别克汽车市场营销策略分析

『壹』 如果你是别克的营销经理，你觉得要进一步开拓市场，下一步的营销战略是什么

每个地市的市场不同，给你几个关键点：
1、同城几家4S店
2、当地客户群体的分布---前台客流量统计表统计客户行、单位、县市区域
3、厂家年度方针和即时通知、指导
4、厂家区域促销计划--季度会、年会、半年会都会有节点计划
5、当地市场环境分析、竟品分析（上牌量、占有率变化，你区域经理基本每个季度都会发到你公司邮箱，自己分析就行。找出各车型的主要竞争对手）
6、每月至少一次市场活动或外展
7、每月不低于6期1/4版面主流报纸
8、每月不低于一周电台产品广播，每次30秒
9、如果是新开业经销商，媒体广告必须狂轰滥炸。
10、根据以上9点制定自己的月度、季度、半年PDCA、BPD及详细行动方案，光写不行，还要真正执行，写出来的只是空话。召集销售部、市场部开会共同制定，集思广益，以市场部为主！
以上是我个人的观点，仅供参考

『贰』 别克中国营销案例

上海通用汽车先后推出了经济型轿车赛欧（ 8.98 ～ 12.98 万）和中高档轿 车别克 君威（ 22.38 ～ 36.9 万）。赛欧针对的是事业上刚刚起步、生活上刚刚独立的年轻白领；而别克 君威则针对的是已经取得成功的领导者。中级轿车市场是中国轿车市场的主流，这一汽车板块为中国汽车业带来了巨大的利益，同时也是竞争最激烈的市场。中级轿车市场多以公务商务使用为主，兼顾私用，目前中级轿车月销售量在 2.4 万台左右，而且仍在迅速增长。上海通用汽车由此推出“别克凯越”，从而正式进军极具潜力的中级车市场。别克凯越的市场主要竞争对手包括：爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等。

在 2003 年 8 月上市的别克凯越 LE-MT 豪华版 ( 1.6 升 手动档) 售价为 14.98 万元，别克凯越 LS-AT 顶级版 ( 1.8 升 自动档) 售价为 17.98 万元。

目前，中国国内的中档车的市场竞争相当的激烈，多种因素影响了别克凯越的上市价格。别克凯越要面对的一个逐渐成熟的市场，爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等车型已经占据的相当大的市场份额，同时，这些车型又具有很高的性价比。

中档车市场面对的是中国社会中最具有经济实力的一个阶层，一般来讲，这样的家庭都具有以下特征：男性，已婚， 30 ～ 45 岁，家庭月收入超过一万元，大专以上文化教育程度，在国企或私企担任中级经理或是中小型私营企业主，他们购买凯越的用途是以公务商务为主，兼顾私用。因此，别克凯越是专为中层经理人、小型私企业主打造的中档公务商务兼私用座驾， 它以 现代动感外观、高效人性化空间、卓越先进科技配备 、满足了潜在车主实用、可靠、时尚、符合身份档次的用车需求，成为其事业和生活的可靠伴侣。

另外，在市场已经被占领的情况下，别克凯越只有更好的性价比才可以在市场中占有一席之地。在性能上，别克凯越配置了许多高档车的设备，而在价格上，别克凯越在同档次的车型中价格居中上。

在分析以上影响因素之后，我们可以看到所以，别克凯越的市场定价不高，采用了满意定价的方法，制定不高不低的价格，可以同时兼顾厂商、中间商及消费者利益，使各方面满意。相对于同一类的车而言，例如，宝来 1.6 手动基本型的售价售价是 15.5 万元，而宝来 1.8 舒适型的售价是 18.5 万元，在性能详尽的情况下，别克凯越的售价比同档次的宝来低了近 000 元。因此，对中级车主力的宝来构成了巨大的冲击。

上海通用是世界最大的汽车制造厂商，别克是世界名牌。但是，别克凯越采用了一种跟随的定价方式，在同类车中，加格低于宝来和配置更好的威驰，并没有定高价。可见，上海通用汽车进入中级车市场的决心。

同时，我们可以看到它采用了尾数定价的技巧。这无疑又为别克凯越占领市场建立了一个好的口碑。别克凯越 1.6 的定价虽然离 15 万只是差了 200 元，但是消费者在心理上没有突破 15 万的心理防线，给顾客价廉的感觉。而同一档次、性能相近的宝来的售价是 15.5 万元人民币，使消费者感到价格昂贵的感觉。同时别克凯越采取了以数字 8 为结尾，很符合中国人的习惯，这与大多数轿车生产厂商的定价方法是相同的。

目前，我们还没有看到别克凯越降价的迹象，同时我们看到的都是在加价购车，虽然加价，但比起同性能的车型，价格还是相对便宜，因此，我们可以看到在近期内面对同类中级车的不断降价声，别克凯越很难降价。但是，加价买车的现象会随着产量的增加而消失。面对众多竞争者相继降价，或者提高性能变相降价，别克凯越无疑将面对更大的压力。直接降价无疑会对品牌的声誉产生很大的影响，一个顾客很难接受一个汽车品牌不断的降价，不仅损害了顾客的利益，而且还损害了厂商自身的利益。因此，面对宝来、威驰等主力中级车型的降价，以上海通用一贯的价格策略，别克凯越将会采用提高性能或者实行优惠的政策来变相降价。

别克凯越进入市场 3 个月内，销量突破的 2 万辆大关，创造了中国轿车业的奇迹，这和上海通用稳定的价格策略是分不开的。上海通用一般采取一种具有刚性的价格，很少采用降价销售的竞争手段，虽然赛欧一度降价，但总保持了一定的稳定性，避免的品牌知名的下降。对于别克凯越，上海通用同时又采用一种满意定价，其价格低于同类车中性能详尽的车型，因此，消费者可以后的十足的满意。

http://www.jrj.com.cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=156269

『叁』 要一篇汽车市场营销论文

在新世纪到来的时候，中国汽车工业也到了转折的重要关口。市场经济的发展引发了汽车消费结构的变化，企业结构、产品结构和流通体制也必然随之发生变化。加人wT0，无疑成了加速这些变化的催化剂。因此，尽快建立起符合市场运作规律的中国汽车工业营销新模式，是迎接“人世”挑战的重要一环。推行品牌营销，是实现汽车流通体制现代化，增强汽车工业市场竞争力，同国际接轨，保证汽车工业健康快速发展的必然选择。

一、品牌与品牌营销

品牌是企业可持续发展的最重要的资源之一。在中国汽车市场发育和发展的过程中，品牌的概念正在受到越来越多的关注，但是，对许多汽车经营者来说，品牌概念又是十分模糊的，他们往往十分重视企业形象的塑造，重视产品的促销，而忽视了品牌的价值和作用。就一个企业而言，企业形象处于第一层次，品牌形象处于第二层次，产品形象处于第三层次。一个品牌必须存在于企业中，必须依托在有形的产品(服务)上，但是，这个品牌又可以独立于它所代表的企业之外，独立于它所依托的产品之外。因为企业可以被兼并、联合或重组，也可能破产倒闭，产品可以换型或更新，但品牌的价值却是永恒的，是不断增值的。同一个产品，换一块牌子就可以身价百倍，这充分说明了品牌的重要价值。“兰博基尼”跑车无论在被德国大众公司收购前还是收购后，品牌形象的核心价值并没有因为企业间的购并而发生改变。因此，开发、塑造和管理品牌，是企业形象的根本，是产品价值人格化的体现。

