欧亚集团营销策略分析

『壹』 着急!!!需要关于贵州茅台股票的宏观经济指标分析和某段走势图的技术分析!

可是你就象在翻阅那本青春太仓促的书，花天早晨，我有两次故意把他

『贰』 宏观分析 指标分析的主要内容

600519贵州茅台
通过《关于投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目的议案》
一、投资概述
根据贵州茅台酒股份有限公司（以下简称“公司”）的发展战略、“十一五”总体规划的批复精神以及对消费市场的调查预测，公司将于2009年投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台，酒技改项目。该项目投资总额约为146,090万元（其中，制酒生产设施技术改造工程投资额约为41,907万元、酒库工程投资额约为40,173万元、制曲生产设施技术改造工程投资额约为31,469万元、辅助配套设施建设工程投资额约为32,541万元），约占公司2007年度经审计总资产的13.94%，约占公司2007年度经审计净资产的17.46%。所需资金由公司自筹解决。
二、投资项目主要内容
上述项目建设地点位于酒厂新区内，建筑面积共计约247,500 平方米，建设内容主要包括：建设年产200吨制酒生产房10栋、年制曲能力550吨制曲生产房6栋、酒库17栋、河堤1260米、谷壳库、制酒片区车间食堂办公用房、制曲片区车间办公用房、制酒片区厕所、浴室、制曲片区厕所、厂区给排水、供配电和供热系统工程、制酒及制曲片区抗滑支档、道路、厂区污水处理、生态环境建设工程及安全综合配套设施等。项目建设期限为2009年1月至12月。
“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目已经由贵州省经济贸易委员会出具贵州省技术改造投资项目备案确认书（黔经贸技改备[2008]91、92、99、100号）。
三、投资项目对公司的影响
该项目在酒厂新区内建设，该地点地理、气候条件均符合茅台酒生产要求，有利于形成相对集中的制曲、制酒、酒库、配套设施、辅助设施片区，便于生产经营的集中管理。
根据贵州省建筑设计研究院为本项目所出具的项目备案申请报告，上述项目完工交付投产后，依据茅台酒生产成本、销售等现行价格因素预测，2000吨茅台酒正常生产，每年销售收入可达127,157.80万元，销售税金30,482.53万元，利润总额58,527.93万元(含税)，约占公司2007年度经审计净利润的19.73%，投资利税率达到73.99%，投资利润率为40.06%，静态投资回收年限8.33年(包括建设贮存期5年）。
上述项目系公司“十一五”规划的重要组成部分，总体而言，该项目的实施对于充分利用茅台独特生态自然环境等资源，依托公司在资金、工艺及技术等方面的优势，稳步扩大茅台酒生产能力，进一步发挥茅台酒作为国酒的品牌优势，更好地满足消费者需求，增强企业核心竞争力，促进企业发展具有重要意义。总体而言，该项目具有较好的经济效益、社会效益和环境效益。

今年1-8月白酒行业收入增长保持稳定，但利润增速下降，行业毛利率也从去年同期的36.11%下降到34.25%。白酒行业毛利率首现下
降，经济减速已开始影响白酒的消售
当前投资评级排名最高的是欧亚集团（600697）。排名前20名股票主要集中在化工品、医药、家庭耐用消费品、零售和白酒等行业。
现就白酒板块做简要分析。由于白酒对于经济与消费增速减缓较为敏感，在经济增速减缓预期下，消费增速减缓无疑将使白酒行业景气度
受影响。群益证券分析师表示，白酒行业，尤其是高端白酒产品，由于经济景气的下滑，“量价齐升”推动的行业高景气或将难以在2009
年延续，行业景气度或已见顶。
中金公司分析师认为，三季度白酒销售延续强劲增长态势，但成本与费用抬头影响行业盈利景气度，该细分市场景气度是否面临持续
恶化风险仍待观察。尽管他们相信贵州茅台在高端酒细分市场上的竞争优势，以及五粮液行将进行的资产注入与关联交易将改善公司经营
状况，使得这两家公司仍具备抵御短期内行业盈利增速下滑风险的能力。
招商证券分析师指出，从白酒上市公司基本面来看，未来贵州茅台业绩增长确定性最强。1997和1998年的经济危机只有五粮液成功渡
过，这次如果说谁有这个机会，必定是贵州茅台，因为它相对其它公司给中间环节留下了足够利润，终端价格再怎么回落，经销商都有利
润、也就有积极性去拓展销售。他们指出，高端白酒公司真正的风险，可能不是经济萧条，而是景气时忘乎所以、盲目扩大销售。只要家
底在，定然能闯过危机，贵州茅台坚持“不挖老窖，不卖新酒”，基础扎实，该公司必定能在下一个高端白酒黄金十年稳固NO.1的领先地
位。
广发证券分析师称，尽管从整个白酒行业发展的情况来看，白酒产量的增速有下滑可能性，经济增速的下滑也可能影响到高端白酒的
提价能力。但长期来看，高端白酒品牌、窖池由于其稀缺性和不可复制性，未来仍可以通过阶段性的提价来提高盈利能力。

