松下营销策略分析

『壹』 松下跨国经营战略成功的原因

百折不挠，永远为民众服务

8岁辍学的松下幸之助没有机会接触高深的哲学思想，生活、工作、创业的经历完善了他的人格
。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命，形成独特的经营哲学――永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供极大的方便，顾客争相购买。

二战爆发前，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。后来，在军方强制下，松下被迫转入军需生产。但在停战第二天，松下幸之助就紧急召开会议。

买得起的多姿多彩的产品问世了：电视机、搅拌机、电炉灶、自行车、电冰箱、无线电话、手提除尘器、排风扇……

松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国商场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移坚持为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名职工的超大型企业
。
善待部下，努力使员工幸福

既然松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，那么首先他自己公司的职员就不能例外。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。他还极为重视培养人才，把培养人才当成企业的社会责任，制定出许多培育人才的措施。松下幸之助曾说：“松下公司是培育人才的公司且兼做电器生意
。”松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦
。曾有这样一段佳话：那是1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，不少工厂都陷入经营困境
，很多企业都关门倒闭了。松下公司受到极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵，管理人员提出：裁减员工，缩小业务规模。因病在家休养的松下幸之助，考虑到广大员工的利益，毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：“工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。”同时
，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。当时绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了人们一致的称颂。

好人好报，“经营神”绝处逢生

二战结束以后，是松下公司困难的时期，一方面由于战败，军方无力偿还债款，公司负债累累；另一方面，占领军要惩罚为战争出过力的财阀，松下幸之助被列入受打击的财阀名单，紧接着被开除公职，虽多方奔走，仍无济于事。这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起解除松下财阀的指定、解除开除公职的指定的请愿活动，参加人数多达几万。这在当时的日本是绝无仅有的事。在被指定为财阀的经理所经营的企业中，工会纷纷率领工人占领工厂乃至整个企业，松下公司工会与其他企业的工会截然相反的举动，无不令人感动。占领军不得不重新考虑，终于在第二年五月解除了指定。正是因为松下幸之助始终贯彻为民众服务的经营思想，以人为本，尊重职工，松下公司一直保持良好的劳资关系，松下“经营之神”才能绝处逢生，真是好人有好报哇！

『贰』 松下的市场营销战略

进入90年代，国内经济以前所未有的势头高速发展，尤为突出的是中心城市和沿海地区。人们对“吃、穿、住、行”的观念发生了根本的变化，尤其对生存空间的质量要求越来越高，消费者无论是在家，还是购物、办公及外出旅游，都需要有适合于健康、使用方便的照明设备及办公、家用等电器。四通松下电工产品正是以其完善的使用特性、美观的外型、长久的使用寿命迎合了市场和消费者的要求。
二、战略策划
1、目标：利用品牌优势宣传产品优点、以短期、紧凑为主，力求立杆见影。
2、目的：一针见血、直观地表现照明、电源开关等产品特性，影响消费心理，并诱导其产生购买行为。
三、战术决定
1、市场分配：东北三省、京津沪、华东、珠江三角洲。
2、时间分配：1995年4、5月（避免室内外建筑装修受季节气候影响）。
3、媒体分配：电视、报纸、印刷品、户外立体路牌广告或霓虹灯广告、新闻焦点、连锁店、展示会。
4、发布频率：
电视广告：
中央台：30秒 每月15次
上海台：30秒 每月 4次
广州台：30秒 每月 4次
（中央台节目在两地收看率低）
报纸广告：
北京晚报 半版 每月4次
北京日报 整版 1次/2月
天津日报 半版 每月2次
上海文汇 半版 每月2次
南方日报 半版 每月2次
户外立体路牌广告：北京、上海、广州、沈阳各树立一块或霓虹灯一块，时间2年。
四、广告创作方案
1、广告诉求点定位：表达合理、安全、完美的产品特征。
2、广告语：创建生活空间新标准。
3、电视广告：以具有地方特色的理想的室内外环境与产品特有个性相结合，组成4组不同的风格内容，在最佳电视节目前认定放映。
4、报纸广告、新闻焦点：从电视广告中提取代表性画面作为报纸广告内容，并重点用文字、图片细致、清晰、条理地表达产品特性。利用一次意外触电事件，在报刊设立四通松下电工产品专栏，以广告“创建生活空间新标准”为题，做专题报导并导入社会公众参与话题，展开有奖征文活动，制造社会焦点。
5、印刷品：力求图文并茂，图片内容采用产品应用环境的写实画面。
6、连锁店内外装饰：
1）店内悬挂产品招贴、挂旗、拜访POP；
2）店外树立形式统一的产品小型灯箱。突出销售服务网点特征。
7、展示会：应参加不低于2次的国际、国内专业展示会。广泛接触使用产品的管理层。
8、户外路牌、霓虹灯广告：采用逼真的立体造型，充分利用灯光设置，使形式与产品完美结合，更加直观地展示产品。
9、实物展版：用产品实物制作不同规格的展版，并发放各级经销商、零售商、专业设计场所。
五、树立统一系列、个性鲜明的四通松下电工产品形象
1、平面：一切印刷宣传品及包装，无论在色彩、构图、文字风格都应做到统一、系列、美观，以具有代表性的完整现象简单、迅速地展现，避免视觉对产品识别的混乱。
2、影视、报刊：音乐、画面都应符合整体产品形象，解说词、文案诉求点也应与新闻报导口吻相符。
六、预测的效果（略）

