『壹』 做格力筹资管理案例分析好不好
做格力筹资管理案例分析很好，非常的好。
『贰』 国美和苏宁的战略差异性分析 急!!
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。
作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹：
两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；
从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；
从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；
从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；
在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；
从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一；
甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！
在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。
急需逾越的品牌陷阱
中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。
国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。
在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。
我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。
因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。
但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。
资能力比较：国美棋高一着
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。
仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。
按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。
国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
『叁』 商务谈判案例
国美又开会了！在新一年的春季里．
3月8日召开的“国美2005空调流行趋势发布会”上，18家国内外空调巨头的高层人物在国美电器营销总经理李俊涛的主持下，共同就渠道、价格、市场走势等问题做了深入探讨．峰会后，国美公开了号称迄今国内空调市场最大的采购订单，2005年其全国连锁店空调采购单的分配．18巨头共同瓜分了高达108.1亿元的订单，采购空调台数达515万台，国美也预计自己2005年市场份额将达到19%．
而几乎和这个峰会同步，苏宁电器发布了“2005年中国空调行业白皮书”，不仅对中国空调企业进行了四个阵营的划分，而且提出高标准、高成本、高价格将成为今年空调的三个显著特征．与此同时也公布了自己的首批定制采购计划，全年采购空调台数将达400万台，苏宁预计自己2005年市场份额将达到16%．
空调市场旺季启动之际，“南拳”、“北腿”同时出招使得整个市场火药味颇浓．有关2005年空调价格走势的争论也进入白热化．苏宁预测空调行业整体价格必涨，涨幅在10%左右，而国美则称今年空调整体价格仍会下降10%—30%．而众多家电企业仿佛也是在两大巨头的重压下左顾右盼，于是仿佛商量好的一样纷纷叫嚷着产品价格要上浮5%．似乎一场需要用时间来检验谁对谁错的预言游戏已拉开帷幕，一时间媒体、专家、消费者、厂商纷纷发表自己的观点与预测，看似只能有一种结果的事实是否最终真能说明谁的高明与愚蠢？
中国空调行业经过近几年的惨烈斗争，各方面的矛盾都凸现出来．是生存是死亡？是发展是后退？是辉煌是毁灭？似乎没有人敢下一个肯定的预言．几乎没有笑容的行业究竟如何读懂这矛盾重重的迷局？