1．茅台经销商大会见闻验证了早先两个行业观点，一是前期高价酒需求未被充分满足使得未来即使需求出现萎缩供应端增长压力仍相对有限，二是品牌竞争力可以解释企业抵御经济下行周期风险能力的高低。
2．从经销商订货意向来看，高度茅台酒销量仍有望在09年保持平稳增长。
3．提价有可能作为公司管理市场的手段被祭出，但不管最终提价与否，公司一系列应对风险的措施应可保证其利润率向上趋势不变。
4．未来两年，我们对于公司保持销售和盈利增长态势的能力仍有信心，公司股价应有较强防御能力。
品牌力决定风险抵御能力
茅台仍是消费者与经销商市场上最具影响力的高端白酒品牌，这从茅台酒现时最为昂贵的终端零售价格以及高达250元/瓶的批零价差（指从出厂价到终端零售指导价之间的价差）中可见一斑。品牌力对于风险抵御能力的解释不仅反映在经销商订货积极性以及公司延续销售与盈利增长态势的能力上，也体现在厂家仍敢于大胆运用价格等项调控手段规范并指导经销商行为。
股价应有较强防御能力
尽管08年盈利仍有小幅下调压力，但我们对未来两年公司保持销售和盈利增长态势的能力仍有信心，并且认为现有盈利预测中对于明后两年的盈利增长预测并不显得激进，公司股价应有较强防御能力。
当前股价虽已高出DCF折现价格近7％，但由于折现模型所用假设较为苛刻（例如12％的加权平均资本成本假设可能高过实际，2011-2017年间息税前利润10％的年均复合增长率假设可能仍不足以反映高端白酒龙头企业长期增长潜力等），再加上与A股其他食品饮料公司相比，公司估值仍占优势，

随着金融危机的影响向实体经济蔓延，近期一些针对高端消费品的猜测和传闻盛行，其中，就有传言称茅台酒终端销售价格开始出现下跌。记者就此采访了贵州茅台有关负责人，相关负责人表示，根据市场反馈，茅台酒仍然供不应求，且供需缺口依旧巨大。公司将在2009年投资约14.6亿元，继续提高茅台酒基酒产量。
从参加12月5日在厦门举办的“国酒茅台全国经销商联谊大会”经销商订货意向来看，高度茅台酒销量在2009年将保持平稳增长态势。贵州茅台酒销售有限公司负责人李明灿介绍说，目前无论是批发价还是市场终端价都没有出现松动。作为一个有责任心的企业，公司希望茅台酒的终端价格在公司规定的上限以下进行，确保消费者能够消费得起茅台酒，也希望通过对营销体系的管理，改变过去经销商的单纯逐利行为，让他们更多关注社会责任。
刚刚从厦门参加会议回来的茅台集团董事长季克良表示，近年来一直困扰企业的问题是怎样才能解决“满足消费者需求和茅台酒产量有限”的矛盾。从经销商反馈的信息来看，这种供求矛盾在2009年还会持续下去。贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国则表示，11月份公司管理层还针对国际金融危机的出现，与国内著名经济学者们交换过意见，讨论是否需要调整目前的发展步伐。经过专家们的相关论证，茅台酒由于生产过程的特殊性，市场缺口在短期内仍无法得到妥善解决，只有按照既定计划继续提高茅台酒产量才能逐步缓解这个矛盾。公司董事会在专家意见的基础上，一致通过了《关于投资“十一五”万吨茅台酒工程第四期2000吨茅台酒技改项目的议案》，公司将在2009年投资约14.6亿元，继续提高茅台酒基酒产量。希望你能够找到答案

