对海尔市场定位的建议

❶ 海尔的企业定位是什么

2020年，海尔正式开启了生态品牌战略阶段，打造物联网生态第一品牌，打通行业边界版，以生态链群的形权式满足用户个性化需求，实现生态增值。在“人单合一”的思维方式中，以“场景”为核心，围绕用户打造全场景智慧家庭生态。

❷ 海尔选择的目标市场策略是什么

营销策略 ：产品定价、定位及其品牌战略。

（1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。

（2）品牌战略海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。

1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。

2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。

3、销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。

(2)对海尔市场定位的建议扩展阅读：

集中性市场营销策略：

1、实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。

2、集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。

中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。

3、集中性营销策略的局限性体现在两个方面：

一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。

二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。

❸ 分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位

别对这太迷信
在这些白热化的竞争行业中，很难用具体写说有什么细分，定位之类的。
因为这已经没什么技术优势，斗的是价格，功能，品牌，外形。
要是说只能说：他以高中低划分市场，目标是所有能付出1千以上的人

❹ 海尔存在的未来发展方向及应对方法

海尔现象有多种解释。
其一是正面解释，是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。自青岛诞生17年来，已经达到73亿美元的规模，目前是中国最大的洗衣机制造商，也是世界第二大冰箱厂家。海尔的产品涉及许多领域，如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。海尔仍然是社会主义企业，属于集体所有制，不过海尔已经涉足国际市场，过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜，供大学生在宿舍使用，去年售出2亿美元。去年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”(前两位是Whirlpool和 Electrolux )。不过，电器分析师和竞争对手指出，海尔在海外的兼并看起来并非乐观。例如，海尔涉如金融服务、个人计算机等非相关领域，此外，海尔债务负担很重。
其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了，然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的，这个总量只有30％，其他70％的制造业基本过冷。那么这个30％是哪些部门呢？去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程，替他们融资的银行，大型国企，证券公司等等，这几个部门是过热的。与我国民生息息相关的制造业部门呢？基本过冷。

❺ 海尔是如何进行市场定位的

中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。

海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。

市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。

科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。

❻ 面对知识经济的挑战，你认为海尔集团应该怎么保持自己的市场优势

一、建立企业全员富裕的愿景和目标，并付诸实施，让大家看到蓝图正朝着自己走来。
二、在整合创新的基础上，注重原创能力的提高。
三、启用高精尖的人才，同时为员工的茁壮成长创造良好的环境。建立吸引人、培养人和留住人的工作环境和人际氛围。

❼ 海尔集团采取的市场定位策略是什么

目前海尔的定位策略是：营销在最后一公里。
主要是针对家电下乡的，就是要在送内货及时、服务周到容，要在终端把对手甩到后面去。
而这个目标或者战略靠的是：客户即需即供的零库存和按单生产。
以上是白电产品的市场战略，而对于黑电和工程产品则为：网络营销（网单）战略和精品工程战略。
（我是海尔内部的培训老师）

❽ 海尔选择的目标市场策略是

营销策略
：（一）.产品定价、定位及其品牌战略
（1）.定价定位
“要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。
（2.）品牌战略
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段
。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。
（三）销售特色
与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔家电全程管家服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务。
（四）.渠道管理
：海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。
（五）产品差异化以及与其他公司的对比
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在差异中创造市场
：海尔洗衣机既坚持名牌之路,又针对不同地区,不同环境和不同消费群体,开发出层出不穷的“差异化”产品.
不断加快走出去的步伐，积极探索同国际大公司建立战略联盟，在出口贸易中寻找联盟合作的机遇，通过洽谈合作加快战略联盟，促进外贸出口快速增长，把外贸出口做大做强。

❾ 对海尔冰箱怎样进行定位

品种齐全,价格覆盖范围广,非常适合中国家庭使用,售后服务有保障!~

❿ 对海尔集团多元化战略的优化建议

海尔集团多元化战略的优化建议:核心竞争力简而言之，就是竞争对手短时间无法模仿的、使本企业保持持续竞争优势的竞争力！
1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。
此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。"
国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。◆海尔企业是如何成长的？ 由小到大
◆海尔有没有核心业务？ 冰箱
◆海尔过去的核心业绩是什么？ 品牌
◆海尔今天的核心业务是什么？ 国际化
◆海尔明天的核心业务是什么? 国际文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可视为价值主体凸显的结果。在很长的时间里，个体被巨大的意识形态所笼罩，自身的特征与个性显露不出来；但随着时代的发展，个体真正成为价值的主体，不同主体的需要就使价值观呈现多元化倾向。具体到我们这一代人而言，由于正处于青春发育 期，本身就充满着矛盾和困惑。美国心理学家G∙S∙霍尔就曾经把青少年发展的特征概括为十个相互矛盾的方面，诸如“自尊和卑谦并存”、“孤独感和归属感并立”、“保守与激进之间穿梭”、“自私与利他轮替”等等。这种生理、心理上的特点也会对价值观的选择与确立产生重要影响。 价值的多元化是时代与个体发展的必然趋势和结果。它的实质就是容纳不同的价值标准与追求。比如说80年代，人们还是更多的讨论一些涉及理想主义、终极价值目标的话题多一些，而我们这一代人则更多的追求一种务实的、更能体现个性和自我价值的目标。这是两种不同的价值选择的趋向，而无所谓“价值重建”或“价值迷失”，每一代人都有自己的选择与追求，应该受到理解和尊重。