对汽车中具有强烈个性的轿车而言，品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等等的价值，它最终体现了企业的经营理念。品牌形象来源于消费者对它的认同，是“正加正”的价值链而不是“正加负”的扁值链。这种价值链受人们“口碑传播”和“使用效果”双重驱动。如果不建立起消费者沟通的渠道，不能取得消费者的信任，品牌价值就等于零。

品牌是有灵魂、有个性的，有环境特征的，是活生生的。品牌形象的核心和归宿是用户满意度。用户满意度最大的直接驱动力来源于对产品使用效果满意的程度。来源于产品的价值定位和由此生成的物超所值的感受，正是这些因素促使企业不断开发新的产品，提高技术装备的科技含量，不断降低成本，换句话说就是不断地技术进步。轿车不同于一般的商品，它具有高价格、重复使用、多次投入的特点。因此，用户满意度的另一个更重要的驱动因素是营销体系的服务水平和功能多样化，也就是说，经销商是品牌塑造的具体体现者，不能仅仅具备产品售卖并取得利益这样的单一功能，还应该具备市场开发、备件供应、维修保养、车辆美容、保险上牌、融资租赁、分期付款、旧车整备再交易、信息反馈等许多功能。营销渠道是构筑品牌直接同用户沟通的桥梁，是提高用户满意度的重要领域。

传统的营销体系不可能提高用户的满意度和塑造品牌形象。因为它们是横向、多元、非整合的。就经销商而言，无品牌或多品牌销售的结果必然是向横向发展，功能单一化，延伸到其它经营领域经营，这样一来，风险大，难管理，无形象。

汽车品牌营销的重要性是由品牌的价值链决定的，它引导经销商必须向纵深发展，通过多功能一体化和整合的服务来创造更多的价值和利益。对整车企业来说，品牌营销，有利于集中人力和精力研究市场、开拓市场，有利于规划、发展和管理营销网络，有利于增加经销商的服务功能，有利于市场同产品开发和生产的衔接和配合，有利于对市场进行前瞻性的规划，有利于制定灵活的营销政策等等。它可以稳定市场、开发市场，可以划分区域、控制价格，可以使经销商成为市场竞争的有力帮手。

目前，别克、本田、奥迪的营销网络正在向纵深发展。它们的基本特征是经销商经营上具有排它性，也就是专营特定品牌的产品，经销商具有独立或相对独立的法人地位，具备独立财务核算功能，多功能一体化，统一形象，整个网络体系呈现扁平结构，直接面向终级用户销售等。

二、中国汽车流通体制——从非品牌经营向品牌营销转变

中国汽车流通体制大致经历了四个发展阶段：

第一阶段是计划经济时期(1953—1979年)，这一时期的基本特征是汽车市场管理的高度集权。国家对汽车资源进行集中统一分配。

第二阶段是双轨制时期(1979—1985年)，汽车的产销管理权转入指导性计划和市场调节相结合的运行体制，资源配置实行“国家调节市场、市场指导企业”的模式。

第三阶段是市场化时期(1985—1997年)，企业逐步成为市场化的生产经营者，市场需求呈现区域性，买方市场开始出现。这一阶段又分为两个时期，前期是轿车卖方市场，后期是买方市场。

以上几个阶段的最本质特征都是无品牌经营，特别是市场化时期，经销商多，机构不独立，帐目不清，功能单一，市场混乱，层层批发，市场坚挺时一哄而起，争夺资源，市场疲软时，压价竞争。

第四个阶段是向品牌经营过渡时期(1997年至今)，中国轿车市场开始进人品牌经营的起步阶段，特别是1999年以上海通用别克、广州本田雅阁、一汽—大众奥迪等品牌人市后营销体制的建设为标志，中国轿车市场加快了品牌营销的发展步伐。它们对经销商网络实施了从外观形象到内部布局、从硬件投入到软件管理、售前售中售后等一系列服务程序，都有统一的规范、统一的标识、统一的形象、统一的管理并实施严格的培训。品牌经营不仅可以规范市场秩序，强化市场管理，避免过度或恶性竞争，更重要的是树立了品牌形象

一汽集团公司是我国最大的汽车生产企业之一。1997年，将捷达轿车作为试点，开始了品牌营销的尝试。尝到甜头之后，红旗、解放和奥迪也相继开始品牌营销，取得了很好的成效。以捷达轿车为例，在实施品牌经营以前的5年问，年均销售量始终在一万辆到二万辆之间徘徊，1997年成立一汽—大众销售公司以后，当年就超过4万辆，之后，每年以2万辆的速度增加，1999年1—10月，已经销售捷达轿车62896辆，市场占有率达到13.51％，而1997年品牌经营前的市场占有率只有5％左右。尤其是这几年，正是轿车市场彻底转入买方市场，竞争日益激烈的时候，取得这样的成绩更加不易，可见品牌营销的巨大作用。

当然，一汽集团公司的品牌经营还处于起步阶段，在发展过程中还存在各种历史的包袱以及诸多矛盾和问题。这是今后必须克服的困难。对捷达轿车来说，经营商网络的品牌营销还刚刚开始，今后要走的路还很长。

从品牌经营的结果来看，同非品牌经营相比，营销质量明显提高。具体表现在这样几个方面：

1、解决了以往售后服务、备件供应与销售分离的局面，其它服务功能例如上牌、保险、车辆美容等得到加强。上述环节分离的结果是利益难以协调，缺乏通过不同部门的平稳的信息反馈渠道，缺乏对特定品牌的关注。

2、划定了经营的区域范围，统一价格政策，有利于其向纵深经营发展。过去在一个区域内分散众多的经销商，导致价格、服务等无序，不能对专一品牌进行市场开发。

3、结束了层层批发式的多环节销售，转人了直接面向终级用户的销售，减少了流通环节，降低了交易成本。

4、结束了“小门面”“摊位式”的经营模式，转向程序化、高投入的经营。这无疑对有形的汽车交易市场提出了挑战。

5、现款交易或有保证的质押，规避了风险。

6、结束了单一新车的销售，分期付款、1日车置换、车辆融资租赁等开始受到关注。

7、初步建立起客户管理系统，跟踪用户使用情况，提高用户满意度。

我国汽车工业面临跨世纪的挑战，轿车市场在不断地分化与擅变之中。我们认为，构造一个以品牌营销为核心的汽车流通框架体系，是跨世纪中国汽车市场营销的基本模式和必然选择。品牌经营的基础是建立起新型的工贸关系，使工贸之间形成一个适度分工的定位，演变成在整车企业领导下金融机构参与的以品牌营销为核心的流通体制。工贸之间应该是一对咬合十分紧密的齿轮，整车企业是主动轮，而经销商是从动轮，它应该在主动轮的带动下稳定和谐地运转。