1937年的8月，毛泽东发表了著名的《矛盾论》，分七个部分、从六个角度全面剖析了“矛盾”的规律、特性、意义、作用等问题．时隔近60年，当我们再次读起这篇名作，思考中国空调市场的斗争、现状与发展时，领袖思想的指导性、前瞻性、预见性依然显得分外突出．我们这个新的时代，虽然不需要言必称“毛主席说”，但在纷繁复杂的矛盾面前，用一种哲学的眼光去看待现象背后的真实，其实是一种理性．
一、 矛盾的产生源于消费者自身的变化
自然界的变化，主要地是由于自然界内部矛盾的发展．社会的变化，主要地是由于社会内部矛盾的发展，即生产力和生产关系的矛盾，阶级之间的矛盾，新旧之间的矛盾，由于这些矛盾的发展，推动了社会的前进，推动了新旧社会的代谢．——毛泽东《矛盾论》
都说目前的中国家电市场是比较成熟的，同时也是中国为数不多在世界市场上具有绝对竞争力的行业之一．但我们只要稍微回顾一下这个行业的发展历史，就不难发现它也是一直处在斗争、饱受争议的漩涡里．旧的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以来就是这个行业永恒的话题．
空调的发明也有几十年的历史了吧？但真正在中国出现也不过是近二十年的事．最先的这个市场其实是一种无需求的状态，因为在大家吃不饱、穿不暖的时代里，一个仅能调节冷暖的“大家伙”无疑是一种奢侈的享受，于是规模生产与无需求的市场形成了一种矛盾．随着经济改革的深入，已经有一部分群体不仅有了一定的收入水平，同时也开始产生一定的购买欲望，但中国本土企业没有能力生产高品质的家用电器，所以在那个年代家里省吃俭用几年买一个“大件”十分平常．于是这个阶段，增长的市场需求与国内企业的“无法生产”之间又呈现出一种矛盾状态．好在任何事物都在发生着积极的变化，随着竞争的充分，物质产品得到了极大地丰富，我们已经无需艰苦的排队抢购了，但越来越丰富多样化的产品对我们的诱惑与口袋里总嫌不够多的钞票又似乎矛盾的对抗着．竞争越发深入，消费者上帝的地位也开始凸现，很多产品的价格也开始低下高昂的头颅，因为消费者正用钞票决定着每个企业在这个行业的去留问题．更多质优价廉的产品成为了当今消费的主流，于是消费者越来越多发出的需求声音不再是“好”，而是“更好”．面对稀薄的生存空气，企业“活下去”与“赚得更多”之间的矛盾开始显现．
就这样，中国空调市场就在“无需求”、“买不到”、“买不起”、“买更好”的不断演变中快速发展着．解决了旧的矛盾，又产生新的矛盾，不断滋生的矛盾不断推动着中国空调市场先前健康发展着．
二、 矛盾普遍而广泛的充斥着
一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命，推动一切事物的发展．没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界．……生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾；这一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就来到．
……新过程的发生是什么呢？这是旧的统一和组成此统一的对立成分让位于新的统一和组成此统一的对立成分，于是新过程就代替旧过程而发生．旧过程完结了，新过程发生了．新过程又包含着新矛盾，开始它自己的矛盾发展史．——毛泽东《矛盾论》
俗话说，江湖险恶．而这“险恶”体现在表面上就是矛盾重重、危机四伏，中国空调行业无疑就是这样一个险恶的“江湖”．
即是江湖，就免不了“旧仇新恨”，所以在这个行业若是一段时间听不到吵骂声、打斗声，你一定不要以为是天下太平了，而是要多怀疑自己是不是已经耳聋眼花了．可以讲在这个行业中，没有“安分”的主．想称霸的有之、想登顶的有之、唯恐天下不乱的有之、挑拨离间的有之、落井下石的有之、剑拔弩张的有之、眉来眼去的有之、左右逢源的有之……都说“店大欺客、客大欺店”，其实这只是厂商关系其中的一种矛盾而已．“众妃争宠”可是新宠与旧欢之间的矛盾；即便是宠妃，又天天寻思着立后的美梦；那么看似皇上有着“三千宠妃”的潇洒，但他依然不能回避宫门外“反贼”的叫嚣声．这难道不都是一种矛盾吗？
所以在空调行业，我们既可以看到国美、苏宁的“三八斗”（此处特指3月8日前后的峰会与白皮书发布，无任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的“排名争”，还有一个又一个躲在利益集团背后的“权威谈”．
表一：苏宁电器划分的中国空调四大方阵