『叁』 想知道安利纽崔莱在加拿大的营销方式和制度

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『肆』 求沃尔玛营销策略分析

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

『伍』 想读个在职研究生，管理学方面的，那个学校好啊

我了解的社科院的还可以

『陆』 外贸企业成立内贸部的必要性

外贸内贸为何难拧成一股绳 商务部官员开处方http://www.sina.com.cn 2009年10月28日 07:46 经济参考报
想让庞大的我国外贸产业真正利用好内需市场，想让需求外贸优质产品的内贸企业找到称心如意的合作对象，并不是件容易的事———这一点，在“外贸重镇”广交会上显露无遗。
就在上周末，进入第二期的第106届广交会首次设立了国内采购中心，引入了15家国内知名卖场和百货商场进驻，与外贸企业展开洽谈。这也是近三届广交会落实“要把内需和外需结合起来”方针的一系列举措中最新的一条。
然而，就在由于内外市场“习性”不同、游戏规则不同，虽然经过了一年的磨合与尝试，“国内渠道”和“外贸企业”两股力量，似乎仍然难以顺利拧成一股绳。市场普遍认为，“外转内”不可能一蹴而就，“内”“外”双方需要一个较长的磨合期。
记者从交易会上了解到，目前商务部作为牵头部门，正在召集财政、银行、税务、工商、质检等部门共同研究怎样更好地促进出口企业开拓国内市场，促进国内外贸易市场的统一等问题。
广交会上“外转内”热情高涨
“热烈欢迎国内客户光临洽谈合作”……记者走访第106届广交会展馆发现，不少参展外贸企业的摊位前，挂上了这么一个牌子。
“创意好的产品，不仅仅在国外有市场，我相信在国内消费者一样感兴趣。”前来国内采购中心的广州扬华电器有限公司副总经理王华说。
与此同时，一批内贸企业也对引入享誉国际的外贸产品兴趣浓厚。就在本届首次设立的“国内采购中心”上，来自北京、广东、吉林、山东等地的15家国内部分知名卖场和百货商场进驻。
长春欧亚集团(24.39,0.24,0.99%)欧亚卖场副总经理申国琴说，她是带着服装、家居饰品、装潢材料等采购计划来到“国内采购中心”的。
广交会新闻发言人陈朝仁介绍，“最新的一次调查显示，本届广交会参展商中，有83.6%的国内参展企业表示愿意与国内采购商沟通。在去年，有内销意愿的外贸企业比例只有1/3，可见企业做内销的意愿显著上升。”
“内”“外”习性明显不同
然而，经过一年的“磨合”，在一些内外贸企业成功展开合作的同时，大部分内外贸企业仍然“痛”感对接阻碍重重、进展缓慢。
一是“单纯”的外贸企业无法适应内销游戏规则。王华坦诚，内销的游戏规则比较复杂。“而在国内，部分卖场进展费高、如遇商场装修要额外交钱，逢年过节送礼等等，类似的‘潜规则’太多。”
二是部分外贸企业认为从国内渠道“收钱缓慢”，心理上存落差。不少外贸企业反映，内销市场受控于连锁大卖场等渠道，货款回收缓慢导致资金流不顺畅，存在极大风险。
三是“口味不同”难适应。一些小企业直接表示，由于产品主要设计就是针对国外市场，因此不会考虑内销。
而对于国内的大型卖场、百货商店来说，在欢迎外贸企业为国内市场带来更多选择的同时，也提出了多种原则要求：
一是强调“服务高于质量”。而外贸企业做惯了“订单式”买卖，在售后服务等配套上乏力。二是部分外贸产品需要“转变口味”满足国内市场需要。“在设计风格，尺码上，外贸货都需要做一些改变，才能适合国内市场。”武汉中百(12.79,0.06,0.47%)集团股份有限公司广州采购部经理欧阳义说。
“内外”对接还需磨合期
外贸企业转向内销市场遭遇各种“障碍”，甚至以失败告终，但这并不能遮住国内巨大的市场需求。失败的原因除了国内渠道的因素以外，也需要外贸企业思量自身。
“很多外贸企业在经历了十年的外贸黄金期，已经习惯了过去简单的外贸增长模式，因此难以适应内销模式。”尚劲松认为，“此外，做内销也不是一种因为出口遇冷、为扩大市场而采取的‘促销’手段，而更应该是企业的长远战略，因此希望一拍即合、一两个月就想看到收益是不切实际的。”
商务部外贸司商务参赞、广交会业务办主任文仲亮接受记者采访时表示，在经历了金融危机冲击之后，从政府到企业都意识到内外贸需要一起抓，需要两条腿走路。但实际上，外转内仍需要一个过程，不论政策体系上，还是外贸企业贯穿执行上都需要一个过程。
他表示，在政策层面上，需要开展以下几个工作：一是加大知识产权、专利体系建设力度，引导和支持企业加强品牌建设；二是要解决内外贸结算支付“两张皮”问题，需要建立一个平等的零售商与供应商之间的贸易制度；三是要在内贸领域，推行建立国内信用保险体系。

