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零售管理市场定位论文

发布时间:2021-07-02 08:16:16

Ⅰ XX百货销售管理分析的论文摘要如何写

兰州HS百货有限公司销售管理研究

1 导论 9-12
1.1 选题背景 9
1.2 研究的意义 9-10
1.3 研究方法 10
1.4 论文内容框架 10-12
2 理论综述 12-23
2.1 市场营销理论 12-17
2.2 激励理论 17-18
2.3 供应链管理理论 18-21
2.4 零售企业文化建设 21-23
3 HS百货有限公司现状及其营销环境分析 23-34
3.1 HS百货有限公司简介 23-24
3.2 营销环境分析 24-29
3.3 SWOT分析 29-34
4 公司销售概况及销售管理存在的问题 34-41
4.1 企业文化缺乏品牌形象 34-35
4.2 顾客基础管理工作薄弱 35
4.3 员工管理不规范 35-36
4.4 营销策略不尽合理 36-38
4.5 对供应商的评价办法单一 38-40
4.6 物流效率低 40-41
5 HS公司广义的销售管理方案设计 41-64
5.1 公司销售管理总体思路和目标 41-42
5.2 改进供应商管理 42-46
5.3 做好信息传播策划,制定适宜的促销组合 46-48
5.4 加强人力资源管理,提高人员销售业绩 48-54
5.5 做好顾客关系管理 54-59
5.6 加强物流中心的建设和管理,实施现代物流配送 59-64
6 HS公司销售管理方案的实施建议 64-68
6.1 培育基层员工“全员营销”、“全员公关”的营销理念 64
6.2 加强员工的基础管理,搞好企业与“内部顾客”的关系 64-65
6.3 适应公司发展,分阶段实施物流方案 65-66
6.4 建立以制度为保障,财务杠杆“硬约束”的机制 66
6.5 “借网运行”,充分利用网络优势
这个是大纲,看看需要否,全文与我索取

Ⅱ 关于零售管理类的论文

零售管理的核心无非是进、销、存,人、财、物,但目标是创造收入,提高利润。对专卖店而言可以有两种理解,微观的管理是指单一专卖店内部的经营管理,包括门店人事管理,门店财务管理,门店营运管理,宏观的管理则可写专卖点网络管理,包括专卖店选址规划,物流配送策略,市场营销策略,信息系统规划,财务结算管理等。自己选吧。

Ⅲ 求一篇“关于各种零售业态的研究”毕业论文

某小型超市的仓储管理研究
摘 要
近几年我国零售业发展突飞猛进,但货物存储方面都存在不同程度的问题,特别是一些社区小型超市,本文从仓库管理理论的观点出发,主要论述了小型超市在运用仓储管理理论上的特点与改进。
本文首先通过引言大概介绍了超市商品存储管理,通过仓储管理来改善超市卖场货物堆存的混乱场面,提高商品周转率,减少货损货缺,有利于提高超市商品存储效率。在通过超市概述和成都零售市场的概述,结合案例,提出小型超市仓储管理空间利用率低,设备技术等水平底.商品过期和缺货现象严重等问题,提出一些自己的看法。然后通过第三章订货、小型超市商品存储基本方法,浅谈怎么改变小型超市存储方法。最后介绍了盘点的程序和注意事项,企业经营成果及盈亏必须经由盘点作业才能检验。可以说,它是衡量超市经营好坏的最标准的尺度,通过存储和盘点以期改善超市存储现状,获得经济效益。

关键词: 小型超市,仓储管理,商品存储,盘点。

目 录
摘 要 1
目 录 2
第一章 引言 3
1.1 问题的提出 3
1.2 论文研究内容、目的、意义 3
第二章 某小型超市货物存储管理 5
2.1 超市概述 5
2.2 成都市零售市场概述 6
2.3某超市概况 6
2.4某小型超市仓储问题及解析 7
2.4.1 空间利用率低,存在安全隐患 8
2.4.2 商品过期和缺货现象严重 8
2.4.3 仓储管理设备技术等水平底 8
第三章某小型超市货物存储建议 9
3.1 订货 9
3.2 某小型超市商品存储基本方法 10
3.3 某小型超市的盘点作业 12
第四章结 论 15
总结与体会 16
致 谢 词 17
【参考文献】 18