四大方阵 品牌 销售总量 市场份额 第一方阵 美的、海尔、格力 1100万台 80% 第二方阵 科龙、海信、奥克斯、志高、春兰、松下、LG 1000万台 第三方阵 TCL、长虹、新科、三菱、三星等10个品牌 500万台 20% 第四方阵 其余10多个品牌 50万台
这次苏宁电器的空调行业白皮书中，他毫不客气的推出了自己眼中的“四大方阵”（见表一）．其实我们不难发现但凡提到“斗争”，都会讲到“阵营”．有些阵营的划分是求和、求同，以求一定阶段内的一致对外．而有些阵营的划分是求异、求新，以求挑起矛盾获得利益．因为即便是同一阵营要分出个先后秩序吧？于是你们斗吧！不同阵营的兄弟想要谋求更高一级的地位吧？于是你们努力吧！不在“四大阵营”中的朋友们，你们想进来吗？于是你们奋斗吧！所以看到一张表，你就可以嗅出其中的血腥．这也难怪自2000以来，在中国的空调行业先后出现过400多个品牌，随着矛盾普遍性的进一步普及，中国空调市场经历了一次又一次“洗牌”，目前中国市场上只剩下不到50个品牌．2003年至今，空调品牌淘汰率从30％激增到60％．25个市场主流空调品牌，占据整个市场份额的97％，品牌高度集中、矛盾日渐凸现．
世事万物总有着一种平衡．而平衡不断被打破、新的平衡又逐步开始建立、打破新平衡的力量正在茁壮成长，就是在这样一种否定、肯定、超越的螺旋循环中，产业在不断进步着，同时也使得矛盾以裂变的速度蔓延着． 三、 矛盾的特殊性源于个性
矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的关系，就是矛盾的共性和个性的关系．其共性是矛盾存在于一切过程中，并贯串于一切过程的始终，矛盾即是运动，即是事物，即是过程，也即是思想．否认事物的矛盾就是否认了一切．这是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是绝对性．然而这种共性，即包含于一切个性之中，无个性即无共性．假如除去一切个性，还有什么共性呢？因为矛盾的各各特殊，所以造成了个性．一切个性都是有条件地暂时地存在的，所以是相对的．——毛泽东《矛盾论》
我们有时候会不停的追问自己，因为你好像总是看不清这纷繁复杂社会背后的真实．都是在生产空调，为什么最后只剩下了这些品牌？都在销售空调，为什么最后只留下这几个大佬？都知道进行成本控制，为什么我在巨亏，而他还在盈利？都知道渠道模式发生着变化，为什么我的空间越来越小，而他却一日千里？为什么一些昔日英雄如今只能将“老子曾经如何如何”挂在嘴边？为什么一些后起之秀却能够“虎口夺金”？
其实在空调行业的一些企业中，我们能看到的、我们能评论到的、我们真正理解了的不会太多．我们有不少喜好总结的人，但我们又会经常地看到一些总结提炼的“金科玉律”，却被这些创造者们不费吹灰之力的破坏了．因为在他们字典中的“金科玉律”的解释就是忘记过去，保持持续、旺盛的战斗力．国美的黄光裕无疑就是这样一个人，看看国美的发展史其实就是一段创新与否定的历史，他每个阶段都取得了一些不错的成绩，譬如他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……国美的18年，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种种尝试的成功与曲折，都为其能够成为今天中国的首富奠定了基础．
东方卫视有一档方宏进主持的财经访谈类节目——《中国经营者》，黄光裕在这个栏目作访谈时，有段表述很有些意思，他说：我肯定给家电业带来的影响是正面的，只不过加速他们进步或者淘汰．应该是大家利润越来越合理，通过提高核心能力，去提高企业自身的竞争力，不管商家还是厂家，你不能说，我付出了，我就要有所回报，不可能，那就没有能人或者是平凡人之说了．
其实他的这段表述中就提到了三种矛盾显现出的普遍性与特殊性，众所周知，厂商博弈只会使得竞争越来越充分、市场越来越规范，这是一种共性．但黄强调指出，我（国美）的出现加速了这种变化，这就是特殊性了；竞争的最终结果是使得行业利润趋同，这是一种共性．但通过提高核心竞争力，拥有比竞争对手更强的竞争力，于是也会有更强的获利能力，这也是一种特殊性；都说“付出就有回报”，这是一种共性．但是能人的特殊性就体现在回报的高收益上．所以我们听听黄光裕的三句话，句句在自夸．的确他现在有自夸的资本，这既是成功人士的一种共性，又是他这种特别成功人士体现出来的一种特殊性．
四、 矛盾的主次决定了发展的方向
