㈠ 如何做好质量目标分解和绩效考核
绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。
绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key
Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency
Performance Indicator)等。但是在进行方法选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
目标分解过程中的关键点
(1)目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
(2)绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
(3)制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
(4)绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。
㈡ 市场部怎么定质量目标
ISO9001：2000的5.4.l质量目标条款要求：“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.l
a）。
1
质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致”。
对于本条款可从以下几方面理解：
1.1
对质量目标的要求
（1）体现组织有能力稳定地满足顾客和法律法规要求。
（2）体现持续改进的思想，目的是增强顾客满意。
（3）建立在质量方针的基础上，是对质量方针的落实和展开，但不是机械地——对应，要根据质量方针提供的框架来制定。
（4）必须包括满足产品要求（指产品固有特性）所需的内容，即产品的具体质量标准。
（5）质量目标应该是可测量的，包括定量或定性的目标要求，可测量，不一定是具体的数据，可包括感知的评价。
（6）质量目标的可追求性主要体现在两个方面：一是稳定，二是增强，一般都有时间方面的限制。如稳定，在多长时间内，稳定在什么水平；如增强，指多长时间内达到什么水平。若没有时间限制，质量目标无法做到可追求。
（7）在组织的相关职能与层次上建立相应的质量目标，分解到哪一层次应视具体情况而定，不必要求“横到边”、“纵到底”，否则不利于理解和执行。目标进一步量化以后，即成了指标。
1.2
对质量目标的管理要求
（1）定期（每月或每季）检查完成情况，进行动态管理。
（2）最高管理者可通过日常工作报表掌握质量方针与目标的实施情况。
（3）在内部审核时对质量目标拟订的符合性及实现情况进行审核，审核结果向管理评审输入。
（4）管理评审时对质量目标的适宜性、充分性、有效性进行评审。
（5）一般情况下每年年初制定当年的质量目标。
1.3
与其他条款的关系
ISO9000：2000标准中的12个质量管理体系基础中有5个方面涉及质量目标，甚至可以说整个质量管理体系的要求都是围绕“质量目标”展开的。ISO9000标准2.3“质量管理体系方法”讲得非常清楚，其中的b、C、d均提到质量目标。从ISO9001：2000标准的要求可以看出质量管理体系就是围绕质量方针和目标来展开的。每一个过程都要围绕质量目标展开，顾客满意的监视是针对顾客满意方面的目标、过程的监视是针对各过程的目标、产品的监视是针对产品的质量目标；数据分析是与目标进行比较，评价质量管理体系的适宜性和有效性；改进、纠正和预防措施都是围绕可能导致偏离目标的过程或活动开展的。任何过程都始于目标、终于目标。
2
质量目标的内容与符合性判断标准
2.1
质量目标的内容
质量目标包括产品质量目标、过程质量目标。顾客满意质量目标。其中产品的质量目标包括单一产品的质量目标(即产品的质量特性值)和批产品的质量目标（即稳定地提供满足顾客要求的产品的能力）；过程质量目标包括管理过程、辅助过程和产品实现过程的目标顺客满意的目标是站在顾客自身的角度对组织质量管理体系整体业绩确定的目标，可包括顾客满意度或顾客满意率及有效投诉等目标。
2.2
质量目标的符合性判断标准
就总体质量目标来说，产品质量目标、过程质量目标、顾客满意质量目标构成了一个有机的整体，它应具有系统性、充分性和协调性的特点。所谓系统性是指质量目标要在不同的职能和层次建立，自上而下展开，自下而上保证；所谓充分性是指目标要全面，该有的目标不能少，而且要考虑“稳定”和“增强”两个方面的目标；所谓协调性是指目标之间要相互协调，不能顾此失彼。