第一章 引言
1.1 问题的提出
众所周知,中国消费市场是世界上潜力最大,增长最快的市场之一,零售业销售额年年递涨,如图1.1所示。随着竞争日趋激烈,零售商业企业获取超额利润的时代已经结束。据保守估计,中国超市的平均缺货率为9.9%,远高于国外同行水平,每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达830亿元。商品缺货研究直接反映出中国零售市场供应链效率低下、运营水准不高的现状。从管理学角度看超市仓储存储货成本,是超市具有重要意义的一个核心成本, 即超市的存储货负担只要下降几个百分点,就能够急剧地提高其利润。可见超市企业的仓储管理是成本控制的重要一环,它关系到整个超市的成败。商品信息反馈不及时,预测不精确.导致存储货结构、周期不够合理,给企业造成了多余的物流成本。越来越多的超市管理人开始意识到仓储管理的重要性。

图1-1 中国零售业销售额图(中国零售网)
1.2 论文研究内容、目的、意义
本文主要论述超市中商品存储管理的理论、方法和运用。在研究仓库的一般管理理论的基础上,结合当代零售行业的商品管理仓储经验,总结适应于中小型超市的商品存储管理方法。
本文研究处于这样一种环境中的超市商品存储管理:店面既是卖场又是仓库,类似于便利店的小型超市,是以满足顾客便利性需要为主要目的的零售业态。营业面积在 100—200 平方米之间,店址通常位于住宅区附近,深入居民区长时间营业,小型超市天天开门,并且经营方便商品的周转快,但是种类有限。这类商店营业时间长,主要满足顾客的不时之需, 而商品的价格则相对高些。然而,它们却满足了一种重要的消费需要:经销消费者日常生活必需的、购买后迅速消费的商品。
这类超市在我国城乡占有相当的比例,非常具有研究的普遍、现实意义。立足于仓储管理活动的一般作业流程和方法,通过对某超市仓储活动产生的数据的分析,重点分析了某些商品的订购策略、存储管理活动,提出改善超市商品存储管理的方法。以期通过超市商品存储管理,改善超市卖场货物堆存的混乱场面,提高商品周转率,减少货损货缺,有利于提高超市商品存储效率。为超市营造良好的卖场环境,改善服务质量以提高超市经济效益和增强竞争能力。文秘杂烩网 http://www.rrrwm.com

市场定位在消费品营销中的作用,论文2000字左右,,

一、引言:
从一句“农夫山泉有点甜”闯入市场,到推出“奥运军团喝什么水”的疑问;从养生堂丢出一颗重磅炸弹“农夫山泉基于对消费者负责的态度考虑,决定退出纯净水市场,全力投入天然水的生产销售”,到农夫山泉在全国范围内造势,矛头对准纯净水厂商,引起水业大战在全国升级,全国各地纯净水企业纷纷联盟,向法院提出诉讼,欲与农夫山泉对簿公堂。农夫山泉的到来,使寂寞无闻的水业多了许多关注的眼光;水业大战的的一些深层次的问题引起人们格外的关注。
水业大战的核心并不只是停留在哪种对身体健康的问题上,商业利益才是水业大战的根本问题。商品经济发展至今,市场上的各类商品成千上万,相互竞争空前激烈,稍有失误,一种商品就会被消费者抛弃,而这个企业可能就会被市场淘汰出局。市场中的领先者怕追兵,挑战者们要挑逗,每一个市场竞争的参与者都有朝不保夕的危机感,于是,他们纷纷开拓思路,领先者渴望步步为赢,挑战者你追我赶,“市场细分”和“目标市场定位”成为企业获取竞争胜利的法宝。对于农夫山泉是褒是贬,我们暂且不论,如果您走进千岛湖去平心静气地了解千岛弧,您必须承认农夫山泉确实有一批商界精英,他们把“目标市场定位”策略和“差异化”策略演绎的惟妙惟肖,并且留下许多经典的商界故事。

