神州笔记本营销案例分析

⑴ 求一营销案例进行个案分析，我希望能够有个例子

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：

速度的提升来源于集约式的高效管理；

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式；

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。

国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

原著郝立刚，很有名的哦，这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

⑵ 求市场营销案例分析步骤。。。

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。+比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）

⑶ 急！营销案例分析

我不是来回答你问题的，因为学这些没意义。KFC在中国比M记更成功，关键是KFC一直专坚持的“家属庭”概念，与中国人的消费习惯相符，而由于M记近年来在策略上没啥突破。就在KFC延伸其“家庭”概念，不断地增加自己新品，并加强“中国化”时，就悄悄超越M了。还有一个，就是KFC在选址上的大胆，对于一些新地段，化了不少工夫做调研，而M往往比较保守，优点尾随其后的感觉。

⑷ 求一份营销案例分析

◇TCL的营销管理哲学

1998年，集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是：
-为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和支持，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利与消费者。
-不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，提高经营水平。近几年来，集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机，贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好的满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院，数字技术研究开发中心，基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自由和新技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以"主动认识市场、培育市场和占有市场"为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和5%。
问题：
1．TCL集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的？
2．分析TCL集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。