对单个的质量目标而言，应具有合理性、适宜性和可测量性的特点。所谓合理性是指目标有必要设立，有助于改进组织的质量管理；所谓适宜性是指目标与组织的实际情况相适应，既可追求又能通过努力达到，同时还比较经济；所谓可测量性是指目标能通过一定的方法和准则进行评价。
无论是组织自己评价目标还是认证审核时对组织质量目标的评价都可按上述标准来判断。
3
不同行业/企业的质量目标问题分析
近十年的贯标认证表明，之所以不少组织感到管理体系运行的效果不明显，主要是其质量目标制定得不合理：有的目标不可测量，如产品质量达到国际领先、国内一流水平；有的目标不合理，如合同执行率、服务回访率等；有的目标低于组织过去的平均水平，没有可追求性；有的没有在相关职能和层次建立目标；有的走极端，在各个部门展开了多个目标值为
100%的目标；多数组织不能紧紧围绕目标来策划、实施、测量和改进质量管理体系。其主要原因是组织对顾客的需求识别不充分，没有或者没有完全识别过程的特性以及对现状分析不够。
例1：某机械制造厂产品质量目标：
·产品一次交验合格率100%；
·出厂合格率100%；
·采购产品合格率100%。
分析：
（1）目标的内容不够全面，缺少顾客满意方面的目标；
（2）出厂合格率100%是法律法规的基本要求，不合格的产品不能出厂，此目标不合理；
（3）只有批产品目标，缺少单一产品的质量目标，目标不系统；
（4）采购产品合格率是过程目标，不应与产品目标并列在一起。
例2：某建筑公司的质量目标：
·一次交验合格率100%；
·工程合格率100%；
·服务回访率90%。
分析：
（l
）目标不全面，缺少顾客满意方面的目标；
（2）目标不充分，缺少过程的全部目标及单一产品目标；
（3）一次交验合格率是竣工交验还是工序问的交验不清楚；
（4）服务回访只是一个过程中的一个活动，只回访不处理结果，不利于改进，此目标不适宜。
例3：某监理公司的质量目标：
·工程质量优良率80％；
·监理合同履约率100%；
·监理服务到位率100%；
·监理服务监控率100%。
分析：
（1）将施工单位的工程质量目标作为监理公司目标不合理；
（2）履约是法律法规的要求，满足法律法规的要求是组织应尽的义务，作为目标不合理；
（3）监理服务到位不具体，100%指标不适宜；
（4）监理服务监控率100%无法测量。
4
如何制定质量目标
4.l
制定目标的步骤
——制定方针，确定目标的框架；
——识别过程，明确管理意图；
——分析现状，了解组织的产品质量水平和管理水平；
——确定组织适用的产品标准，分析和确定产品的质量特性；
——根据方针的要求、组织现有的质量水平和有关标准规范的要求，制定组织总的质量目标；
——对质量目标进行宣传培训；
——各职能部门和生产单位根据组织的总体目标和本部门的职责和管理意图，对本部门负责的管理过程或
本单位生产的产品通过分解展开建立部门的质量目标。
4.2
制定目标的视角
组织制定质量目标可从以下视角考虑：
从顾客的角度考虑：产品符合要求；产品可靠和可信；在需要时可以获得；可维修性。
从社会的角度考虑：符合法律法规要求；促进了健康和安全；减少了环境影响；增加了安定。
从组织人员的角度考虑：更好的工作条件；增加了工作满意；促进了健康和安全；提高了士气；增进了就业的稳定性。
从供方和相关方角度考虑：稳定性；成长；合作关系和相互理解等。
从所有者和投资者角度考虑：增加了投资收益；改进了运行业绩；提高了市场占有率；增加了利益等。
4.3
制定目标要考虑ISO9004标准的要求
ISO
9004：2000的“管理职责”中要求：“最高管理者还应当规定组织业绩的测量方法，以便确定是否达到了所策划的目标。这些方法包括：
——财务测量；
——整个组织过程业绩的测量；
——外部测量，如水平对比和第三方评价；
——对顾客、组织内人员和其他相关方满意程度的评定；
——对顾客和其他相关方对产品性能的感受的评定；
——对管理者已识别的其它成功因素的测量。
这些方面规定了财务、过程、产品质量、满意率等方面的目标要求，组织可考虑针对这些要求制定目标。
4.4
构建组织的目标体系
第一层：管理体系绩效目标，可包括：
·产品质量目标：如产品等级、产品开箱检验合格率、工程一次交验合格率、创优项目数；
·服务质量目标：如顾客满意度、顾客满意率、投诉处理时间、上门服务的时间、交货期；
·环境目标：如水、气、声、固废的排放达标，节能降耗指标（单位产品的综合能耗），土地污染控制；
·职业健康安全目标：如轻伤、重伤、死亡率、职业病发生率、小环境指标（粉尘、噪声、气体浓度）、特殊工种体检率；
·成本目标：如预防成本、故障成本、排污费、处罚费用、事故处理赔偿费、抚恤费；
·财务目标：投资回报率、利润额、利润率等；
·经营目标：总产值、市场占有率等。
第二层：资源管理目标，可包括：