三、对品牌营销的几点政策建议

1、关于汽车流通制度。推行品牌经营，在实践中存在着很多困难，急需国家政策的引导和支持，其中包括：

(1)车辆报废更新制度——变以年限里程限制为车辆性能、安全、环保、能耗限制。(2)保险制度——变消极、等额、高额的保险为积极、阶梯型的保险。

(3)税费——减免或取消消费税；允许企业抵扣或直接减免运费和对经营商返利的增值税。

(4)目录和落籍——加快新政策的出台。

2、关于汽车流通形态。

(1)小轿车经营权。过去，小轿车经营权是由整车企业推荐，国家工商管理部门批准。由于没有限定品牌，由这家推荐的经销商不销售本企业产品而销售其它企业产品的事时有发生。有的经销商利用几家的产品倒资金，严重损害整车企业利益，扰乱市场。此外，轿车经营权目前几乎是终身制的，能进不能出，无经营能力和经营资格的经销商不能得到清理。因此，建议国家对小轿车经营权进行清理，变无品牌授权为有品牌注册；变终身制为有限年制，到期根据企业推荐重新确认。

(2)营销功能。变经销商经营多样化为功能多样化。支持有能力的经销商开展汽车消费信贷业务和融资租赁业务，允许有能力的经销商开展旧车整备和置换业务，解决车辆评估、转籍、保险等方面的问题。

3、关于流通体制。应加快以品牌营销为核心的营销模式的建设步伐。此外，企业开拓市场的前提是了解市场，准确及时地掌握市场信息。尽管目前的信息手段日益现代化，但一些对市场决策至关重要的基础信息却不能及时准确完整地取得。例如，各地的轿车保有数量、新车上牌数量和车型、用户结构等，在国外属于公共信息，企业可以方便地取得并加以有效利用。但在我国却无法得到。经销商对当地的这些数据资料也不可能得到，即使有也是零散的，不准确的。国家应该通过立法的形式尽快解决共有数据资料共享问题。最后，品牌是无国籍的。“耐克”卖的是“牌子”而不仅是“鞋子”，不论在那里生产，消费者的感受都是一样的，轿车品牌也如此。如何理解目前轿车品牌的概念，在认识上是有一定差距的，这与如何认识民族汽车工业有关。中国轿车工业的发展得益于国外品牌的引入。随着经济的全球化，特别是“入世”后，中国轿车市场的国际化也是大势所趋，这正是国外轿车公司开始向中国输入新的产品和技术的主要原因。因此，引进品牌在未来的中国轿车市场必将继续唱主角。但是，在建立品牌营销体系时，我们应该注意保护自己，防止跨国公司利用品牌的无国籍性销售其它产品，这是应该弓[起我们注意的大问题，对保护我国的汽车工业至关重要。