『柒』 品牌保护的经营策略

所谓品牌的经营保护，是指企业经营者在具体的营销活动中所采取的一系列维护品牌形象、保持品牌市场地位的活动。不同的品牌，其所面临的内部和外部环境的差异，自然经营者所采取的保护活动也各不相同，但是不论采取何种经营活动对品牌进行保护，都必须以下列几点为基础：
一、以市场为中心，全面满足消费者需求 消费者是企业品牌经营者的上帝，以市场为中心，也就是以组合消费者需求为中心。要知道品牌的经营保护是与消费者的兴趣、偏好密切相关的，消费者的“口味”是不断变化的，这就要求品牌内容也要随之做出相应的调整，否则，品牌就会被市场无情地淘汰。
几乎每一个知名品牌都在不断地变化着以满足消费者的口味与偏好。可口可乐的口味、柯达的新专型号、海尔的空调品种、李维牛仔裤的式样都在随着市场趋势而变化。就连曾说“福特汽车只有一种颜色，那就是黑色”的福特汽车也推出了不同颜色的汽车来，以适应市场趋势的变化。以宝洁公司的“碧浪”洗衣粉为例，该品牌在过去的三四年时间里，就已换过好多次“改变新产品”标志，从“碧浪”到“碧浪漂渍”再到“碧浪第二代”，可谓是花样不断翻新，以至于的“碧浪”早已与原来推出的“碧浪”大相径庭了。
那些抱着知名品牌吃一辈子，不肯防微杜渐，对市场变化莫衷一是的思想，其实质是扼杀了品牌，最终必将被市场所淘汰。这就是为什么中国品牌大都是“各领风骚三五年”的缘故，君不见“大前门”、“恒大”、“凤凰”香烟已被人们遗忘；君不见曾经红极一时的“巴斯”石英钟惨遭淘汰，君不见“蜂花”洗发水也已是度日如年了。
市场是无情的，它不管你是中国品牌还是世界品牌，只要你违反了市场变化的规律，就必会导致企业经营的失败。李维斯是大家十分熟悉的牛仔服装品牌，在80年代中时期，随着美国摒弃正装，崇尚休闲流行，以及美国西部影片的全球热映，李维斯公司创下了在一年内的时间内股票狂升100多倍，市值由每股2.53美元上涨到每股262元，创造了举世闻名的“李维斯神话”。然而，市场上没有永远英雄的品牌，由于李维斯品牌没有抓住其主要消费者即14-19岁年青人的心理，依然固步自封、我行我素，想当然地闭门造车，导致它的风光不再。90年代开始走向没落，到1997年李维斯公司被迫关闭了设在欧美地区的29家工厂，裁员1.6万人，1998年李维斯公司的销售额又下降了13%。李维斯品牌的没落多半是因为它是忽视了年轻顾客的心理变化，忽视了流行时尚，忽视了消费者偏好的变化而导致的。
以市场为中心，完全满足消费者需求，就是要求品牌经营者们建立完善的市场监察系统，随时了解市场上消费者的需求变化状况，及时地调整自己的品牌，以便使品牌在市场竞争当中获胜，顺利完成品牌保护的工作。
二、苦练内功，维持高质量的品牌形象 质量是品牌的灵魂，高质量的品牌往往拥有较高的市场份额。反之，一个品牌的知名度很高，但它的产品质量出了问题，他会大大降低品牌形象，使品牌受损。比如：向北青的豪门啤酒在90年初曾经风靡一时，然而，由于其与河北、山东等省份某些酒厂合作生产后，没能控制好质量管理，严重影响了其高档啤酒的形象，充斥市场的大量劣质豪门仅仅数日就令豪门啤酒风光不再。北京的“丽都”啤酒与“豪门”也有“异曲同工”之妙。
对品牌经营者而言，维持高质量的品牌形象，可以通过以下几方面进行：
评估产品的质量
生产的品牌产品中，是否严格按照本企业的生产质量管理体系进行？与ISO9000系列国际质量认证体系是否还有差距？在品牌组合中，被消费者认为低的是哪些品牌？是整个品牌还是某个方面？企业的销售人员是否完全具备与产品品牌有关的业务知识？品牌经营者应该从内部挖潜，即全力贯彻实施内部质量管理体系，从根本上了解消费者对品牌产品的意见和建议。