二、饮用水市场的宏观环境
(一)、饮料行业概述
饮料工业包括软饮料和啤酒,作为食品工业最具经济规模的大宗产品,也是国际竞争最活跃的领域,依靠的是实力、规模和技术,整个行业的集中化、规模化格局已初步形成。据近十年来世界饮料消费统计资料,充气饮料、茶、瓶装饮用水和果汁饮料的消费呈增长趋势,牛奶、咖啡、啤酒和葡萄酒的消费呈下降趋势。据统计,2006年我国瓶装饮料产量占554万吨,居第一位;碳酸饮料占420万吨,居第二位;茶饮料185万吨,居第三位。
在我国食品工业中饮料工业起步较晚,但近几年的发展十分迅速。1980年以前,全国软饮料年产量不足30万吨,到1996年年产量已达883.8万吨(包括乡镇企业),年均增长24%,是食品工业中发展最快的行业;1996年后我国软饮料工业仍以10%以上的速度发展,到1997年全国饮料产量已达960万吨。 1998年饮料市场竞争更加激烈,据国家统计局公布的数字1998年上半年全国软饮料产量为448.05万吨,较去年同比增长22.9%,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,比上年增长25.7%,连续保持了21年快速增长的势头。饮料行业无疑已成为“酿酒”之后食品工业中又一个重要行业。
我国饮料行业发展状况同国际饮料行业的普遍发展形势相适应,我国的软饮料生产企业亦呈现出产量集中度高,大型企业对行业的影响力大的特征。1999年中国“十强”饮料企业(1999年中国饮料工业协会由对国内饮料企业的生产规模、产品质量、技术管理、经济效益等进行综合考核,认定并推出。)的产量,约占全国饮料总产量的27%,销售收入约占全国饮料行业总销售收入的32%. 由此可见,大型企业在行业中举足轻重的地位。
业内人士说,我国饮料行业经多年蓬勃发展,已初具规模和影响,但与国外饮料行业相比仍有一定差距。首先,企业整体水平较低,形成规模生产的企业还不多。目前国内产量最大的娃哈哈,年产量仅93万吨,与可口可乐公司年产2450万吨相比,差距甚大。其次,质量还不够过硬。与国际名牌相比, 产品的档次、口味的适应性,质量稳定性还有待进一步提高。第三,经营管理水平等方面有待提高。国内企业历史较短,处于相对高速发展阶段,因此在质量管理、市场营销、人材素质等方面都有一个不断完善和提高的过程。第四,企业地区分布不尽合理。2006年全国产量前5名是广东、浙江、上海、江苏、河北。5个主产地的产量达951万吨,占全国总产量的64%,增幅也高达29%。年产量超过30万吨的省市,大部分位于沿海地区,中西部地区丰富的资源没有得到充分利用。再者,名牌饮料的市场大多集中在大城市,农村市场还有待于开发。

(二)、我国饮料工业消费市场特点
中国饮料工业协会公布了该协会日前以北京、上海、广州这3个城市为代表所做的一项饮料产业调查。调查显示,中国饮料业目前呈现出多层次、多品类、多特性、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。
1、调查显示,饮料市场品类丰富,但3城市消费者的饮料消费主要集中在碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料四大品类上。同时不同的特定市场又有特定的品类需求,如儿童市场、学生市场对含乳饮料,广州地区市场对健力宝类特殊用途饮料都有较大需求。
2、饮料消费方式变化显著,少量、零星、随机为主购买的形式,逐渐转变成经常购买为主、批量购买增多、超市购买集中、休闲消费扩大等新特点,表现出消费者的饮料消费观念不断适应经济社会进步。但饮料消费仍具有零星购买为主、家中饮用居多的特点。
3、饮料特性和价格成为决定消费者购买饮料的内在因素。解渴、口感、有营养是消费者决定购买饮料的三大特性因素,价格仍是决定消费者购买饮料的重要经济因素。饮料特性决定购买饮料的品类,价格决定购买饮料的品种档次。
4、消费者对饮料品牌的认知度提升,国际国内一些饮料品牌成为市场名牌。饮料市场上大多数消费者消费饮料注重品牌,并愿意尝试新品牌,稳定和提高了一些饮料品牌的熟悉度、忠诚度和偏爱度。其中中国饮料工业十强品牌知名度仍居前列,知名度较高,成为国产名牌,在一些地区市场接近甚至超过国际品牌。
5、广告成为饮料市场拓展、饮料品牌成名的重要的关键性因素。直白、幽默、趣味性、时尚和亲和力是饮料广告吸引消费者的主要因素,电视广告在饮料广告中最具影响力。
6、饮料市场开发潜力大。在饮料市场中,仍有半数以上消费者认为现在行销的饮料品种不能满足消费。同时在入世临近的情况下,消费者尽管认为国产饮料与国际名牌饮料在各方面都存在差距,但仍对国产品牌饮料持有较强的信心。