『肆』 急急急！！！ 对别克汽车进行SWOT分析，求详细点！

考试呢吧，我知道，就不告诉你，别克同行敬上

『伍』 别克的营销策略

不仅仅普通的产品销售，他们还为您提供上牌帮助及贷款等一条龙服务。解决了消费者上牌和贷款的困难，的确吸引了不少购车者。
优质的售后服务。贴切的维修过程，加上满意的跟踪服务给了不少买车人的安全感，让人买的放心。而别克的守候至深夜的“星月服务”不仅树立了“别克关怀“的的品牌形象，更是让驾驶者开的安心。 中国汽车的第一个售后服务品牌“Buick Care别克关怀”。除了寓意深刻的视觉标识外，“别克关怀”最受人瞩目的是其全新的“关怀式售后理念”，及在此基础上推出的6项标准化“关心服务”。品牌化的进程，使售后服务更为具像化、专业化，并将原先阶段性、季节性的服务活动标准化“别克关怀”的推出，突破了售后服务在形象上从属于销售的现状，更将汽车售后服务从传统的被动式维修服务带进主动关怀的新时代，同时将加强别克品牌的市场竞争力。有别于传统被动式的售后服务，“别克关怀”以“比你更关心你”为核心，强调售后服务的主动性，要求售后服务人员比车主更关心他的车，主动担当车主的义务汽车保养顾问，并重视车主在体验整个服务过程中的心理感受。为将全新的售后服务理念落到实处，并让每位车主都体验到别克关怀，上海通用汽车推出了6项标准化“关心服务”，包括：
1）主动提醒问候服务，主动关心；
2）一对一顾问式服务，贴身关心；
3）快速保养通道服务，效率关心；
4）配件价格、工时透明管理，诚信关心；
5）专业技术维修认证服务，专业关心；
6）两年或四万公里质量担保，品质关心。 别克带领美国汽车工业进步的步伐早在1906年就开始了，那年别克生产了当时第一辆装有4缸发动机的汽车——1907 D型，其考究的工艺和美轮美奂的风格至今风采不减。它的车身以木制马车车厢为蓝本，这也是那个时代的特征，包括底盘、轮辐、轮圈在内，大量采用木质结构，手工打造，辅以经过仔细打磨抛光的金属饰带，简直就是一件艺术佳作。从那以后，别克便开始以制造豪华车而享有盛名，别克产品也被上层名流们用于夸耀其富有和时髦。
二十年代，阿尔弗雷德-斯隆（Alfred P. Sloan）掌舵通用汽车的初期，即以超前时代的经营理念确立了凯迪拉克、别克、奥克兰德、奥尔兹、雪佛兰的品牌排序，别克作为重要的主力品牌，斯隆为其制定了“宁静舒适，但有强劲动力”的产品基调，保留了强调先进工艺技术和外观设计的豪华车理念。1924年的别克4系车售价965美元，别克6系车1295美元，可谓价值不菲，但是拥有了顶置气门发动机和别人没有的四轮制动装置，还有精细绝伦，能让家具商都感到汗颜的豪奢的座椅，足以让用户自豪夸耀了。
1936年是别克车型大丰收的一年，它一口气推出了三款引起巨大轰动的车型——Roadmaster、Special和Century，这些车型掀起了市场狂飙，对全世界的汽车造型产生了长达十余年的影响。
Roadmaster堪称汽车外观设计的里程碑，它体现了许多别克的崭新元素，例如全钢车身，子弹形车灯，及高坡度的挡风玻璃，车内部也有一些显著的变化，包括液压刹车和改良成独立的车悬架，无一不是当时了不起的成就。在很多以二战前后时期为背景的电影中可以看到，那时无论欧美的汽车造型都在向Roadmaster看齐。今天，人们在老爷车市场上很难找到1936年版的Roadmaster——收藏家们都视其为生命，绝对不卖！
另外，Roadmaster经久不衰的魅力也反映在两位大名鼎鼎的别克超级粉丝的车库藏品名单中。“飞机大王”霍华德-休斯在世时曾珍藏了一辆1953年版Roadmaster；而当代美国家喻户晓，入选好莱坞名人堂的王牌脱口秀主持人杰伊·莱诺（Jay Leno）则会不时地亲手擦拭他心爱的1955款Roadmaster。
斯隆开创了一种汽车设计的新商业模式，就是在设计新的汽车式样的时候，必须有计划地考虑以后几年不断更换部分设计，形成一种制度，使汽车式样两年一小变，三到四年一大变，有计划地让样式老化，促使消费者求新弃旧，从而创造积极市场。他曾表示：“车身的豪华程度、外观和配色赏心悦目程度以及与竞争对手的差异程度，都将构成汽车的主要吸引力，通用汽车的未来完全取决于这些吸引力。”这些创想在二十世纪三十年代以后的别克车型中有着非常具体而鲜明的体现。 二战后，美国迅速进入了经济繁荣大发展时期，汽车步入了它的“维多利亚”时代，很多战时研制的新发明开始普及民用，别克也迎来风格和技术创新上的高峰。
1948年，别克在美国第一个将液力变矩自动传动装置应用在汽车上，这就是今天人们都熟悉的自动变速器。紧接着，别克与凯迪拉克、奥兹莫比尔一道，率先采用液压助力转向和助力制动装置，大大提升了驾驶安全性，让妇女也能轻松开车。然而要论引起的轰动，这些技术性革命与通用汽车天才设计师哈里-厄尔的汽车新造型相比，仍然略显失色。
战后进入喷气机时代，哈里-厄尔有一次被邀请参观了战斗机基地后，大受启发，从而在1951年别克LeSabre概念车上诞生了风靡一时的“高尾鳍”设计。LeSabre概念车的几大闪光特色：车身防撞设计、大大的尾翅，还有更低、更长、更宽的造型，定义了整个1950年代轿车设计风格趋向。 从50年代中期开始，美国经济体现出不可思议的活力，曾创下接连106个月持续增长的记录，成为世界经济的主导力量。中产阶级也在这一时期迅速膨胀，廉价能源的获得和购买力的增强，推动美国汽车工业朝着车体更大、马力更强的方向发展。
1959年，别克推出了它的巨型旗舰Buick Electra和Buick Electra 225，替代此前的Super、 Roadmaster 和 Limited这三款别克生产线上的顶级车型。Buick Electra 225中的数字表示车长达到225英寸（5715mm），因此获得“二又四分之一”的昵称。它因为有一个穿越车身一直延伸到背后的笔直的线条和凹面的尾灯而与众不同，动力采用别克6.6L V8引擎。Buick Electra以更好的动力、加长的长度、加宽的车身、更大的空间、更具肌肉感的形象及更加关注安全的设计而引起轰动。这些大受欢迎的特征在随后的几代车型中都得到保留，要说具体的差别之处，那就是别克在“豪华”的路上越走越远。
Riviera 一词最早出现在1949年，是别克用来形容一种双门无柱硬顶（hard-top）的车身设计风格的，这种风格在接下来的30年里一直大行其道，当时的广告说这种风格“相当的时髦”。1963年，Riviera正式作为独立名称，冠以一款与众不同的强调操控的舒适豪华车型。比起其他的别克车，，Riviera尺寸略小，1900公斤的重量也略轻，装备6.5 L和6.9 L两款V8发动机。所有驾驶过它的人都说这是路面感最好的美国车之一，同时兼备了出色的乘坐舒适性和驾驶操控性。美国汽车杂志Car and Diver 说：“Riviera 与传统的别克大型轿车不同，其豪华舒适、动力性能与出色的路面感的完美结合，使它在所有美国车（Jaguars，300LS，Corvettes之类）中独树一帜，它可以与Bentley Continental 媲美，虽然价格只有后者的一半。”
Buick Electra和Riviera在问世后的几十年中不断演进，从设计风格、车身平台到底盘、动力系统都历经了多代改进，迎合了时代的变革，因而成为美国豪华车市场上飘扬不倒的旗帜。尤其是Buick Electra作为别克的顶级车型，因其对美国汽车文化中豪华车精髓的淋漓阐释而深受美国中产阶级上层的宠爱。美国专业汽车杂志Road & Track说它“是一辆好得出奇的美国箱式轿车”。通过它可以看到，作为定位市场高端的别克车型骨子里的一些固有特征从来不为岁月所动：具有时代感的设计风格、奢华的内饰、充裕的动力，还有那近乎完美无缺的舒适。它们都已化作灵魂而融入别克的钢筋躯体之中，犹如浪潮过后沉淀下来的熠熠放光的金砂。
经过30年的辉煌，Buick Electra最终于1990年光荣退役，将别克舵手的位置让给了一个更强有力的继承者。别克林荫大道（Park Avenue）时代的序幕就此开启。
随着昂科拉ENCORE的上市，别克在中国已拥有11个系列、48款车型，形成了在高档舒适车型、高档轿跑车型、高档SUV车型三条产品线上的全面布局。如果说2008年别克的首款豪华SUV昂科雷成功开启了品牌全面转型之路，那么今天，别克的首款国产SUV 昂科拉ENCORE拿过了接力棒，立足400万辆的扎实积累，开启别克品牌“全球科技、创新体验”的新时代征程。在新的起点上，别克将展开新一轮产品布局，通过更优异的核心科技价值，不断为消费者，尤其是新崛起的年轻消费群体，提供更出色的全方位品牌体验，继续巩固别克在各主要细分市场的领先地位，续写品牌新的辉煌。

『陆』 别克汽车品牌在中国市场的营销战略分析

. 2.2产品策略
2.2.1差异化产品定位
别克在产品层面，其旗下的君威、GL8陆上公务舱、赛欧内、凯越等产品和现容刚上市不久的别克凯越HRV系列均为用户耳熟能详，并成为国产轿车各级别的主导品牌之一。
通用刚进入中国走的是高端路线。在当时的中国轿车市场上，桑塔纳、捷达和雪铁龙富康已经占据中档车的主要市场，经济型轿车的竞争也比较激烈，只有中高档轿车市场还是以进口车为主，市场存在较大的空间。于是通用把旗下成熟的别克车型引进中国市场，与全球同步上市的别克的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉，1998年第一辆别克新世纪轿车下线，配以世界级水平的2.98升六缸电控多点燃油喷射发动机和电子控制自动变速箱，脱胎于北美别克的上海别克，保持了母体车的舒适性、安全性、易操纵和低排放等方面的先进技术，同时又加以特别设计。

