⑴ 电信企业营销中都会遇到怎样的问题
人生百态什么问题都会遇到但因营销方式而稍有不同
外呼营销也属于市场营销
⑵ 电信运营企业竞争分析方法研究 用SWOT分析法分析，那个朋友有资料的帮下忙，给我参考下，急着做论文
我国电信运营企业竞争策略分析
摘要:随着电信行业改革的深入及我国加入wTO，我国电信行业必将面临更为激烈的竞争局面.
本文从我国电信运营企业整体竞争力的现状出发，比较了中外电信运营企业的竞争力差
距，分析了我国电信运营企业所采用的价格竞争、品牌竞争、服务质t竞争等传统竞争
策略的优劣，提出“竞合”策略是目前中国电信运管企业提高竞争优势的途径.
关键词:电信运营企业竞争力竞争策略竞合
我国电信业在经过多次分拆、重组，以及激烈的
市场竞争后，形成了几个竞争实力相对均衡的综合性
电信公司的竞争格局，这在一定程度上减少了电信经
营者获取超额利润的可能。随着电信业的不断发展，
电话普及率逐渐提高，用户增长空间日趋狭小;同时
由于竟争机制的引人，电信行业的微利时代已经到来。
在这样的环境下，电信运营企业采取何种竞争策略成
为影响其生存和发展的最重要因素。
1.1总体竞争力不强
就整体竞争力状况来看，我国电信服务业表面庞
大，实则竞争力不强。改革开放以来，我国电信服务
业以高于30%的速度超常增长是靠巨额资金投人实现
的。由于粗放式经营，巨额投人并未带来对应的产出。
国际投资者衡量电信企业竞争能力的一个重要指标是
每个用户所带来的平均收人(即ARpu)，另外一种衡
量指标是通信流量。而习惯于垄断时代获得像固定电
话初装费、移动电话月租费等垄断性收益的我国电信
企业总是宣传强调其用户数的增长，却在真正消费者
对电信服务认同的指标如通信流量和消费流最等问题
上难以详叙。
1
.
2存在过度竞争现象
目前，我国电信行业存在着过度竞争的状况。首
先，重复建设。现在几大全国性运营商，如中国电信、
中国联通、中国网通等，都有自己的本地网络，在网
络资源方面，包括专网、广电网，也都是全国的基础
运营商。其次，竞争手段比较低级。价格竞争是一种
主要的手段，另外是恶性的互联互通，质量得不到保
障，这是当前恶劣竟争的具体表现。最后，运营商的
发展战略、业务创新趋同。当某一家电信运营企业提
出要成为全球性跨国大运营商，别的企业可能就会跟
进，却完全不考虑自身的条件。大家都效仿，领先的
企业永远处于被追赶的地位。企业很困惑，如果不创
新，可能就会死掉，不能满足消费者更高层次的要求;
如果创新，又会被别人效仿。
一
一
中外运营商竞争力的差距，可在下面的比较中体
现出来:
2.1中国联通与韩国sK电讯之比较
从用户数量上看，中国联通的1.2亿户要远远多于
SK电讯的将近190()万户。但在利润层面，联通仅为SK
电讯同期的36%。SK电讯靠仅为联通巧.8%的用户数，
创造了相当于联通2.8倍的利润，经营能力和效益高于
联通。另一方面，联通的远景发展战略也有些模糊。
而sK电讯的经营目标非常明确，有详细的实施计划，
并且具有较强的业务创新能力，公司的总体竞争力强
于联通。
2.2中国移动与日本NTTDocoM。之比较
在用户数量方面，中国移动大约是NTTDoCoM。
的4.6倍。2005第二季度NTTDoCoM。的净利润比中国
移动多出了2.67亿美元。但中国移动的利润率高达
54.0%，远远高于NTTDocoM。的38.3%。这表明中国
移动的盈利能力强于NTTDocoM。。在发展策略方面，
中国移动“争创世界一流通信企业”的目标也比较传
统。而NTTDocoM。则将企业的长远战略上升到了文
化层面，这也是一种深层次竞争力的体现。此外，
NT’TDocoM。更加重视新技术和新业务的开发，全球