产品设计要考虑顾客的实际需要
海尔集团针对不同地区、不同国家推出了小小神童洗衣机和在部分地区才用得着的可以洗红薯的洗衣机，正是由于海尔人从顾客的实际需求出发，才使它每推出一种新产品都颇受消费者的欢迎。无独有偶，东京麦肯锡顾问公司决定改进电动咖啡壶，以适应人性化需要。在设计时，负责设计的技术人员问了一大堆问题，以为诸如壶应该大一点好还是小一点好。后来，经过讨论，大家一致认为咖啡爱好者普遍对味道香醇的咖啡感兴趣，该公司负责人大先研一先生问设计人员，哪些因素影响咖啡的味道？设计小组研究的结果表明，有很多因素会影响咖啡的味道：咖啡豆的品质和新鲜度，研磨方式，加水方式和水质等。其中水质是决定性的因素。所以该品牌产品设计了一个去除水中氮化物的装置，另外新产品还附有一个研磨装置，消费者要做的，只是加水和放咖啡豆。实践证明，改进后的电动咖啡壶受到广大顾客的欢迎。
建立独特的高质量形象
知名品牌主要由“品位高雅”、“质量可靠”、“设计入时”等内在因素起主要作用，但品牌也要善于包装自己，也就是通过各种有效地手段把自己宣传出去。国美电器在这方面是相当成功的，它所经营产品的价格并非最低，质量也并非最好，但它通过媒介向消费者宣传自己，进行自我炒作，用彩电等几个家电品牌价格的低廉换取了消费者认为“国美的东西都便宜”的印象，从而扩大企业的知名度，使国美成为销售终端大户的杰出代表。
掌握消费者对质量要求的变化趋势
。进入90年代，在西欧，装有吊车设备的小型轿车比任何时候都更受欢迎。1994年上半年德国新批准使用的轿车中，每三辆就有一辆是汽缸排气低于1.4升的小型车。越来越多的汽车出厂时都装上了豪华设备。标致汽车的一位经理说：“空荡荡的汽车今天没有任何人想要”。
进口商和德国生产厂家还合力向注一趋势靠拢。红色安全带、光线柔和的刹车灯、电子控制升降窗、昂贵的立体声音响设备、车内电话和空调以及上等制作的方向盘、换档杆、仪表盘、高级真皮包裹的座椅等充分体现了西欧消费者讲求舒适、豪华的趋势。在标致汽车公司所售出的106系列车中，64%的名字叫“棕榈海滩”（配有玻璃箱盖）或“男孩”（用牛仔布做软垫）。一位标致公司的经理说，这种海滩与青春的组合，“被证明是非常成功的促销手段”。
让产品便于使用
如今人们似乎变得越来越懒了，什么都追求个方便轻松。方便食品大兴其道，技术产品一律“傻瓜”，日用产品一次性类的满天飞舞，商务通电脑是恒基伟业公司推出的新型全能手写掌上电脑，自上市以来就颇受白领阶层欢迎，其成功的秘诀就在于商务通电脑轻便灵活，便于顾客随时使用，难怪该公司会打出“商务通，科技让你更轻松”的广告语来招揽顾客。
三、严格管理，锻造强势品牌 企业品牌的经营保护最强势要素就是企业对企业品牌进行全方位的严格管理，以便保持和提升品牌竞争力，使品牌更具活力和生命力，锻造出市场上的强势品牌。
第一，坚持全面质量管理和全员质量管理。“以质取胜，价格公道”是巧手产品品牌的广告语，相信大家都已经很熟悉了。为什么呢？因为“以质取胜”是永不过时的真理，要牢固树立“质量是企业的生命”的观念，并把它贯彻到企业的一切活动和全部过程之中。企业要制定切实可行的质量发展目标，积极采用国际标准和国外先进标准，形成一批高质量、高档次的名优产品，提高产品品牌的市场占有率。要深入开展全面质量管理、质量改进或降废减损活动，认真贯彻质量管理和质量保证系列国家标准，积极推进质量认证工作，并借鉴国外企业科学的质量管理新法，推行“零缺陷”和可靠性管理，提高企业的质量管理水平。