『叁』 分析比较一下松下、索尼这两个牌子

不知道怎么比呢?比公司规模的话,松下远远超过SONY(松下目前为世界最大消费电子厂商),比品牌认知度,SONY稍微领先松下(SONY在80年代开始走时尚科技路线,深得消费电子产品主要用户群---青少年的喜爱)
这两个公司怎么比较呢?松下的经营策略老谋深算,在业界格式标准定制中,松下参与制订的业界标准鲜有失败之作,可见松下的老辣手段和前瞻预见性的准确!而且松下在新世纪里改变经营策略,从市场领导者的角色向市场跟进者的角色转变,在越来越激烈市场竞争中最大可能的降低竞争风险,降低生产成本,达到利润最大化!
SONY年轻有活力,从1946年成立之初就逆传统营销而动,坚信技术可以创造一切,包括消费者的需求,论实力,规模,历史,销售SONY远远不及松下,日立和东芝,SONY的突破口只有一个---技术,他们"甘做实验用的白老鼠",SONY的这种做法在素来保守的日本独树一帜,经常处于背水一战的SONY在危机感中不断提升自己的技术实力,热心于制订各种业界标准,同时也给SONY带来极大的风险,在历史上SONY在格式之争中两次重大失利险些将自己推到破产边缘,最著名的一次就是SONY的BATEMAX与JVC的VHS两种家用录像机格式之争,当时的SONY对自己的BATEMAX格式备有信心,当时的形势是松下尚未对支持哪种格式作出表态,而当时其他厂商都是跟在松下屁股后面的,SONY当时对自己的制式信心十足,盛田昭夫亲自带着产品拜访松下幸之助,口若悬河的讲着他们的技术如何先进和VHS的各种不足,老谋深算的幸之助当时并没有表态,而SONY错误的认为松下已经认可了自己的技术,回家后投入全部家底开始开动生产线批量制造了,但是没多久,松下宣布支持JVC的VHS格式,各大厂商纷纷跟进,连以前支持BETA的东芝,三洋等也转投VHS阵营,SONY傻了,公司面临倒闭的边缘,而这时松下在关键时刻并没有痛下杀手击沉SONY(当时SONY在影音家电领域已经威胁到松下的地位),而是让其在自家拥有的5万家松下专卖店中摆卖SONY的产品,并帮助SONY渡过了难关!其实松下挽救SONY的真正目的是松下需要SONY,SONY的技术!
其实在VHS和BETA之战中可以看出松下根本没有把SONY当作竞争对手,当时格式竞争之时,就好象如今的蓝光和HDDVD,PS3和X360一样,各家都打口水战!当SONY的工程师们指着松下的VHS诉说着种种缺点时,松下幸之助对BETA的评论却是:别人家的事我们没有必要去评论,但SONY做的确实不错!仅此一句话,可以反映出松下完全没有把SONY当作对手!
(太长了,情绪上来了收不住了,打字太累,休息一下暂时结个尾吧)
总结一下,在业界,销售的松下和技术的SONY,相互依存,双双达到了今天的地位(松下如今在收购三洋后已经贵为全球最大消费电子电器厂商),SONY创造的品牌价值(如WALKMAN PS)也成为业界的神话!!
最后,如果大家对松下和SONY之商战感兴趣的话可以去看看这本书----<<谋者至尊----松下与SONY的商战谋略实录>>

『肆』 求松下（中国公司）数码相机的出口销售渠道的具体分析

松下中国只有一家工厂生产数码相机，那就是厦门松下电子信息有限公司。据我了解，他们都是通过日本总公司销售的。

『伍』 我想知道日本松下的历史和经营体系

松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
松下历史

1918-1949年
1918年
创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町创办了松下电气器具制作所，并开始生产灯泡插座以及双灯泡用的旋转式插座
1922年
在大阪市福岛区大关町兴建第一个总部工厂
1923年
研制推销了自行车用的弹头型灯具，采用代理店制度，面向全国扩大销路
1927年
研制推销了自行车用的方型灯具，由这一产品开始使用"National"的商标
1929年
将公司名称改为"松下电器制作所"，并制定了纲领和信条
1931年
开始生产收音机和干电池
1932年
规定了创业纪念日，宣布了本公司真正的使命
设立了贸易部（于1935年成为松下电器贸易株式会社）
1933年
采用事业部制度
将本部工厂迁至在门真市新建的工厂
作为松下电器应该奉献给社会的5种精神（1937年将其改为7中精神）
1934年
开办"店员（员工）培育学校"
1935年
成立松下电器贸易株式会社
将公司改组为股份有限制，成为松下电器产业株式会社
采取分公司制度（成立松下无线株式会社等9个公司）
1938年
通过松下电器贸易公司开始了进口业务
1940年
举办了第一届经营方针发表会
1946年
成立劳动工会组织
1950年