化战略也取得了不错的成效，这些方面，中国移动仍
然需要加强。
3.1价格竞争策略分析
价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提
高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反
应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。在
一定条件下，价格竞争是必要的。但把价格看作决定
交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。
其实，电信市场的价格战是低级的市场竞争。首
先，“价格战”是企业发展初期的低级市场手段。运
营企业发展初期为吸引用户，适当采用一些“圈地”
策略是可以理解的，但随着市场发展，就需要“种地”
了。价格竞争是市场中主要的竞争手段之一，但仅仅
通过降价这种低层次的竞争手段“圈”来的用户，往
往是不稳定的用户，客户忠诚度的下降将导致企业利
润大幅度下降。据分析，发展一名新客户的成本是挽
留一名老客户的4倍。因此，运营企业更需要考虑如何
“留下”用户。其次，“价格战”是服务手段不健全的
初级阶段的策略。无序的“价格战”导致通信资费急
剧下调，部分用户在短期得到了实惠，但从长远来看，
电信业是以高投资来支撑的产业，没有足够的资金回
报作为后盾，企业就会被迫减少研发投人，无法更好
满足广大用户对进一步扩大网络规模、开发新业务功
能、增设营业服务网点、改善服务设施和提高服务质
金等各种需求，最终会使消费者的利益受损。第三，
“价格战”不利于构建企业核心竟争力。培育客户的忠
诚度、提高社会对企业的认同度是提高企业效益的有
效途径。价格、业务和网络等方面的优势都是暂时的，
竞争对手可以很快跟进，唯有企业的核心竞争力是在
长期的发展中形成的，是难以模仿的。而迷恋于低级
的“价格战”，对运营企业着眼更高层面的建设，显然
是不利的。
3.2品牌竟争策略分析
品牌是用来识别企业的产品或服务的名称、术语、
标记、符号、图案或其组合。品牌一般可分为三种:
(l)企业或公司品牌，如中国电信、中国移动;(2)
产品品牌，如ADsL等;(3)服务品牌:如神州行、全
球通、移动梦网、cDMA新时空、动感地带等。电信
品牌营销的发展经历了三个阶段:第一阶段是垄断时
期电信市场出现的一些自发品牌;第二阶段是按业务
种类进行划分的业务品牌;随着通信业竞争的加剧，
企业越来越重视以客户为导向的品牌架构，这就进人
了品牌营销的第三个阶段—以客户为导向的品牌营
销阶段，通过对市场进行细分，形成以客户消费特征、
经济承受力、消费需求等为导向的客户品牌。在电信
运营领域，移动运营商在这方面做的比较超前，对于
固网运营商来说，由于产品线较长，目前看来，以客
户为中心的品牌营销做的还很不到位。
品牌和企业形象不同于一个产品或一项服务，它
是触摸不到的，存在于消费者的脑海中，消费者往往
被品牌带来的附加价值所吸引，而淡化价格的重要性。
加之电信产品的“无形性”这一特点，消费者很难自
己判断其质最(如通话质最很难从外观或用料上判断，
消费者只能通过消费来感知)。电信运营企业若能将自
己的产品做大做好，成为同类产品中的“名牌商品”，
就能为市场所肯定，进而有效地避免“价格战”。
3.3服务质量竞争策略分析
电信业作为一个服务行业，服务品牌展现给市场的
是与其他电信企业不同的被用户认可的服务品质和服务
形象等。服务品牌的基本要素包括:服务名称、服务理
念、服务价值、服务功能、服务机构、服务标准、视觉
识别等。电信服务品牌首先应具有一定的特征和个性，