新陈代谢是宇宙间普遍的永远不可抵抗的规律．依事物本身的性质和条件，经过不同的飞跃形式，一事物转化为他事物，就是新陈代谢的过程．任何事物的内部都有其新旧两个方面的矛盾，形成为一系列的曲折的斗争．斗争的结果，新的方面由小变大，上升为支配的东西；旧的方面则由大变小，变成逐步归于灭亡的东西．而一当新的方面对于旧的方面取得支配地位的时候，旧事物的性质就变化为新事物的性质．由此可见，事物的性质主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所规定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了变化，事物的性质也就随着起变化．——毛泽东《矛盾论》
一个行业峰会、一个行业白皮书，谁都清楚这两个活动在行业中的影响力．但是有一个事实也格外跳眼，那就是目前空调行业的老大格力相继在3天内已连续两次“失宠”家电连锁巨头．苏宁电器公布的今年首批空调采购100万台大单中，格力榜上无名，国美公布的巨额包销协议中，格力亦榜上无名．即使在苏宁的四大阵营划分中还承认格力位列第一阵营，但排序已在美的、海尔之后位列第3．难怪有人戏称空调行业“无间道”，连老大都得不到足够的尊重，是不是世风日下啊？
但是听听格力电器方面的发言，我只能讲，其实当老大最危险的就是当“鸵鸟”．董姐针对上述两项活动向媒体表示，从去年合国美发生冲突到现在，她本人没有和国美高层进行任何接触，格力也没有再跟国美合作．董表示，格力即使不在国美卖，在其他地方也会有消费者．格力一直希望流通领域经销商把消费者利益摆在第一位，但国美在很多场合以“价格最低”之类的口号吸引消费者，大家都能说自己价格最低，这不符合经济发展规律．格力新闻发言人黄芳华说，空调业不应陷入彩电业那种残酷的价格竞争模式，格力坚持“互惠互利”原则，不会向国美妥协．而且格力不赞同国美、苏宁等渠道商每年大搞“峰会”、“论坛”的做法．
其实格力在不在国美卖并不重要，重要的是面对如今的渠道变革、面对渠道寡头出现的事实、面对强势企业与强势渠道商合作发展的模式，不进行曾为自己创造大量财富的旧有渠道变革是行不通的．因为若是简单的定位国美、苏宁之类就是打价格战，那么这种认识不仅粗浅而且低级，是对目前消费市场变化趋势的漠视．格力看重三、四级市场，对中心城市一级市场投入不多，有的基本放弃．因此格力空调在北京、上海、广州等大城市销售滑坡明显．而进入2005年，格力所看重的三、四级市场，恰恰又是国美等家电连锁商们扩展版图的重点．一旦国美、苏宁向二、三、四级市场渗透成功，格力原有渠道受到冲击，其处境就堪忧了．
事物都是发展变化的，早年我们无论厂商曾经都无法左右消费者者，因为他们没有强烈的消费需求；曾几何时，我们生产企业也风光无限，能够足量拿到所需货物已是经销商的万幸；今天一些渠道寡头以订单挟诸侯以令天下也就自然不过了．随着空调品牌集中度的进一步提高，厂商之间还会呈现出新一种的合作牵制．这就是行业在发展变化过程中的趋势，不是说因为国美来了就存在，这其实就是事物发展过程中矛盾的主要因素在起作用．因此认识矛盾、认识矛盾的主次，把握解决矛盾的顺序，对我们忘记所谓领先的身份、忘记曾有的辉煌继续发展都十分有帮助．
五、 矛盾在转化过程中的平衡
一切矛盾着的东西，互相联系着，不但在一定条件之下共处于一个统一体中，而且在一定条件之下互相转化，这就是矛盾的同一性的全部意义． 一切过程都有始有终，一切过程都转化为它们的对立物．一切过程的常住性是相对的，但是一种过程转化为他种过程的这种变动性则是绝对的．——毛泽东《矛盾论》
说来也巧，国美、苏宁对中国空调市场本年度最大的动作基本上在同一时间完成．所表述的很多东西也惊人的相似，他们对2005年的国内销量的预测、他们对重点品牌选择的不约而同（表二、表三）、他们对二、三级市场的扩张都表现出浓厚兴趣……也有人在讲，国美、苏宁正掐的紧呢，包括前不久张近东被拘的谣言、对于2005年空调价格的不同声音，关于两者之间矛盾的种种，似乎从来就没有停息过．
表二：2005冷冻年苏宁首批定制机采购计划分配表
美的 海尔 松下 春兰 科龙 奥克斯 志高 1P 5万台 4万台 2万台 3万台 2万台 2万台 2万台 1.5P 12万台 11万台 10万台 10万台 8万台 7万台 6万台 2P 3万台 3万台 3万台 2万台 2万台 1万台 2万台 合计 20万台 18万台 15万台 15万台 12万台 10万台 10万台
表三：2005冷冻年国美协议包销采购计划分配表
