力来感动员工，来影响员工，影响你周围的所有人。有人说“感情”投资的回报是最大的。我相信只要用心，员工的离开你是会有预感的。
就拿“郑州京福华”来说吧，他们发明了一种员工“心情本”的柔性管理方式，就是员工心情日记，他们要求每个员工必须建立一个“心情日记本”记下每天自己的心情，每天在下班后，将写好的“心情日记本”放在一个指定的地方，所有人的日记本都由管理人员批复。这样，当员工在工作遇到的问题或者心情不太愉快的话都会如实地或发泄的写进日记本中，管理人员用批复来给员工解答问题或作心理调整，如果用写的方式不能调整的话，管理人员必须亲自找到这位员工面对面地进行沟通，化解心中的疑惑。久而久之，员工养成了一种习惯，有什么事情都愿意写进日记中，他们知道，通过这种方式能够把自己的事情解决。当然，写进日记里的多半是好事，他们心情愉悦的话，在日记本表扬自己的同事，表扬自己的领导，抒发自己的感情，写工作的心得……
中医讲究“通则不痛，痛则不通”，京福华通过这种方法打通了管理人员与员工的沟通渠道，收到了非常好的柔性管理效果，其中一家连锁店坚持使用此种方法三年，开业时的150名员工，三年店庆的时候仍有120名老员工，这在当今员工流动非常大的餐饮行业来说，不得不说是一个奇迹。
所以，我们的管理更应该以引导和启发的柔性管理为主。多表扬，多赞美，多激励，多沟通……
再回到开头，我们所说的“柔性”管理不是“软”性管理，我们所说的“柔性”管理，更不是不需要“刚性”管理。
刚性管理和柔性管理两者是相互影响和渗透的。刚性管理是管理的基础和前提，没有刚性管理规章制度的约束，工作必然会无序，混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理则是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围来启发、引导、支持员工工作的一种方式，缺乏柔性管理，再好的刚性管理制度也难以深入。
然而，柔性管理并非优越于“以规章制度为本”的刚性管理。只是我们所面对这样一个人群，面对人类从工业时代迈向知识经济时代的今天，管理必将从“物”，从“机器”转向“人”，人情，人性为当代管理者不得不考虑的问题。顺应人性、尊重人格，理解人心，因此我认为柔性管理比刚性管理更具效力。

8. 开火锅店需要注意哪些问题

你好，朝天门火锅为你解答（以下回答，手打原创）

要开一家，并且要开好一家火锅店，确实有不少注意事项和问题，如果稍有不慎，可能就会给开店之后的正式经营，以及长期经营带来许多的麻烦。

建议可仔细考虑以下几个问题：

一、自身定位（是做精品店，还是市井店）

二、品牌选择（大品牌老字号合作费用相对较高，新兴小品牌甚至不需要费用）

三、经营管理（自己是否有经营知识技巧，如果没有，是否能从品牌方那里学习到成熟经验）

四、底料口味（品牌方味道是否足够好，是否能针对自己当地进行微调，如果是采购底料，那么渠道是否稳定，口味是否好吃）

五、门店选址（人流量大未必是好门面，以及周边火锅竞争度）

要理解加盟的意义在哪里？主要有两个点，一个是自己对火锅品牌口味的认可（是否好吃），一个是火锅品牌方是否有足够硬核的实力（扶持能力，运营经验，经营体系是否完善）。

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