『柒』 经济学 上海别克汽车实行中美合资 案例分析

市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用汽车的市场策略就是这样形成的。

孙晓东：营销是一门科学

访上海通用汽车有限公司市场营销部执行总监孙晓东

上海通用汽车公司是中国汽车合资企业中的一个典型。走进上海通用汽车公司，随处可以感受到这个企业自然而然散发出的“气质”——井然有序而又生机勃勃。这种气质体现在上海通用汽车公司上上下下每一个员工的精神面貌和每一处工作环节上。如果要上升到一个高度，那就是：上海通用汽车公司是一个真正融合了先进文化和先进生产力的合资企业。中美先进文化的集合以及以市场为导向、以经济效益和整个企业发展为动力的合力为企业灌注了旺盛的生命力。

孙晓东和他的同事们正是在这样一个具备先进性和充满凝聚力的平台上，围绕着企业的核心环节——营销而“精耕细作”着，一系列的销售佳绩在他们的努力下创造出来了。一个以别克、凯迪拉克、雪佛兰三个品牌为支柱的多品牌营销战略框架在他们的齐心协力下搭建起来了，一个遍布全国、以市场和需求为导向的营销网络也正在他们的掌控中有条不紊编织着。 ——编者

见到孙晓东之前，本以为这个上海通用汽车公司的市场营销总监会是满面春风。

因为以业绩说话历来是衡量一个企业“行”还是“不行”的最直观和最易考量的方法。尤其是在中国乘用车市场还未完全从“动荡”中恢复过来的今天。

很显然，在这种态势下，上海通用汽车公司能够从2005年开始至今，销售一路上扬，无疑进一步增加了这一市场表现的“含金量”：1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

然而，坐在记者面前的孙晓东很平静。在他看来，作为上海通用汽车公司业务链最前端的营销工作并不只是创造好的销售业绩这么简单，如何打造品牌、如何构筑网络，甚至如何真正扮演好企业可持续发展的核心角色都是孙晓东要考虑的。
“这些年来我们一直把营销部门定位为上海通用的前锋和压力的传递者。就是说我们要形成拉动整个公司前行的动力，同时把市场的压力传递给公司的各个部门。”孙晓东如是说。

“上海通用整个公司都在做营销，而不是只有我们市场营销部门。所有的部门所有的员工都在参与卖车，因为每个人在这个价值链上都有贡献。从公司成立一开始，我们就确立了一切围绕用户、市场开展工作的思想，实实在在地打造以客户和市场为导向的企业，并把这种思想融入到我们的企业文化里面。”孙晓东的这番话说得意味深长。

事实上，正是在这种“全民皆营销”思想贯穿下，上海通用汽车公司为以孙晓东为首的本土化营销团队营造了一个尽情施展的平台。

逐年攀高的市场业绩、逐渐成型的品牌战略、逐步完善的营销网络，一个真正以营销为核心机制的团队正在日益确立和巩固它在业界的地位。

“市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。上海通用的市场策略形成就是这样，这决定了我们很多决策的立足点是真正踏在市场上的。”孙晓东这么总结道。

实施多品牌策略

从去年年中一直到今年3月份，孙晓东和他的同事们完成了一项对于上海通用汽车公司来说意义重大的任务：去年6月份宣布凯迪拉克，今年1月份宣布雪佛兰品牌，2月底3月初销售雪佛兰产品。至此，一个以凯迪拉克、别克、雪佛兰为主，分别针对高端、中高端以及普通消费者的多品牌策略的框架搭建起来了。

上海通用汽车公司一直提倡走产品差异化的竞争道路。差异化竞争指的是瞄准特定的用户群体，有针对性地推出产品、制定价格。而这一多品牌战略构架的搭建正是上海通用汽车公司坚持产品细分化、竞争差异化战略的一个具体表现。

从目前的市场表现来看，三个品牌产品的销售情况都不错。

事实上，三个品牌能够初步获得成功的一个大背景来自上海通用汽车公司发展大方向的成功确立。这一点也正是孙晓东首先强调的。

“上海通用成立之初，就力求把公司打造成一个全系列产品的汽车公司，并通过产品、服务、品牌三个方面来达成全系列、国内领先、具有国际竞争力的战略目标，而这个目标从整个方向来讲是切合中国市场发展方向的。”

“同时，我们的多品牌策略迎合了市场发展的需要。”孙晓东认为这是其多品牌战略能够初步成功的一大原因。

目前的中国汽车市场一方面其总量在不断发展，另一方面用户的细分化和多元化趋势也越来越明显，汽车不再仅仅是彰显身份面子的“装饰物”，而是一方面越来越趋向其生活工具的本质，一方面又代表了不同消费者的消费心理和文化，这就使得市场细分化变得日益明显，需要不同的品牌来覆盖不同的细分市场，满足不同消费者的需求。

上海通用汽车公司正是准确把握住了这一方向，这种把握来自他们对整个市场以及用户心理需求的科学分析。

“任何一个从事市场营销的人都知道，仅仅用一个品牌去覆盖所有的细分市场是不可能的。采用多品牌的策略更加能够贴近市场，更加满足市场需求，而且如果一个品牌能够实现与消费者之间较好的对应关系，消费者会感到这个品牌是在为他量身打造产品和服务。”孙晓东补充道。

事实上，做到科学分析和顺应市场发展的趋势只能算作上海通用汽车公司成功实施多品牌战略的一个充分条件，另一个不可忽视的关键因素在于这个合资公司整合资源的能力。

“在这方面，我们有独到之处。”孙晓东坦率地说。这种“独到”来源于上海通用汽车公司这一合资公司所具备的典型性和先进性。

“通用公司在全球的资源我们可以比较灵活地拿来使用，上汽方面也有比较好的资源支持我们，中美合资双方共同支持我们多品牌的运作，再加上随着我们自身成长累积的大量物力和人力，以及包括东岳、沈阳、北盛等在内的工厂资源为我们提供生产能力的支持，所以从资源总量上来讲，包括资金、产品、人才在内，都促使三个品牌的运作成为可能。”

公司策略方向的正确制定、对市场需求科学的分析和把握、整合多方资源的优势再加上以孙晓东为首的营销团队出色的执行能力，这些因素综合在一起促成了上海通用汽车公司在市场上的成功。

“在执行面上，我们对三个品牌的定位比较准确，差异化的构架也比较清晰，一些细节的执行做得不错。我们希望通过一些公关或市场活动把自己一些关键定位和关键信息传递出去，从这个层面上来看，我们把握得还可以。”尽管如此，孙晓东和他的团队始终保持着一种理智而自知的态度。

“的确，我们多品牌策略的开头是比较好，这为将来三个品牌的进一步成功打下了一个比较好的基础。但现在三个品牌框架刚刚形成，真正将三个品牌打造成功，我们还有很多事情要做。”

构筑高素质网络体系

中国汽车业发展到今天，网络竞争力、决胜网络这样的词已经不再新鲜。一个高素质、高效率的营销网络已经成为企业能否在竞争中胜出的关键。

而事实上，许多仅仅拥有单一品牌的企业在网络构建方面都陷入了困境，那么，对于上海通用汽车公司这样一个拥有三个定位不同品牌的企业来讲，是如何构建其具有竞争力的营销网络的，成为记者关心的一个话题。