·人力资源：如能力方面（人力资源综合指数）、资格方面（特殊工种持证上岗率）、培训方面（培训计划的针对性、计划的执行率、培训的有效性）；
·设备：如设备能力、设备完好率、大修计划准确率、大修计划实现率；
·技术：如设计和开发能力（如年开发新产品种类）、“四新”的应用；
·财力：如相关投入的资金保证（如管理方案的投入额）。
第三层：过程目标，可包括：
·管理过程：
文件管理：如文件文字差错率、文件发放准确率；
记录管理：如记录的准确性和可追溯性；
内部审核：如内审的可信度，内审计划的准确性、内审不符合报告的准确性点正措施的有效性；
纠正／预防措施：如采取措施后不符合的重复出现程度；
管理评审：如输入的准确性、改进措施的落实情况及效果。
·产品实现过程：
顾客有关要求的确认：如中标率、合同差错率、合同的履约项数、合同变更信息传送的及时性；
设计：如设计输入的准确率、设计输出的准确率、设计评审的及时性等；
采购：如分包方、供方评价方式的合理性、受控所减少的环境和职业健康安全损失、采购物资供货的及时性和准确性、采购物资的合格率、采购成本降低额等；
生产：按具体过程分别确定各子过程的目标，如：生产计划下达的及时率；设备及人员配备的及时性、作业文件发放到位率、生产周期缩短天数、交付的及时性等。
·监测过程：
监测装置控制：如检定方式的合理性、周检率。周检准确率、检测设备的配备率、送检及时率；
产品的监视和测量：如漏检率、检测结果准确率、报告的准确率；
不符合的控制：如不合格品率、返工返修率、不合格返工后检验合格率。
4.5
制定目标的注意事项
组织在制定质量目标时，应注意以下问题：
（1）目标必须反映控制的意图，反映顾客、组织、员工、社会、所有者的需求和要求；
（2）制定目标要与组织的管理基础相适应，制定目标前要做好现状分析，遵循“循序渐进”的原则，能定量的尽可能定量，暂时不能定量的目标可先定性，再渐进量化；整体目标要符合系统性、充分性和协调性的要求，单一目标要符合合理性、适宜性和可测量性的要求；
（3）对过程的结果制定目标，不要与过程结果的影响因素并列在一起；
（4）目标应包括产品、过程和顾客满意三个方面；
（5）某个过程的结果涉及多个特性，制定目标时要考虑不同特性对结果的影响程度，可以赋予不同的权重；某过程由多个子过程组成，要依据其重要程度和经济性考虑，确定对哪个子过程制定目标。
㈢ 质量目标是什么，它与质量方针和质量体系运行有什么区别
质量方针和质量目标属于质量管理体系的范围，具体资料可以参照以下，希望对你有用
建立、实施、保持和改进质量管理体系可采用下列八个步骤:
1.确定顾客和其他相关方的需求和期望
识别和确定顾客(市场)需求，对一个组织而言，实质是树立一个正确的营销观念。一个组织生产的产品能否长期满足顾客和市场的需求，在很大程度上取决于营销质量。营销是一种以顾客和市场为中心的经营思想，其特征是:一个组织所关心的不仅是生产适销产品满足顾客当前需求，还要着眼于通过对顾客和市场调查分析和预测，不断开发新产品，满足顾客和市场的未来需求。
2.建立组织的质量方针和质量目标
一个组织的质量方针和质量目标不仅应与组织的宗旨和发展方向相一致，而且应能体现顾客的需求和期望。
质量方针应能体现一个组织在质量上的追求，对顾客在质量方面的承诺，也是规范全体员工质量行为的准则，但一个好的质量方针必须有好的质量目标的支持。质量目标的主要要求应包括:
(1)适应性
质量方针是制订质量目标的框架，质量目标必须能全面反映质量方针要求和组织特点。
(2)可测量
方针可以原则一些，但目标必须具体。这里讲的可测量不仅指对事物大小或质量参数的测定，也包括可感知的评价。通俗地说，所有制订的质量目标都应该是可以衡量的。
(3)分层次
"最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标"。一个组织的质量方针和质量目标实质上是一个目标体系。质量方针应有组织的质量目标支持，组织的质量目标应有部门的具体目标或举措支持，只要每个员工都能完成本组织的目标，就应能实现本部门的目标，能实现各部门的目标，就能完成本组织的目标。
(4)可实现
质量目标是"在质量方面所追求的目的"。这就是说现在已经做到或轻而易举就能做到的不能称为目标；另一方面，根本做不到的也不能称为目标。一个科学而合理的质量目标，应该是在某个时间段内经过努力能达到的要求。
(5)全方位
即在目标的设定上应能全方位地体现质量方针，应包括组织上的、技术上的、资源方面的、以及为满足产品要求所需的内容。
3.确定实现质量目标必需的过程和职责
为实现质量目标，组织应:
(1)系统识别并确定为实现质量目标所需的过程，包括一个过程应包括哪些子过程和活动。在此基础上，明确每一过程的输入和输出的要求。