品牌 海尔 美的 海信 科龙 LG 奥克斯 松下 志高 金额 13.6亿 12.8亿 10.5亿 9.8亿 9.5亿 8.5亿 6.5亿 5.8亿
国美、苏宁关于2005年空调价格的预言，最终会有输家吗？其实不可能会有，因为他们断不会因为竞争对手说了要涨，而我为了体现与之不同就一定要说跌．其实他们用不同表述说了同一个主题（见表四），即空调销售的价格既不会简单由制造成本决定，也不会因为采购成本变化有很强的反应，关键是要看市场的需求．况且到底是涨是跌，究竟是以什么时间、什么价格、什么品牌作为参照呢？都没有！所以一年之中只要一段时间内有涨有跌，他们都会跑出来自豪地说：你看！你看！月亮的脸偷偷的在改变．
表四：苏宁、国美关于空调涨跌的分析表
制造成本 采购成本 销售价格 苏宁说 必涨 没提 未知 国美说 没提 必跌 未知
从很多时候、很多角度来讲，国美、苏宁的“同”要大于“异”、合作要大于分歧，因为他们同处一个阵营，有着众多相同的需求和所需维护的利益．他们又相对敌视，因为一旦处于下风，又极易被用作“棋子”．所以现在很多厂家也很矛盾，既担心又需要．担心某家发展过大，所以又需要相互牵制．矛盾于是在“结”中化解，在化解的过程又呈现出一种平衡，虽然十分短暂，但对于竞争双方有极为需要．例如他们共同呼吁堵截外资零售业过快地进入，甚至不排除在一定时期的联盟，因为转化中的矛盾可以使双方获益．
六、 矛盾在对抗中化解并发展
矛盾和斗争是普遍的、绝对的，但是解决矛盾的方法，即斗争的形式，则因矛盾的性质不同而不相同．有些矛盾具有公开的对抗性，有些矛盾则不是这样．根据事物的具体发展，有些矛盾是由原来还非对抗性的，而发展成为对抗性的；也有些矛盾则由原来是对抗性的，而发展成为非对抗性的．——毛泽东《矛盾论》
1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业．由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购．这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀．在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议．他们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元．一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势．
国美是在这样的气氛下成长的，如果说他之前是不断在清扫眼前不甘死亡的对手，而如今它需要防范的是在身后紧紧跟随的强势竞争对手．从现在的规模看，国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅，但它与第二名的差距，并不足以让它能够安心睡大觉．苏宁、永乐、五星、大中等，一个个后来者对它的市场“虎视眈眈”．苏宁在深圳上市了，永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长．永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来，而且传闻它将会在海外上市．苏宁在它的华东市场扎下的深根，这是国美所撼不动的．苏宁在南京的一个旗帜店能做到单店营收8到10亿，可见其在当地顾客心中的品牌认知度，国美对此只能望其项背．原国美副总裁何炬带领不少原国美人士加盟中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司．对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”．可见黄光裕对这种激烈的对抗也是极为重视的．
2004年，国美在包括香港在内的60多个城市和地区拥有200余家门店的庞大网络．并以238.8亿元的年销售业绩再次蝉联国家商务部商业连锁30强家电连锁榜首，继续领跑中国家电零售行业．2005年，国美计划新开门店366家，至此，国美的整体规模将突破500家，销售额达到468亿元．这样庞大的销售网络今后会不会利用加盟、并购等形式，与以前的一些竞争对手形成一定范围内的盟友关系？尤其在已经展开的海外市场扩展方面．
七、 矛盾也是一种生产力