1952年
与中川机械株式会社（即现在的松下冷机）进行合作
与荷兰的飞利浦公司进行技术合作，并成立了松下电子株式会社
1953年
开设了中央研究所
开设了纽约办事处
1954年
与日本胜利公司（JVC）进行合作
1955年
成立九州松下电器株式会社
1956年
成立大阪电气精器株式会社（即现在的松下精工）
1957年
全国性的开始设立销售店
1958年
成立松下通信工业株式会社
1959年
成立美国松下电器公司
1960年
1960年
开始推销彩色电视机
1961年
松下幸之助就任会长；松下正治就任社长
在泰国成立了"二战后"第一家国外生产工厂
1962年
与东方电机株式会社（即现在的松下电送系统株式会社）进行合作
1968年
松下电器历史馆正式开馆
1969年
成立松下寿电子工业株式会社
松下电器技术馆正式开馆
1970年
1970年
在大阪万国博览会设立"松下馆"，展示"时代资料存放器"等产品
1971年
在分布于全国的展厅上开设了消费者咨询中心
在纽约证券交易所上市
1973年
松下幸之助就任顾问；高桥荒太郎就任会长
年销售额突破1兆日元
1976年
成立松下电子部品株式会社
1977年
松下正治就任会长；山下俊彦就任社长
成立松下住设机器株式会社和松下产业机器株式会社
1979年
成立松下电池工业株式会社
1980年
1986年
谷井昭雄就任社长；山下俊彦就任会长
开始在日本国内使用"Panasonic"的商标
1987年
将松下集团所属各公司的财务年度决算统一定为3月底
1988年
合并松下电器产业株式会社和松下电器贸易株式会社
1989年
创始人松下幸之助顾问逝世（享年94岁）
1990年
1990年
收购美国MCA公司
1991年
制定环境管理基本方针（松下环境宪章）
1993年
森下洋一就任社长；谷井昭雄就任会长
获得松下电子工业株式会社100%的股权
1995年
松下电器产业株式会社和松下住设机器株式会社合并
转让出美国MCA公司的80%的控股股份
1996年
开始销售DVD播放器
1997年
引进公司内分公司制度
1998年
创业80年
1999年
引进CCM（资本成本重视经营管理）
2000年
2000年
松下正治就任名誉会长；森下洋一就任会长；松下正幸就任副会长；中村邦夫就任社长
2001年
推出"创生21计划"

『陆』 松下跨国经营战略成功的原因

你好：
松下的成功不外于有好的品牌！
对于一个跨国企业品牌和诚信起到很重要的位置！·
愿你成功！

『柒』 松下公司是如何取得成功的

松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。
松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。
松下公司还认为改进也是创新,所以往往他人的发明,松下公司却能做的更好.

『捌』 松下企业文化的经营理念

宗教与经营
1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……
工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：
“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种经营观念中摆脱出来。”
自来水的哲学
1、低价位的产品经销“自来水哲学”
松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓著的企业家，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界著名的大型国际企业；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。
松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”
另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激需求，提高企业的市场占有率——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。
1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。
松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。
2、不参与无标准降价竞争
松下公司大批量生产以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。
松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利度过了电机降价风波。
1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。
3、成功的定价方式把产品推向全球
松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。 注重精神的教育
倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？
要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。
发挥群众智慧
创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。
更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。
要让新职员也能畅所欲言
部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。
对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。
交给他又不全交给他
把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。
当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。
换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这样做才是经营者应有的本质。
经营不是变戏法
所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。
作为经营者，在这方面要有坚定的信念，否则经营者是软弱的。
所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。我认为大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠知识经营，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。现在回顾起来，觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念。
做不到让公司职员有理想，就不配做经营者
向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制啦，工资水平达到欧洲水平啦，并且要大家为实现目标共同努力。
这种做法，从经营政策上会有各种批评的，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？！
只要有心求，群众智慧就会集中
可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该公司，该商店的经营能力如何。所谓经营能力，取决于该公司，该商店全体职工的智慧能否凝聚。
依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有想集中群众智慧的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现态度、举止上，群众的智慧从而就会自然集中。
提供服务的范围里做生意
无论商品怎么好，如果没有配套的服务，那么，还不能让顾客真正满意，如果服务有不周到之处，那就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。
服务在某种意义上比生产，比销售更为重要，生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务，因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。
客户是我的亲家
每天所经营的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。
培训之道
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：
第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。
第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

『玖』 营销战略

营销战略应分为消费品企业的营销战略和工业品企业的营销战略。我们专注于工业品企业的营销战略服务。抓住市场细分战略这个核心部分，让工业品企业能够更有效、更经济地锁定目标客户，清晰描述公司定位和价值主张，通过与潜在优质客户相匹配的营销沟通和策略组合，帮助工业品企业多开发具有长期合作价值的优质客户。
具体内容包括以下5个方面
1、行业市场基础研究
2、行业竞争结构分析
3、标杆企业营销研究
4、营销定位战略
5、营销策略组合