纵观国内外成功企业，无一例外地把提高产品质量和品牌体现一质要作为战略问题放在企业生存发展大计。荣事达公司自90年代初就引入了ISO9000质量体系和推行“零缺陷”管理，荣事达公司将“用户是上帝”、“下一道工序是用户”、“换位思考”、“100%合格”等质量意识转变为员工的自觉行动，创建了属于荣事达自己的“零缺陷生产”模式。与此相关的一系列有关的制度纷纷出台，从而实现为分散与集中、全员自控与专门控制、内在质量控制与系统信息反馈相组合的“零缺陷生产”质量管理体系。
零缺陷供应是零缺陷生产的前伸和保证，零缺陷服务则是零缺陷生产的后延。其中荣事达的售后服务“红地毯”于1997年推出，迅速在语言和服务技术，按照零缺陷目标严格执行服务承诺，“视顾客为上帝，尊重用户为贵宾”，使用户毫无后顾之忧，充分体验到“上帝”的感受。
零缺陷员工则是根本保证，是企业贯彻全员管理的主体。荣事达以员工群体化为企业发展的根本，注重员工主体意识的培育，从而保证了整个企业推行“零缺陷”的良性循环。
反之，忽视质量控制，降低品牌产品质量，对于企业品牌来讲就是一种自杀行为。有的企业一看到市场紧俏，产品供不应求，就降低质量管理，结果很快就被抛弃，被淘汰出局。
第二，坚持成本控制和成本管理。最低成本优势是企业品牌保护的一大法宝。优势品牌必须实施成本最低领先战略，采用先进技术，提高劳动生产率。我国的格兰仕企业品牌就是推行成本控制的最好例子，格兰仕通过规模扩张和成本控制使其成为微波炉行业一老大，在我国占有60%以上的市场份额，在欧洲的市场份额也在60%左右。在坚持成本控制的基础上，要加强企业的资金管理、费用管理、财务管理、劳动管理、设备管理、原材料管理和其它管理，把成本降到最低水平。
四、实施“差异化”策略，进行品牌再定位 一种品牌在市场上的定位不论其最初是如何适宜，但到后来往往由于消费趋势的变化、消费者的兴趣变化、偏好转移以及市场占有率的变化不得不对它进行重新定位或者实行差异化策略。
国内饮料市场被“国际两东”占领了大半市场空间，达能在国内连续收购更惊心动魄，众多民族品牌遭受毁灭性打击，在这种情况下没有椰树集团统借其独一无二的椰子汁在国内饮料市场发展起来的，在其进入市场之前该类产品在市场上是一块空白，这使之具备完全差异化优势，终于跻身全国十大饮料企业之列。如果说椰树是依靠产品本身差异化取得成功的，那到农夫山泉即是在产品本身差异不大的情况下，利用概念差异化取胜的案例。起先农夫山泉在瓶装水市场上毫无竞争优势，上有娃哈哈和乐百氏两大品牌的压制，下有各地区域品牌的蚕食，在这样恶劣的环境下，农夫山泉利用人们一直以来对纯净水是否有益于身体健康的担心，提出了“天然健康”的概念，通过一系列外在表现手段，锻造出“天然水”概念，大肆宣传“千岛湖水下80米的天然水”，正是由于实施了差异化策略，进行了品牌再定位，使得农夫山泉在短时间内就崛起成为国内瓶装水市场的三强之一。
五、不断创新，锻造企业活力 创新是企业品牌的灵魂，是企业活力之源，只有不断创新，才能让企业品牌具有无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，发展和壮大企业品牌，它是企业经营保护当中最为有效的策略。
创新是一个系统工程，包括许多方面的内容，主要有观念创新、技术创新、质量创新、管理创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新等。
大家知道，长虹已发展成为国内家电行业的龙头企业、世界排名第三的彩电制造商，形成了年生产1200万台彩电、300万台激光视盘机、100万台空调器、800万件电器整件、2200万平方米印刷电路板、1200万支输出变压器、800万支电子调谐器的生产能力，年销售收入近500亿元。