事物矛盾的法则，即对立统一的法则，是自然和社会的根本法则，因而也是思维的根本法则．它是和形而上学的宇宙观相反的．它对于人类的认识史是一个大革命．按照辩证唯物论的观点看来，矛盾存在于一切客观事物和主观思维的过程中，矛盾贯串于一切过程的始终，这是矛盾的普遍性和绝对性．矛盾着的事物及其每一个侧面各有其特点，这是矛盾的特殊性和相对性．矛盾着的事物依一定的条件有同一性，因此能够共居于一个统一体中，又能够互相转化到相反的方面去，这又是矛盾的特殊性和相对性．然而矛盾的斗争则是不断的，不管在它们共居的时候，或者在它们互相转化的时候，都有斗争的存在，尤其是在它们互相转化的时候，斗争的表现更为显著，这又是矛盾的普遍性和绝对性．当着我们研究矛盾的特殊性和相对性的时候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的区别；当着我们研究矛盾的普遍性和斗争性的时候，要注意矛盾的各种不同的斗争形式的区别．——毛泽东《矛盾论》
回顾国美经营空调产品的历史，1999年国美正式规范空调产品的销售及服务体系，短短6年多的时间，国美的空调销售从1999年的4.86万台、2.05亿元猛增到2004年的221万台、52亿元．今年更是将销售目标确定在515万台、108亿元．而去回顾这段不算很长的历史，我们发现其中充满着主席《矛盾论》中的方方面面．近期一些媒体转载了一篇题为《黄光裕黑帮式用人》，文中所记述的国美就是在不断的挑起矛盾、制造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的过程中快速发展的．
说矛盾是生产力，是因为解决矛盾的过程其实是一种释放能量的过程．将旧有的平衡打破，打破与重建的过程积极地推动了新信息、新思路、新做法的引进，而新的结合、新的矛盾形成有对我们发现与了解未知领域提供了很好的帮助与借鉴．所以面对层出不穷的矛盾，我们需要保持客观、理性、科学的态度去观察它、分析它、思考它、继而不断地解决它，从而积极地推动行业的发展、社会的进步．
说矛盾是生产力，是因为它的存在说明不合理、不和谐的状态依然存在．在转换、化解矛盾的同时就是创建新的合理、新的和谐的过程．其实我们两会期间提出的创建和谐社会的基调就是解决好矛盾，利用对矛盾发展规律的把握，将不利因素转换为有利因素，从而造福更为广大的人民群众．
主席用矛盾论的理论解决这国家解放、民族统一的大事，其实我们也同样可以用这样的思路来衡量与判断我们行业的发展、事业的进步，从而为更好地推动建设和谐社会进行一些有益的思考与尝试．
『肆』 危机公关经典案例及解析
苏泊尔不粘锅危机公关案例 2004年7月11日，国内媒体公布了一条消息：美国杜邦公司由于在生产“特富龙”过程中使用了一种叫“全氟辛酸铵”(PFOA，又称C8)的催化剂可能存在对环境的污染，这就是众所周知的“特富龙”危机事件。“特富龙”事件发生后，苏泊尔占有主导地位的国内不粘锅市场遭受到毁灭性的打击，销量下降到不足原来的10%；而就在此时，有消费者对苏泊尔生产的不粘锅提起诉讼，引发了“北京消费者起诉杜邦锅”事件；在事件余波未息的时候，11月2日国内又有媒体报道：“不粘锅不能用于酸性食物”，再次掀起了对不粘锅的质疑浪潮……一时间苏泊尔企业乃至整个不粘锅行业都笼罩在这一系列“连环危机”的强大压力之下。 面对严峻的考验，迅速成立的危机应对项目小组在分析了事实和传播规律之后，决定采取以“开放媒体通道”和“行业共度难关”为核心思路的两大策略来解决这一困难局面。首先，苏泊尔与媒体并通过媒体与消费者进行坦诚的、基于事实的积极沟通，并通过媒体展示自身的严格、标准的生产工艺和流程，以客观、冷静的态度稳定公众及用户的情绪；另一方面，苏泊尔与相关行业机构及政府部门积极沟通，使得整个行业和市场都了解到这一危机不仅仅是苏泊尔一个企业面临的危机，更是整个不粘锅行业必须共同面对的空前困难，需要各方力量团结解决，并与政府相关技术标准及质量鉴定部门沟通并积极配合调查，尽早得出和公示权威结论合事实真相，从而真正化解危机、重振行业。 策略的执行过程中，项目小组表现出了良好的执行力和对局势的判断力，以及良好的灵活反应能力。经过沟通和努力，10月13日国家质检总局的检测结果表明国内不粘锅产品均未检出ＰＦＯＡ残留物，这一结果经过广泛公示与传播，为不粘锅初步“平反昭雪”；然而就在市场逐步回复正常的关键时刻，“不粘锅不能用于酸性食物”报道再次引发了公众认识的混乱及疑虑。针对此报道，苏泊尔积极沟通和咨询相关专业人士，中科院上海有机化学研究所副所长、有机氟化学专家吕龙等专业人士对其进行了强烈的驳斥，从技术角度给予消费者真实准确信息，“用不粘锅制作酸性食物对人体无毒害。”