孙晓东告诉记者，目前上海通用汽车公司的别克、凯迪拉克、雪佛兰的三位一体店分别为300多家、11家和120家。“雪佛兰70％的经销商原来都是销售别克的，从雪佛兰和凯迪拉克的网络发展策略来讲，我们希望今后它们的经销商一半来自别克，一半从市场中吸收新鲜血液，以保证我们的网络健康良性发展。”

而对于记者关于三个品牌的网络建设会不会因为铺设过大而造成管理困难的问题，上海通用汽车公司显然早已考虑到。

“我们的策略是鼓励一个投资者拥有两家或两家以上的店面，这样就可以降低管理难度，避免很多内部竞争，”至于投资比例，孙晓东表示别克品牌希望是1：2或者再多一点，雪佛兰希望达到1：3或1：4。

“规模小，密度大，接触的客户面大，这样还可以很好地激发经销商的积极性。”孙晓东补充道。

然而，仅仅拥有布局科学合理的网络体系还是不够的，处于营销大网一个个节点上的经销商是否真正具备以市场和客户为导向的营销素质，才是真正决定这一网络是否具有竞争力的关键。

“我们在选择经销商时，一方面尽量在这个区域中找最好的，找跟我们理念上最接近的，另一方面还着力于与经销商关系的建立。”孙晓东说。

孙晓东所说的这种与经销商的关系是一种双重关系，一方面他们把经销商定义为上海通用汽车公司的用户，这要求上海通用汽车公司必须针对经销商提出的要求为他们提供服务，同时构筑一种相互间公开、公平、公正的伙伴关系，另一方面上海通用汽车公司同时扮演管理者的角色。而后者也就是对经销商科学化规范化的管理，成为帮助经销商提高业务水平以及职业素质的一个重要方面。

“我们在管理的时候，实际上也是在输出这种管理。这种输出一方面是理念层面的，我们希望他们同我们一样能够做到以用户为中心，以市场为导向；另一个方面是输出管理工具，比如我们把我们内部使用的BPD(业务计划流程)、PDCA（检查业务流程）的工具教给他们使用，让他们能够用这种高效率的工具去管理人力、资金，管理每天的销售以及服务。”孙晓东说，目前上海通用汽车公司的许多经销商都能把这套工具运用得非常好。

而为了保证整个经销队伍的高水平、高素质，培训成为一个不可或缺的重要环节。

“我们对于经销商的培训投入很大，而且这些培训费用完全由上海通用负担。”而这种培训的确造就了许多高素质的销售和销售管理人才，这也成为上海通用汽车公司对于中国汽车市场发展的另一个贡献。

“事实上，我们把经销商的建设放在了我们整个品牌建设中间了，经销商就是我们上海通用在当地市场上的一张脸、一个声音。”孙晓东告诉记者，为了树立和巩固上海通用汽车公司的品牌形象，他们对经销商从品牌的角度、从公关的角度都有比较高的要求，同时他们也鼓励经销商在当地树立自己的品牌形象，与上海通用汽车公司的品牌一起成长，这就在无形中提升了经销商的品牌资产。

“经销商觉得作为上海通用经销网络的一分子是一件荣耀的事，他们会感觉到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他们的成功。” 孙晓东说，正是把荣誉感融入了自己所从事的事业中，促成和维持了上海通用汽车公司经销商们较高的职业素养。

先进文化带来凝聚力

说到上海通用汽车公司的经销商，孙晓东笑着问记者：“你有没有注意到我们的经销商经常说一样的话？在上海通用，经销商们要介绍、分析市场，分析自己，要说明今后的改进方向，要说明怎样去做服务，你会发现他们的表达方式，他们待人接物的风格都是接近的。其实说到底这是上海通用的文化在影响着他们。我们的文化已经演变为一种凝聚力，深深地影响着我们的经销商。”

孙晓东说，上海通用汽车公司其实并没有刻意地去传递自己的文化，这些文化其实都潜藏在上海通用汽车公司所制定的运作标准中，这些标准包含了他们对市场、对经销商以及对自己的分析和要求中，而这些要求形成的背景就是上海通用汽车公司的文化，这种文化的基础就是上海通用汽车公司的核心价值观。

“我们是一个非常典型的合资企业。我们一方面整合了投资双方的优势资源，同时又成功地进行了本土化演绎。我们的核心价值观在上海通用汽车公司起家时就已经确立，这就是以用户为中心、安全、充分授权的团队合作、诚信正直、不断改进和积极创新。”

上海通用汽车公司是这么说的，也是这么做的，这也是为什么从上海通用汽车公司成立以来其市场业绩就不断翻新的一个重要原因。

事实上，孙晓东提到的这个核心价值观里实际所包含的是一种先进文化和先进生产力的集纳，而这种合力所形成的强大的品牌力量和企业上上下下以及与经销商之间的那种凝聚力，让这个企业充满了旺盛的生命力。

而在这种核心价值观的基础上，锻造出了上海通用汽车公司的核心竞争力。

“第一，我们追求的是在产业链的各个环节上都具有国际竞争力；第二，我们是一个创新的企业，我们完全在本土化的基础上以创新精神去打造我们的每一辆车和每一个品牌。所以我们带给经销商的感染力是很大的。”

在采访的最后，孙晓东再次强调，现在三个品牌的多品牌策略构架已经搭建起来，并取得了初步的成功，但对于上海通用汽车公司来讲，这才是刚刚起步，他们还有许多要做的事情。

“我们现在缺的是时间。说实在的，三个品牌的构架做好了，但我们需要时间来做传播、需要产品来充实，需要更多的人才快速成长，需要打造具有品牌特色的经销商，需要他们在运作层面上理解和按照我们的要求去做，需要在竞争中把自己打造得更强大，而这一切都需要时间，一分一秒都是很珍贵的。”

镜头回放：

尊重、理解、默契形成企业凝聚力

在采访孙晓东的过程中，他描述的一个细节让记者难以忘怀。这个细节也让记者真切地感受到了上海通用汽车与经销商之间的那种默契、信任、互相尊重的伙伴关系。

上海通用汽车有一个沿袭多年的习惯，那就是在一年一度的别克经销商全体大会开始前，由孙晓东带领全体参加年会的上海通用汽车工作人员在主会场两边夹道鼓掌欢迎与会的上千位经销商，直到他们全部进入主会场。

2005年3月，上海通用汽车别克品牌经销商年会如期而至。与往年一样，孙晓东准时带领着全体与会的上海通用员工列队欢迎，但由于这次经销商是分批分次坐大巴接连来到主会场，这就意味着包括孙晓东在内的上海通用汽车员工要不间断地鼓掌欢迎，一直到这1000多名经销商全部进入主会场。等到最后一名经销商进入会场时，上海通用汽车所有员工的手掌都是红的。