长虹成功的秘诀在哪里呢？就在于长虹不断地产品创新和技术创新。新产品开发和技术创新是长虹发展之魂。长虹人紧紧抓住“科技兴企业”这条命脉，不断向高科技领域进军。仅“七五”期间就投入技改资金2亿多元，“八五”投入已超过5亿，10年间进行过三次重大的技术改造。眼下的长虹，三天产生一个专利，五天开发一个新品。，长虹决定，按照年销售收入的3%-6%加大新产品新技术开发投入。长虹在公司本部，已与东芝、三洋、菲利浦等国外著名企业建立了多家联合实验室。长虹在技术开发和新产品开发上实施“生产一代，研制一代，预研一代，储备一代”的方针，正是有了如此强大的科技实力，该公司才不断地推陈出新，不断地为消费者奉献精品产品，才拥有了今日的成就。
六、保持品牌的独立性 所谓品牌的独立性是指品牌占有权的排他性、使用权的自主性以及转让权的合理性等方面内容。
保持品牌独立性原因是由于品牌是企业的无形资产。在市场上享有较高知名度和美誉度的品牌能给企业带来巨大的经济效益，而只有保持品牌独立性，才能保持品牌形象，使品牌不断地得以发展壮大。
总部设在新不列颠的斯坦利公司于1843年初建立时，还仅仅是一家专门生产门栓的企业。如今它已发展成为分公司遍及欧亚、拉美和大洋洲的国际性五金工具行业大公司。它的销售额早在1992年就达到了22.2亿美元，问及原因，该公司的经理认为，之所以生意能够兴隆这么多年，靠的就是它们走品牌独立的路子，仅在1991-1992年间就花费1000多万美元，从而挫败了日克尔公司对它的兼并企图。
与此相反，我国一些品牌的形势却不容乐观。中国品牌频频告急，一些由中国企业培育多年，享有较高知名度的品牌从市场上消失，究其原因很多都是在引进外资过程中，只注重眼前利益，没有保持品牌独立性，市场经济观念淡薄和市场经验的缺乏，导致经营保护的失败。例如：“孔雀”是苏州电视机厂用于生产电视机的商标。80年代末，“孔雀”牌电视机在全国享有较高的知名度，苏州电视机厂也是一个经济效果显著、具有较高的企业形象的企业。自从苏州电视机厂与菲利浦公司合资以后，“孔雀”商标以315万美元的无形资产投入合资企业。由于外商仅仅把合资企业当作生产零部件的组装厂，他们生产的产品只使用自己的商标，不使用“孔雀”商标甚至连苏州电视机厂厂名也不能使用。菲利浦公司在苏州合资后年产“菲利浦”彩色电视机近百万台，“孔雀”这一中国好端端的牌子却因此而遭冷遇，此时的“孔雀”已不再开屏了。
我们需要大量资金和技术，能够吸引外资和技术是好事，但我们应提高警惕，切不可盲目引资，把自己的品牌资产轻易葬送。分析发达国家对发展中国家的经济战略，可以发现它采用输出产品、输出资本、输出品牌三种手段，而它们认为最有利的公式就是输出品牌了。对于此，我们要有清晰的认识和慎重的态度。
企业要保持品牌的独立性，实施有效的品牌保护策略，其根本的办法和出路归纳起来有两条：一是“强身壮骨”，二是“联合抗衡”。所谓“强身壮骨”就是千方百计发展自己，强壮自己。首先要扩大规模，走规模经济之路。其次要从产品质量、规模品种、生产成本、价格和销售渠道上下功夫，开拓市场、占领市场，提高品牌的知名度和美誉度。所谓“联合抗衡”就是国内企业联合起来，以知名企业为中心，以名牌产品为依托。携手组织跨地区、跨行业的大企业集团，共同捍卫国家民族品牌的最后一块阵地。
七、运用品牌延伸策略，主动进攻，捍卫品牌阵地 21世纪是品牌纵横的世纪，品牌业已成为企业最有力的竞争武器。品牌不仅涵盖了产品概念，它更是一种人格化的东西，是消费者心中认可的一种印象，品牌要寻求更大发展，往往是通过品牌延伸和品牌扩张来进行的。这是因为实施品牌延伸和开发展多元化经营有很多优点，如能够节省宣传推广费用，吸引原有品牌忠诚者，使新产品迅速进入市场以及可以较大范围内调动企业人力物力资源进行大规模建设等等。