Ⅳ 零售企业业态的营销策略定位有哪些

线下零售主要还是依据商圈特性来定的,商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段,消费年龄,文化层次,情感功能等等。定位,来源于市场调查和分析

Ⅵ 关于经营管理的论文。

全球经济正朝着多元化、一体化发展,而市场营销是企业管理中的命脉,是企业参与市场竞争的重要砝码。市场营销中视顾客为上帝,以消费者市场为主要研究对象。现代营销战略家阿尔。拉依斯曾经论述:"市场营销是一场战争,敌人是竞争对手,顾客是赢得胜利的基础。"从早期的快餐业、饮料业到近年的电脑业、汽车业以及房地产业,都反映出市场营销的"战争"特性。这种战争是没有硝烟的战争,是以价格、渠道、媒体、促销等为武器的战争。它的胜负不取决于武器的先进,而取决于正确的营销策略以及高效的运作能力,这种能力就是市场竞争力。

如此看来,企业家要了解"市场营销"这个专名词的定义是非常有必要的。市场营销的含义就是指与市场有关的一切人类活动,即为满足人的需要和欲求而利用市场来实现潜在交换的活动。它是企业与顾客之间双方寻求有价值的物品的交换活动。著名的麦卡锡教授在《基础营销学》一书中,第一次提出市场营销组合"4P策略",即产品、价格、销售区域及促销手段,以此满足目标市场顾客的需求。克特尔教授又在此基础上提出"大市场营销"的"6P策略",即加进了政治力量和公共关系,后来他在1986年6月来中国讲学时,又提出加进了探查、划分、优先、定位,这就构成了营销组合的10P策略。

随着新经济的迅速发展,新型营销的模式也随之产生,主要表现为四种类型:一是服务营销、二是网络营销、三是概念营销、四是整合营销。新型市场营销与传统市场营销之间最大的区别就在于市场的主导位置不同。前者是消费观念导向,"以消费者为中心",把市场看成生产过程起点,企业的职责首先是进行市场调查,了解顾客的实际需要,从而生产提供适销对路的产品;后者是生产观念导向,"以生产为中心",把市场作为生产过程的终点,企业的职责就是直接将产品推入市场。新型市场经济模式的创新性使得原来只注重眼前效益的传统营销模式受到重创,同时也为企业的发展带来了新的机遇,这一飞跃也使企业的营销观念从过去的以企业为中心转变到现在的以顾客为中心,从而形成了真正意义上的以人为本的管理模式。

新型市场营销模式经过不断的实践总结及发展演变,已受到广泛的认可和重视。根据其特性和规律,制定市场操作规范,完善运营机制,重点围绕发挥企业自身优势,激发营销队伍的创造性来开展科学营销,牢固树立市场决定一切的经营观念。由此看来,企业的经营管理工作应该把如何创新新经济条件下的企业市场营销作为当前的首要任务。按照新型市场营销模式的四种类型,结合行业和企业背景,可从以下几个方面进行尝试:

一、倡导优质服务,以公平、公正、公开的工作原则面对用户。

长期以来,电力行业都把"人民电业为人民"作为自己的服务宗旨。"视顾客为上帝"已不是仅仅停留在口头上的一句美言,它必须货真价实。日前,电力系统开展的"光明工程",就是按照营销学中新型营销观念--"以消费者为中心"组织实施的。它一改过去那种"门难进、脸难看、事难办"的工作作风,用微笑服务迎送每一位客户;一改过去那种"吃、拿、卡、要"的不良现象,用严密的规章制度和严格的组织纪律约束工作人员;一改过去个别职工滥用职权所出现的"人情电"、"关系电"、"权利电",按标准化、规范化的服务要求,让客户得到方便、快捷、满意的服务。