很好地化解了这一风波。 11月18日，在苏泊尔的推动下，“中国五金制品行业协会”在京召开“不粘锅行业质量诚信”发布会，对外宣布了“特富龙”无毒的检测结果，倡导消费者放心使用含有“特富龙”涂层的不粘锅产品。苏泊尔在会议上代表行业发表《质量宣言书》，向广大消费者郑重承诺三项措施，全心维护消费者权益，营造行业服务新风。随后“北京消费者起诉杜邦锅”的诉讼亦由苏泊尔胜诉。至此，“特富龙”事件画上了圆满的句号，苏泊尔也圆满化解了重重危机，带领不粘锅行业走出困境。 苏泊尔面临的危机公关于2004年7月爆发，2005年1月圆满解决，历经半年之久，涉及全国各省、市、自治区；整个危机演变，从杜邦“特富龙”危机到苏泊尔不粘锅危机，更进一步到消费者状告苏泊尔不粘锅危机，中间又有不粘锅不能烹调酸性食物的传言及苏泊尔上市面临股价下跌……等等诸多插曲。可以说，国内至今没有任何一家企业曾经面临这样一连串“危机+危机”“企业+产品”“国内+国外”交织且长达数月的严重危机。在这种罕见的情况下，项目组与行业、企业、市场、媒体等方面的力量紧密结合、坦诚沟通、灵活反应，在拯救自己的同时甚至拯救了整个行业。这为今后国内相关企业和产品的危机公关提供了一个经典案例模型和可资参考的思路。
『伍』 格力企业ERP实施案例分析应从哪几方面来写
ERP系统项目实施可分为五大阶段
信息系统项目管理的内容比较多，可以概况为：任务划分、计划安排、经费管理、审计与控制、风险管理。其中风险管理对信息系统建设来说十分重要的，它涉及到开发方、实施方和最终用户的方方面面。质量控制就是为了降低风险，是风险管理的一部分。
ERP（EntERPrise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应 用ERP系统的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提 升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施 过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP系统产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有 不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP系统实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，伟创软件介绍，企业实施ERP的主要方案可以分为五个阶段：
1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的 目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP系统理念的培训；召开项目启用大会。双方 确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文 档、阶段成果评估。该阶段里程碑：里程碑：召开项目启动会。
2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一 步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配， 确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方 案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化 与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。
4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日 常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程 碑：上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证 服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单 、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。