『捌』 安利的这种运营模式合规矩吗

合法的事情就是合理的？那三头鹿还曾经啥呢。

这类自称赚钱的地方没什么好的，何必把自己的精力时间搭进去。

不断的出卖你的社会关系，
不断的游说身边的人，不断的拉家人朋友来买这些产品？
用别人交的钱来养肥上线，给自己分到残羹冷炙？

那些号称自己多么成功的直销经理，如果真那么成功，每年做了多少业绩，赚了多少钱，堪为楷模，试问他们敢把近三年来的所得个人收入的所得税完税证明展示来看一下吗？——依法经营、依法纳税是光荣的事，没有什么不可告人的吧？ 拿不出来的话，要么是说明他们编造了虚假或夸大的故事来给人看一个骗人的美好前景，要么是表明他们偷税漏税了而没有去税务局或公安局自首……

直销就是：把一个只有8元钱成本的产品卖到100元，再把其中的22元分给直销员，10元分给他的上线，5元分给上上线和上上上线，然后厂家在其余的利润之中拿出20-25块去打点一下地方政府，买些什么认证、奖状什么的，再捐出2块3块来买个慈善大奖，弄个名声，就齐活了，就可以在中华大地上畅通无阻了。 ——还剩下30%多的利润呢，比其他行业是高不少，这也是直销公司迅速发展的保证。

——你可以知道为什么直销的商品都是价格可以随便标的了，比如保健品，化妆品之类——

当然各家公司的成本、提成比例等等细节可能有点出入，但是大体就是这么回事儿。

把做渠道和设铺面、专柜、进超市商场的进场费还有服务等等的费用省下来给直销员，弄些奖励旅游啦什么的，来保证他们的干劲，美其名曰“激励”，鼓励他们去把这8块钱的产品卖到100块。 ——否则这些高级金钻经理的出国旅游等等的费用从哪儿出？难道是从董事长自己的腰包里掏出来的？ ——不是白痴的应该都知道那是不可能的吧？