能够给品牌所有者带来一定的利益。服务品牌可以代表
电信服务过程中行为的组合(服务职能质最)，也可以
代裁及务中一些类型的组合明良务技术质最)，因此具
有一定的服务质t和标准，并且能使消费者感受得到的
与州绷及务不同的形象和价值。如果产品和服务本身优
于其它同类产品，能谕良好地满足客户的需要;如果用
户在使用的过程中非常满意，为了更好地享受产品的使
用价值，即使其价格比同类产品高，用户也会选择使用
该产品。比如，小灵通面世不久后，由于其资费假雍受
到了客户的青睐，许多原来移动或联通的客户就停机改
用小灵通。然而由于小灵通自身的缺陷(比如通话质t
不尽如人意，不能异地漫游等)，有些用户在使用一段
时间后，觉得小灵通虽然通话费用便宜，却没有移动、
联通的手机使用起来方便、可靠，于是又转而使用中国
移动和中国联通的服务。
电信产品是为用户提供的信息服务，不同于一般
有其自身物质形态的物质产品，是看不见、摸不着的。
电信运营企业在为用户提供产品的同时，顾客也在消
费产品。因而，对于电信运营企业来说，提高自己的
服务质t是能否在竞争中取胜的关键。
“竞合”，顾名思义，意为竞争中求合作，合作中
有竞争。“竞合”高于“竞争”，是“竞争”的高层次
状态，是竞争对手在企业诸多要素上优势互补，实现
资源共享、市场共拓、利益共沾。
4
.
1“竞合”策略是资源共享的必然选择
电信业的“竞合”模式，既包括产业链上下游的
垂直合作，也包括运营商之间的横向资源整合。然而，
反观当前国内电信市场竞争格局，运营商之间的横向
资源整合却不尽如人意。由于有效共衷机制的缺失，
以及受惯性思维与不良心态的影响，运营商大多忙于
自己的网络建设与用户规模的扩张，而忽略了新兴业
务的互联互通;单打独斗徘徊于各种价格战，造成整
个产业竞争环境的恶化。
竞争固然不可避免，但在竞争中双方合作更重要。
因为合作发展不仅是电信行业全程全网的运营特点所
决定的，即运营商要实现网络价值最大化，只有依靠
合作、资源共享，它更重要的意义在于实现企业的相
互促进，共同在市场上分得一杯龚，共同做大市场
“蛋糕”。
4.2“竞合”策略是发展趋势和市场需求的必然结果
从发展趋势上看，在推进社会信息化过程中，数
据及多媒体信息业务是电信业的下一个市场热点。与
传统的语音业务不同，数据及多媒体市场并非哪一家
运营商可以“一统天下”，而有赖于运营商的共同努
力—共享网络资源，从而实现全程全网的基本要求。
因此，电信运营商应以“资源共享、优势互补”的理
念，与竞争对手相互促进、共同发展。
从市场需求角度来看，随着社会信息化进程的不
断加快，用户对通信网的需求正在改变，人们希望得
到“一站式”的电信服务，也惟有基于全新的合作型
产业链上的运营企业才能满足用户的全业务需求。
4.3“竞合”策略是增强国内电信运营企业竟争能
力的必然途径
随着国内市场进一步开放，中国电信运营企业不
仅要面对国内竞争，还要应对更加复杂和激烈的国际竞争。如果大家通过“竞
合”实现资源共享，则可以使国内运营企业联合在一
起，以增强国内电信运营企业竞争的能力。
当前，电信运营企业应以开放的姿态，从大局出发，
树立以“互信、互利、平等、协作”为核心的新型合作
观，与同行真诚合作，走出竞争误区。同时，对于监管部
!、刁来说，除了积极促成企业之旬合作之外，更重要的在于
完善市场初蒲帅监管体系，为实现电信运营企业的合作创
造公平、公正、有效、有序的竞争环境。毕竟在市场经济
中，公平是竞争者“竞合”的根本前提。没有公平的环
境，没有有序的竞争局面，就会丧失合作的机遇。
避免恶性价格战，在品牌、服务质最等方面多下工夫，
注重运营效益，并适当与竞争对手展开多方面的合作，
达到“双赢”或“多赢”的效果。.