通过改善服务,大力开拓丁电力市场,取得了明显的经济效益,从根本上增强了电力的整体实力,从而更好的向社会提供优质良好的服务。

二、强化营销队伍,整理销售渠道,科学规范管理。

由于电是一种特殊商品,它能满足顾客的核心利益。因此,电力部门应以这些核心利益为出发点,重视分析与研究市场需要,了解顾客现在和将来的需求,以"以消费者为导向"的观念来指导整个公司的运转。从组织结构、部门关系、设备配备、经费使用到人员安排以及激励机制的制定和完善等,都以市场为核心进行统筹安排。其间,利用完善的销售网络,利用现代观念、现代技术手段,建立正常的工作秩序,运用市场营销的理论与营销组合策略,进行点到点、点到面、面到面的广泛交流,也是一种提高企业综合竞争能力的有效手段。另外,建立一支善于打硬仗的营销队伍,能够出奇制胜地占有市场,也不失为一条制胜法宝。

三、完善经营管理体系,提高工作效率,全面参与市场竞争。

常言道:知己知彼,方能百战百胜。在新经济活动中,信息的获取是重中之重,它能激活整个市场,使营销这一"战争"更为激烈。因此,设立相关的市场研究机构及信息网络通道,对提高营销工作效率和全面参与市场竞争有着必要的保证。日本丸井百货公司原为13平方米的一家小店,由于后期加强了对经济环境的分析及大量的市场调查,发现了日本青年的支出模式有超前消费的冲动,于是,商品实行分期付款。这一举措很受青年人的欢迎。于是这一批固定消费者在其总顾客流量中占到82%。如今,这家公司已发展成为日本有名的大企业。

Ⅶ 急需论文题目是城市零售业发展的现状和推进对策

试论我国零售业发展的现状及其趋势
一、我国零售业发展的现状

(一)业态层次不齐,差距明显
20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。
(二)整体规模偏小,各项成本较高
目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。
(三)管理水平与国际零售业的差距较大
1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。
2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。
3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。
4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。

二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势

(一)信息化
从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。
实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。
(二)品牌化
即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:
1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。
(三)集团化
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。
商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。
目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。

加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。
(四)国际化
即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。
WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。
现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。
根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。
综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。

Ⅷ 跪求 “零售行业供应链管理的发展现状及未来展望”论文内容

零售企业的供应链管理战略研究

[摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略,对功能性商品应当采用效率型供应链,对创新性商品应当采用反应型供应链,以实现供应链与商品类型的战略匹配。

[关键词]零售企业 效率型供应链 反应型供应链

作为一种集成化的管理思想和方法,供应链管理是围绕核心企业,通过物流、资金流、信息流等,将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前,我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上,没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分,因此只有通过对供应链管理进行战略性思考,结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配,才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能:物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点;供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本,两者构成供应链的总成本,其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用,商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失,以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡,即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天,供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中,要求供应链运作模式与市场需求同步,不仅响应速度要快,而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量:即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多,供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标,即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品,并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性,因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用,从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标,即对市场需求变化做出迅速的反应,这类供应链所提供的产品,其市场需求有很大的不确定性,或者产品生命周期较短,或者产品本身技术发展很快,或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力,实现柔性生产,从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡,零售企业一旦确定供应链战略之后,强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力,而强调效率水平的供应链,则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品,例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测,从而使供求可以达到近乎完美的平衡,这使市场调节变得容易,其商流成本可以忽略不计,零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本,通过与上游供应商的密切合作,加速库存周转,及时补充存货,采取高效率低成本的采购,对供应商的选择侧重成本和质量,根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求,实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然,功能性商品要求效率过程,经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品,这些商品能够带来较高利润,但是由于其生命周期短暂和商品的多样化,需求却很难准确预测,并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势,企业不得不进行一系列的更加新颖的创新,从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性,增加了供求不平衡的风险,因此其主要成本是商流成本而非物流成本,需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。显然,创新性商品要求灵敏反应的过程,经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链,或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时,其供应链战略就发生了根本性的错误,这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

首先,识别零售企业的商品需求特性。我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说,功能性商品的生命周期较长(两年以上),创新性商品的生命周期较短;功能性商品的品种较少,创新性商品的品种较多;功能性商品的需求预测偏差较小,创新性商品的预测偏差较大;功能性商品的平均存货率较低,创新性商品的平均存货率较大;功能性商品的市场导入期较长,创新性商品的市场导入期较短;功能性商品的利润贡献率较低,创新性商品的利润贡献率较高。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