上海通用人的行为以及这种行为包含的对人的尊重深深感染了与会的经销商，他们开始自发地为随后进入主会场的上海通用汽车员工鼓掌致意，整个会场瞬时成了一片掌声的海洋。

在这片发自内心的掌声中，有双方之间的理解、默契、支持和一种更加坚定的凝聚力。

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上海通用汽车公司销售业绩小结

孙晓东，1966年出生，从1997年6月至今任上海通用汽车有限公司市场营销部总监。在他的带领下，上海通用汽车公司整个营销团队一年一个台阶，创造了一个又一个的销售佳绩。

■1999年， “入行”不久的上海通用汽车销售别克汽车1.98万辆，市场份额为3.48％。

■从1999年到2001年，上海通用汽车从市场占有率3％，排名第7，发展到2001年市场占有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽车销售突破10万辆，市场份额达到8.98％。

■2003年，全年销售突破20万辆。其中上海通用汽车别克系列产品销量达201188辆，同比增长高达81.6％，高于乘用车67.7％的平均增长速度；市场份额扩大到9.8％，稳坐全国轿车年销售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽车在车市整体低迷的环境中销售汽车252053辆，同比增长25.3％，高于乘用车市场平均增长率近一倍，市场占有率上升至10.7％。这一年，仍稳居排行榜探花之位的上海通用汽车公司，把与排名前两位的差距缩小了近50％。

■2005年，上海通用汽车销售更是一路上扬，1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。

务实与合作是企业文化的核心

李庆文：丁总你好，欢迎做客“社长对话”栏目。你担任上海通用总经理已经3年了，其间最深的感受是什么？

丁磊：这3年也正是中国汽车工业发生关键性转变的3年。2003年，中国汽车市场经历了“井喷”增长，2004年是一个缓冲期，从那时开始各大跨国公司把注意力更集中于中国市场。比如通用公司，除美国外，第二个优先地区就是中国。其他公司也是这样，丰田、大众都把中国作为最重要的海外市场。

无论从市场容量还是工业化水平看，中国汽车业这几年都在飞速发展。从过去注重市场占有率，到现在更注重自主开发能力，以及技术研发能力、品牌经营能力、售后服务能力等，这是很大的跨越。我还记得在2003年和2004年，大家谈得比较多的是 “价格战”，但现在几乎没有人谈打“价格战”了。“价格战”是市场规律作用下的一种现象，但是仅仅用“价格战”抢占市场，是一种非常简单、初级的做法。

李庆文：上海通用这几年来在轿车领域可以说始终是领先者，不仅在销量上，包括塑造企业形象、承担社会责任、培育和管理品牌、产品开发和本土化等方面都表现得比较优秀，在有的工作上已经成为中国汽车行业的标杆。上海通用公司的管理团队年轻而充满活力。希望听一听你们在企业文化、团队管理方面的经验。

丁磊：感谢李社长的肯定和鼓励。上海通用拥有很好的团队，前几任上海通用的领导都致力于打造以客户为中心、团队合作的企业文化。

我们现在的企业文化第一个重点是务实，就是“以市场为导向，以客户为中心”。通俗地解释就是，别来虚的，说得再好，如果在市场上不适用，就是没用。我们要务实地做中国市场。企业文化第二个重点是合作，是在中外合作中追求双赢。中方的领导层经历过中国汽车工业的发展历程，所以外方很信任我们，他们相信我们是为了这个企业更好发展。本土企业也不能把跨国公司绝对地“妖魔化”，实际上他们带来的无形经验和知识有很大价值，是不可量化的。合作的第二层含义是我们企业内部部门与部门之间、企业与供应商、经销商之间的合作。合作文化不能只停留在口头上，而是在行动上照顾各方利益，争取双赢。

你刚才说我们的领导队伍比较年轻，我认为还不够年轻。从目前的岗位看，大概有200多位高级经理以上的干部，此外还有两三百个潜在的可以适合这些岗位的人。我们对他们进行培训，培养他们的国际化眼光、思维和境界。

李庆文：做事情首先是眼光和思维，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整个项目失败了，参与其中的人没有一个是成功的。在企业里，无论是公关部门还是生产部门，都要围绕市场，要有合作意识，而不是只从自己的部门出发考虑问题。我要求我们的干部要有一种境界，不能只看着自己那一摊事情，自己那一摊做得再好，没有全局观，大家就要扯皮。你做得完全对，我也做得完全对，但结果是错的，是没有市场作用的。

境界就是“跨上一个台阶”想问题

李庆文：全局观的核心是关注客户需求，以客户需求为关注点。你衡量不同岗位全局观的基本标准是什么？

丁磊：通过合作，把整个公司的优势发挥到最大，排除部门间的壁垒；如果一件事没人管，就要想法管起来。达到这两个境界，公司文化就能健康发展。我们提出“ownership”，就是责任感，也可以叫“主人翁意识”。

李庆文：佛学里讲“境界”，诗歌、散文讲“境界”，在企业管理中也提“境界”，这在一定意义上说是文化的要求，文化的要求是相当高的要求，有时只能意会不能言传。在企业管理中强调“境界”，可能也正是东西方文化的区别。在管理中，机械性的要求比较简单，容易量化。那么在具体的企业管理中，怎样去测量“境界”？

丁磊：这确实需要操作性。其实也很简单，就是“跨上一个台阶”想问题。比如说，一个市场部门的负责人和一个生产部门的负责人产生了矛盾，市场部说要抓住市场机会，赶在春节前把新产品投放市场，而生产部门说按生产计划只能春节后生产出来。两个部门都没错，怎么办呢？这个时候就需要境界，需要站到另外一个高度，从公司的角度考虑：是不是应该抓住这个市场机会？如果应该，生产部门就要协调各个方面解决这个问题。一般的企业往往是领导承担协调工作，但我会问他们：如果站在我的角度，你们会怎么解决？就好像爬山一样，在山底下大家为选哪条路到山顶争得不可开交，其实从山顶上往下一看，一目了然。

李庆文：你要求的境界是不仅仅在自己的职位上想问题，而且要站得高一点，用系统的思维，而不是本位主义去想问题。这种方法能打破部门边界，突破部门界限，使跨部门的整体协作更为自然。这不仅需要企业管理的硬性要求，更需要思想的渗透。企业管理中最难的是思想的渗透。硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能总用这种方法管理。思想渗透是软性的，做起来非常复杂，但如果真正做到了，其作用是难以估量的。这种作用可能就是大家经常讲的“无声胜有声，无形胜有形”。

丁磊：在我们的年度考核中，有两点非常重要：一个是是否以市场为导向，二是如何处理部门矛盾。我希望他们绝大多数的不同意见，自己可以协调解决。

我的理念就是授权，让相关管理者自己决定。他们的决定不一定百分之百正确，但即使让我在很短时间内决策一个事情，不见得比他们高明，很可能不如他们。授权对管理越来越庞大的公司是很有效的。

李庆文：授权比行使权力更难。应该说这是新时代对公司领导的要求，会行使权力的领导是优秀的，但会授权的领导才是卓越的。让全公司员工达到一定的境界，按照一定的准则来行动，是提高领导效率的最有效途径。