今考文献:
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学文摘，2005(9)
[2]王冀.中外运营商竞争力比较田通信产业报，2005(38)
[s]晓林价格战是{氏级市场竞争田.通信产业报，2005(33)
[4]何玲，张艳，唐庆新.电信企业如何走出“价格战”的误区
田.通信世界，2006仍
[5]高斌.电信企业经营的+大难题及其应对策略[M].北京:
人民邮电出版社，2003
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⑶ 用三种竞争力分析法分析中国电信
中国电信市场“波特五力模型”分析
21世纪，中国电信运营企业的市场环境发生了巨大变化。随着中国加入WTO、经济一体化不断深入，电信垄断被逐渐打破，中国电信运营企业面临着前所未有的竞争。如何获得竞争优势，保持长期发展，是每个企业苦苦思索的问题。在经历了价格战，企业ARPU值和利润大幅度下降之后，各大电信运营企业都认识到只有核心竞争力才是企业制胜的法宝。随着对企业核心竞争力重要性的认识空前提高，各个电信运营企业纷纷铸造自己的核心竞争力。
一、电信运营企业核心竞争力概念的界定和特征
根据核心竞争力的概念和特征及电信运营企业的特点，本文把电信运营企业核心竞争力定义为：电信运营企业在长期发展过程中形成的积累性学识，表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的核心能力体系。
电信运营企业核心竞争力特征：
(一)延展性。
电信运营企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务，以满足顾客需要。它为企业其他各种能力的发挥提供了一个更坚实的平台。按照树型理论，核心竞争力有从核心竞争力核心技术核心产品最终产品的延展能力。电信运营企业的核心竞争力就好比树根，树干主枝是核心技术和核心产品。树叶是最终产品。在整个延展过程中，关键是树干有足够的养分，即核心竞争力是决定因素。在核心竞争力的基础上，电信运营企业不断衍生出新产品、新业务，以较大程度满足客户的当前需求及潜在需求。核心竞争力能不断为电信运营企业创造出新的利润增长点，保证企业多元化发展的成功。
(二)难以模仿性。
电信运营企业的核心竞争力必须是独一无二的，为企业所特有，它是企业在长期经营过程中个性化发展的产物，是电信运营企业独特的技术、技能、组织特征、特殊的企业文化、规制制度、员工素质共同作用的结果，很难被竞争对手掌握并被复制。难以模仿的特征决定了企业的异质性，也决定了企业的不同效率和收益及发展潜力的差异。
(三)不可交易性。
核心竞争力是电信运营企业长期经营过程中形成的积累性学识，它与企业的组织结构、管理模式、企业资源高度融合，它与企业拥有的有形资产不同，很难从企业主体中分离出来，它是一种隐形知识，可以被感知，但却无法通过市场进行交易买卖，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
(四)整合性。
电信运营企业的核心竞争力是以满足顾客需求为核心，对企业核心能力的有机整合而形成的综合体，是对电信运营企业整体而一言的。通过对资源和能力的整合，使电信运营企业拥有的核心资源发挥效用，在向顾客提供服务的过程中表现出相对于对手的显著优越性。
(五)动态性。
电信运营企业的核心竞争力不是一成不变的，它总是与一定时期的电信产业动态、管理模式及企业资源等高度相关的，随时间的推移，企业核心竞争力必然发生变化，因此企业的核心竞争力在形成以后，面临再培养和提升的问题，电信运营企业必须根据产业发展动态、资源变化及市场变化的情况，对核心竞争力进行持续的发展和培育，以维持企业的长期竞争优势。
二、中国电信市场的五种竞争力分析
美国著名的战略管理学家迈克尔，波特认为，在行业中有五种力量发挥作用，这些力量共同决定了这个行业的潜在盈利性。这五种力量是：现有企业之间的竞争、行业进入者的威胁、购买者的讨价还价的能力、替代品或替代服务的威胁、供方的讨价还价的能力。通过评价其在行业中发挥作用力量的强弱，使经营者对竞争环境产生新的认识，有助于企业形成更好的竞争战略。
(一)现有竞争者
现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。
(二)潜在威胁者
潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合’健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。
虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。
目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。
(三)买方(消费者)的讨价还价的能力
买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。自从中国电信市场引入竞争以来，电信运营企业都已不同程度地感受到消费者作为买方所带来的压价的压力。供大于求的买方市场提高了中国消费者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。日常的电信纠纷和消费者投诉也给电信运营商造成很大的压力。消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的意见也较多。
(四)供方讨价还价的能力
中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个国际大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
(五)替代产品或服务的威胁
随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。
无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。
在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。
⑷ 中国电信战略转型过程中的营销策略分析
“我们正在做正确的事情。”，中国电信的王晓初总经理如是说。这位被业界称之为“少壮派精英”的中国电信掌门人“晓初老总”总是显得特别自信。中国电信的战略转型决策的构想、酝酿始于王晓初由中国移动履新至中国电信的初期，早在新年前夕，刚刚走马上任的中国电信总经理王晓初在他主持的第一次集团工作会议上就旗帜鲜明地提出，中国电信要实现从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型思路。
2005年伊始，中国电信关于实施战略转型的指导意见就在酝酿与起草当中。
其实，关于中国电信业转型的讨论并不是当前才提出的，事实上中国电信业的转型始终在持续进行，只是此次战略转型的范围、力度以及战略高度与前期转型的界定不可同日而语。用王晓初的话来解读，那就是“我们在正确的时机做正确的事。”
“转型的迫切性从来没有像今天这样强烈”，关注中国电信业转型的一位专家如此表述道。
中国电信业在经历了长久、持续、高速的发展时期后，已经进入了发展的疲劳期。随着国际电信业变革趋势逐渐清晰与明确，中国电信业不得不认真考虑在全球化、国际化背景下的生存与发展。
1月5日，在全国信息产业工作会议上，王旭东部长丢开讲稿，语重心长地要求全行业站在信息化的高度，从信息产业的全局来认识自己、给自己定位。他明确提出要“树立信息化是大局、信息化是市场的观念”。在部署今年的工作时，王部长要求电信业“突破原有业务领域的概念，树立大行业观念，立足于整个信息服务业的发展，开拓新的发展空间，培育新的增长点”。
转型是我国电信运营企业共同的选择。面对“增量不增收”的困境，几乎和中国电信同时，中国联通提出了从规模型向规模效益型转变的目标，并调整充实了总部和各省级公司的增值业务部门领导班子；较早就已开始探索转型的中国移动打造“无线音乐价值链”，更是迈出了向更加综合多元的信息服务业转型的实质性步伐；中国网通的“三大战略”，无一不与转型的核心理念密切相关。
中国电信的转型转型实质上是中国电信业整体实施战略转型的信号，也是中国电信业进行战略转型的先行者。事实上，中国电信战略转型的决策过程就是中国电信业战略转型的思考。
中国电信作为我国电信业航母级国有企业，其危机意识积极反映在了此次战略转型的决策当中，其决策智慧与择机而动可谓是“静若磐石，动如脱兔”。