其次,实施零售商品类别管理。零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理,集中精力传递和实现消费者的价值,以取得更好的经营绩效。具体来说,零售企业对经营的所有商品按类别进行分类,确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标,并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上,结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素,制定商品品种计划,对整个商品类别进行管理,提高顾客的服务水平,实现整个商品类别的整体收益最大化。

最后,按照商品类型分别采用相应的供应链战略。对于功能型商品应当侧重于降低物流成本,采用效率型供应链,实施有效客户反应(ECR)系统。从提高商品供应的效率入手,与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式,零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息,以及对销售量的预测,利用电脑辅助订货系统向供应商订货,由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货,拉动制造商进行产品生产,形成销售和配送的同步运转,共享物流设施和仓库资源,降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本,采用反应型供应链,实施快速反应(QR)系统。从提高顾客响应的速度出发,与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制,采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享,缩短商品的设计和生产周期,实施JIT生产方式,进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送,降低供应链的库存水平,迅速地满足顾客的个性化和定制化需求,提高整个供应链的反应能力。

Ⅸ 急求——现代零售企业的现场管理(论文)

内容摘要:百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象,笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外,一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场,比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣,探讨了一线员工管理中存在的问题,并提出了相应改进对策。
关键词:零售百货企业 一线员工 员工管理

从2005年零售业类年报业绩来看,盈利公司平均实现净利4658万元,较上年增加了594万元;而亏损公司平均亏损1.47亿元,亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高,而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢?笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外,一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此,如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。

百货零售企业一线员工管理现状分析 百货店经营者为减少运营成本,大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场,生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责,商场对这些人员只是简单管理,员工对商场忠诚度低。
A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米,全店员工2500名左右,自营人员只有200名左右(包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理),除收银员外,商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后,一直以购物返券的营销方式吸引顾客,也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明,“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本,但A商场也因此失去了不少盈利的机会,开业至今,A商场一直处于亏损状态。
B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年,B商场就招聘了80名员工,全部送往日本培训,80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位,全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后,商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外,还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人,在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工,公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。通过A、B两商场的对比,可以看到,由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式,两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来,一直呈直线上升,纯利润高达5%以上,在某市百货零售企业中占据领先地位;而A商场自开店以来一直处于亏损状态,暂未盈利。由此看来,A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工,很难形成自己的核心竞争力。
百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工,多数商场认为,高中或中专以上文凭即可,持有大学文凭的一线员工极少。
百货零售企业一线员工市场价值低,谈判地位低,没有其它的福利配套措施,员工没有安全感,没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查,笔者发现,一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”,基薪一般处于400~700元水平,提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定,平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1%的厂家购买了养老保险和医疗保险,没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。
百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰,一年内至少有两次大的装修,品牌轮换率达20%左右,人员轮换率高于30%。

百货零售企业一线员工管理对策

(一)培养企业本身的核心人才
国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”,曾为一些企业培养了一个个名牌商品,但属于自己的品牌一个都没有。在国外,凡是大型商场,自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90%(如法国的西尔斯公司)。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌,增加自营人员,为培养企业核心员工创造条件。据调查,B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌,如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌,并派遣自营员工去工作,让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧,这些人员已经成为企业的核心员工。
(二)加强对员工的技能开发与能力培养
能干的员工并非永远能干,员工的技能随着时间的推移会老化,变得陈旧过时。相关研究表明,50%的员工知识和技能会在3-5年之后过时,44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员,工资及人事关系都在厂家。但是通过培训,可以加深员工对商场的了解,增加专业知识,弥补厂家对这些一线员工培训的不足,降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划,并聘请内部讲师讲课。
(三)加强与员工沟通
要管理好百货零售企业一线员工,商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣,员工接受厂家的直接领导,商场管理者的管理权限极小,只有通过良好的沟通,员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策,将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求,成立了现场管理部门,具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是,要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间,传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯,包括公司重大事项的报道,卖场促销报道,员工工作感受等等多方面,让每一位员工有了自由沟通的平台。
(四)多岗位培训
百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高,很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫,从而对工作失去兴趣,缺乏动力,最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训,如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等,使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性,减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时,作为零售商也可以在只增加少许培训费用下,大大减少所需雇员的人数。

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