中国管理者能更准确地把握本土市场需求

李庆文：你刚才提到国际化的视野和思维习惯。现在我们看到，包括美国通用在内的一些跨国汽车公司，在本土发展中遇到一些困难，这是客观事实，也是国际汽车行业共同的认识。我认为，全球化的思维也应该包括了解自己的合作伙伴遇到的困难和出现的问题，从历史纵深的角度，为我们企业的发展提供借鉴和思考。你怎样看待通用公司和上海通用的互相借鉴问题？

丁磊：上海通用是一家合资企业，立足于中国，在对中国市场响应和对本土市场的把握上，是高于通用的平均水平的，这是很关键的一点。

李庆文：这个判断出人意料。全球汽车界历来认为，通用公司在分析市场、把握市场、品牌塑造和传播能力上是很强的，而通用公司也认为自己是这方面的领导者。

丁磊：在对中国市场的判断上，我们比他们更准确，品牌建设效率也更高，赋予品牌的内涵更贴近当地的需求，因为我们对中国汽车行业的状况，对中国汽车市场的竞争趋势，对中国汽车消费者需求的理解，比他们更全面、更准确、更深刻。比如雪佛兰、别克(参数配置)，我们在中国赋予了它们新的内涵和新的生命活力，与在国外有非常大的不同。另外，我们的效率很高，创新能力很强，善于创造新的模式和做法。

应该说，上海通用在通用公司业务量中占有率很大，财务贡献也很大。更重要的是，我们是通用在中国这个快速成长的市场中的一个基地。从全球跨国企业来看，因为有上海通用，所以通用能得益于中国市场的快速增长。瓦格纳在不同的场合都非常明确地表示，除了美国，中国是他的“最高的优先级”之一，他也要求派到这里的专业人士是全世界最强的。

李庆文：你的话印证了中国著名学者的预计。季羡林老先生在上世纪就讲，我们正在讨论建设有中国特色的社会主义，我们在技术制造能力上显示出中国特色不太容易，但是中国特色在于哲学、宗教、管理。如你所说，我们在通用的全球体系里，什么地方领先于通用？是品牌管理、品牌创新和营销创新，是对产品的准确定位和把握。在不少人眼中，不管是合资企业还是本土企业里，中国工作人员和管理者在这方面能力很弱，甚至有观点说“中国人既不会造车，也不会卖车”，这是低估了中国人的智慧，神秘化国外企业的营销管理水平。

美国通用的优势是产品多样化、细分化，但是哪个产品能适应中国，到了中国后要加入什么样的内涵和要素，采用什么元素本土化，这需要本土管理者和工程师下很大功夫。

丁磊：中国本地的管理者要做到不盲从，要问个为什么，因为没有一个公司的客观条件和客观因素是相同的。我们不会盲从，但也不拒绝先进经验，而是把国外的先进经验转化成我们自己的做法。这也是一个差异，或者说中国本土管理者的智慧融入。

李庆文：你刚才提到，上海通用在今后的发展中，要更加重视培育自己的核心能力。我很想请你简要概述一下这方面的情况。

丁磊：在具有把握本土市场的优势的基础上，我们把培养自己的核心能力作为一个战略性任务，概括起来就是要从以下几个方面全面推进。

第一是产品的竞争能力，包括整车特性、环保、油耗、各种新技术应用等方面。

第二是产品开发能力，现在我们走两条路，一条是整合国际资源，通过参与通用全球平台的开发，吸收当今最先进的技术，培养最尖端的人才；另一条是建立在自主开发基础上的本土平台。

第三是经营能力。一是提升传统产业链上的竞争力，如提高在制造、采购、信息和质量管理上的效率，我们现在有一两个厂的平均劳动效率已经超过了丰田的平均水平；二是在新兴产业链上的效率，比如二手车、汽车金融、汽车配件业务等。

第四是先进的业务模式的创新和开发带来了更高的效率

『捌』 上海通用汽车公司如何进行市场细分和市场定位

（期中的一部分，仅供参考）市场细分概述：市场细分化就是在市场调查研究的基础上，依据消费者的需求，购买习惯和购买行为的差异性，把整个市场细分成若干部分或亚市场的过程 。每一个市场或亚市场部分，即每一个细分市场都是一个有相似的欲望和需求的消费者群体，而分属不同细分市场的消费者的欲望和需求汽车市场细分的标准与原则。
市场细分：（1）地理细分 （2）人口细分 （3）心理细分 （4）行为细分
市场细分原则：（1）可衡量性 （2）可进入性 （3）有效性 （4）对营销策略反应的差异性
汽车市场细分方法：
细分汽车市场的标准。
① 按汽车产品大类的划分标准，汽车市场可以分为轿车市场、商用汽车市场。
② 按我国汽车产品类型的传统划分标准，汽车市场可以分为载货汽车市场、越野汽车市场、自卸车市场、专用车市场、特种汽车市场、客车市场、轿车市场。
③ 按汽车产品的性能特点，汽车市场可以分为重型汽车市场、中性汽车市场、轻型汽车市场、微型汽车市场。
④ 按汽车产品的完整性，汽车市场可以分为整车市场、部件市场、配件市场。
⑤ 按汽车燃料，汽车市场可以分为汽油车市场和柴油车市场。
⑥ 根据汽车销售时的新旧程度，汽车市场可以分为新车市场、旧车市场、拆车市场。
此外，还可以按照地理、气候、地域、用途等细分汽车市场
上海通用汽车各品牌汽车的细分市场
凯迪拉克 豪华车细分市场
别克、萨博 中高档车细分市场
雪佛来 中低档车细分市场
上海通用汽车--目标市场定位
凯迪拉克：“敢为天下先”
品牌定位：“美国派”豪华车
消费群体：具有胆识、远见、开拓领先的高收入阶层
别克：“大气成稳，激情进取”
品牌定位：凯越和君威，新赛欧和景程
消费群体：以事业为重或以家庭为重，希望稳中求进的消费者
萨博：强调个性且崇尚内敛
品牌定位：个性化产品
消费群体：低调的成功人士，为高档进口车消费者群中崇尚内敛生活方式的消费者
雪佛来：打造大众化的国际品牌
品牌定位：适合中国普通老百姓的、值得信赖的大众化的国际品牌
消费群体：买得起车的人群

『玖』 急！高分！求别克凯Excelle轿车的价格策略案分析的答案

1。因素主要有：同级别竞争车型（比如悦动，福克斯等等）；成本控制版（这个占的比重权比较大，因为产家的最终目标是赢利）；市场定位
2。15万左右的价格，车型选择方面十分丰富，而别克在这个区间段优势不明显，在这个区间段，目前市场比较有优势的车行是：卡罗拉，明锐，朗逸，奔腾等车型。别克凯越的优势区间在10万左右。
3。降价无非是刺激消费，让消费者变相的感觉到，有利可图，以前花10元钱买的东西现在8块钱可以买到。中间的利益差距感，对消费有促进作用。
时间关系，就回答这么多。
希望可以帮到你。