作为最早明确提出向现代综合信息服务提供商转型的运营企业，中国电信各级管理层和员工反复思考着转型的课题。王晓初总经理几乎逢会必讲转型，在和总部员工交流的场合，在江西、福建、广东等地调研期间，他讲话的主题和关注的焦点无不围绕着转型展开。中国电信各省级公司在今年的工作会议上，纷纷把转型作为当前最重要的战略任务，并进一步将企业转型课题分解为网络、人才、管理方式转型等专题进行研究和探索。
“转型”是大势所趋，中国的电信企业、全世界的运营商都在迎接转型的浪潮。
早在去年初，老牌的固网运营商英国电信就发表了《21世纪网络战略白皮书》，率先吹起面向新世纪全面转型的号角：目标是放弃现有的ATM和PSTN网，成为一个以网络为中心的信息通信服务提供商；方向是转向ICT、宽带和移动。很快，Verizon、德国电信、法国电信、意大利电信也纷纷发表了自己的转型战略及思路。
今年2月在伦敦举行的21世纪通信全球论坛，更将全球电信业转型推向了新的高度。世界上最重要的100多家电信巨人和制造企业、2000多名世界电信业的代表人物，都以各自的观点发表着面向21世纪的转型宣言。人们在用不同的语言重复着一个声音——转型。这个声音既是世界电信业告别百年传统的哀婉咏叹，又是奔赴信息时代美好未来的激昂战歌。
国际电信业从分业、专业经营转变为混业、综合经营的趋势日趋明显使得电信运营商的格局产生了相应的变化。1984年, 美国AT&T分拆为1个长途公司和7个本地公司,形成分业/专业经营格局；1996年,美国新电信法允许本地和长途公司相互进入,打破电信、信息和有线电视界限，7家本地公司整合为4家；2004年，Cingular收购AT&T Wireless, Sprint收购Nextel，美国移动通信业加快横向融合；今年又爆出 SBC收购AT&T, VERIZON竞购MCI，如此使得美国电信业将形成4家全业务经营电信运营商，呈现混业/综合经营格局。据德意志银行、摩根斯坦利、高盛等投资机构2004年行业分析报告显示：各国主导运营商除了英国BT ，均是全业务综合运营商，同一市场全业务主导运营商一般为3-4家展开公平竞争的格局与趋势对国际电信市场领域产生了重大影响。这在一定程度上影响了中国电信转型的战略方向。
世界范围内固网业务基本上呈负增长的趋势日趋明显，固网收入出现负增长，固网话音业务向移动转移的趋势已经不可逆转，大多数国家移动收入已超过固网话音收入。中国电信作为老牌固网运营上始终关注国际电信业的动态发展趋势，以此作为修正、调整运营业务格局的依据。
另外，电信监管政策更加透明，市场竞争更趋理性的国际电信监管方式促使电信市场准入、资费等更开放、透明，同一市场形成3-4家全业务综合运营商的竞争格局与趋势日趋明显。
国际电信领域的这一明显趋势成为中国电信战略转型的参照系。
战略转型对中国电信转型来说，其必要性就是一句话“垄断利润难维持，中国电信即将出现英国电信2003年的状况(负增长)，只有走业务转型道路才有出路。”
⑸ 中国电信的 SWOT（优势/劣势/机遇/挑战）该怎么分析呢
您好，首先感谢您对中国电信的支持。根据你的描述，首先中国电信回的优势：有线宽带网答速快，稳定，移动网络覆盖广，信号好，3G速度快，并且中国电信的服务质量高；劣势：手机业务占比较少，需要大力发展移动业务；机遇：客户对手机网速要求比较高，这个现在只有中国电信信号好，覆盖广，辐射低，这是我们的优势。挑战：服务好，速度快，客户是上帝是我们的服务理论，我们在努力。
如果您还有其他疑问可以直接到安徽电信网厅提问，会有更加专业的客服为您解答。
⑹ 电信市场营销策略的可行性分析应该怎么写
市场抄分析怎么写
方法/步骤袭
•1
环境分析
行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。
•2
结构分析
行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。
•3
市场分析
主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。
•4
组织分析
主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。
•5
成长性分析
是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。
⑺ 电信市场营销策略
http://www.cqvip.com/content/citation.dll?id=12229173
电信业复务市制场的营销组合战略分析