(2)用网络图、流程图或文字，科学而合理地描述这些过程或子过程的逻辑顺序、接口和相互关系。
(3)明确这些过程的责任部门和责任人，并规定其职责。
4.确定和提供实现质量目标必需的资源
这些资源主要包括:
(1)人力资源
选择经过适当教育、培训、具有一定技能和经验的人员作为过程的执行者，以确保他们有能力完成过程要求。
(2)基础设施
规定过程实施所必需的基础设施。基础设施包括工作场所、过程、设备(硬件和软件)，以及通讯、运输等支持性服务。
(3)工作环境
管理者应关注工作环境对人员能动性和提高组织业绩的影响，营造一个适宜而良好的工作环境，既要考虑物的因素，也要考虑人的因素，或两种因素的组合。
(4)信息
信息是一个组织的重要资源。信息可用来分析问题、传授知识、实现沟通，统一认识，促使组织持续发展，信息对实现"以事实为基础的决策"以及组织的质量方针和质量目标都是必不可少的资源。
此外，资源还包括财务资源、自然资源和供方及合作者提供的资源等。
5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法
根据术语定义，"有效性"是指"完成策划的活动和达到策划结果的程度":"效率"是指"达到的结果与所使用的资源之间的关系"。因此，过程的有效性和效率是指在投入合理资源的前提下，过程实现所策划结果的能力。为了确保过程在受控状态下进行，应规定过程的输入、转换活动和输出的监视和测量方法。这些方法包括检验、验证、数据分析、内部审核和采用统计技术等。
6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率
该条款是前述第五个问题的实施。确定过程的有效性和效率是评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性的基础。
7.确定防止不合格并消除其产生原因的措施
"防止不合格"包括防止已发现的不合格和潜在的不合格。质量管理体系的重点是"防止"。对不合格不仅要纠正，重要的是要针对不合格产生的原因进行分析，确定所应采取的措施，防止已发现的不合格不再发生，潜在的不合格不发生。这些措施通常是指纠正措施和预防措施
8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程
持续改进质量管理体系的目的在于增加顾客和其他相关方满意的机会，而这种改进是一种持续和永无止境的活动。持续改进是质量管理体系过程、PDCA循环活动的终点，也是一个新的质量管理体系过程、PDCA循环活动的起点。以过程为基础的质量管理体系模式就是建立在以"顾客为关注焦
点"和"质量管理体系持续改进"基础上的。
上述八个步骤方法不能简单地理解为是一个工作程序，而是体现了质量管理原则，即:"过程方法"和"管理的系统方法"的应用。
㈣ 企业质量目标分解的方法
质量目标分解方法
质量目标的分解通常有以下3种方法：
一是依据质量目标的实现过程建立。一个组织总质量目标通常包含有产品质量和服务质量的目标要求，就其产品和服务实现过程而言，其间又有许多分过程或子过程，而每一个分过程或子过程又可细分为更小的过程。在按质量目标的实现过程进行分解时，需要仔细地分析总质量目标涉及哪些过程、各过程需要实现哪些目标等。机构相对综合和产品较为单一的组织，采用此方法较为可行，也便于测量监控。
二是自上而下与自下而上或两种方法相结合进行目标建立。这种方法通常适用大型企业或企业集团，产品或服务较为复杂、管理层次多的组织。这种组织往往成立一套体系工作小组，经过分析讨论，制定各个部门以及各级管理层的质量目标。这种方法的优点是制定的目标相对较全面，效率较高；缺点是各个目标之间的接口衔接有难度，不一定都适用。
三是按职能分解法建立。就笔者参与审核过的组织，大多采用的是这种方法，这种方法操作上比较方便。首先，执行ISO9000标准的组织都规定了组织内不同岗位人员的质量职责，这种职责可覆盖标准的全部条款要求。按职能分解目标能确保质量管理体系有效运行，并覆盖组织所有相关的职能和层次。例如，某组织的总质量目标之一是“顾客满意率＞98%”，在组织的质量职责分配文件中规定由销售部负责顾客要求的确定法律法规的符合性、合同评审、顾客沟通、顾客满意等，生产部负责产品的生产和服务过程和控制，质检部负责原材料检验和过程及最终产品检验等，则质量目标可以分解为：
销售部质量目标：（1）合同评审100%按规定要求进行；（2）顾客满意率＞98%(每半年对顾客进行一次调查，每次调查不低于80%的客户)；顾客有效意见投诉100%处理。分别对应条款7.2、条款8.2.1。
生产部质量目标：（1）生产计划完成率99%；（2）工艺执行率100%；（3）设备完好率98%。
质检部质量目标：（1）A类材料采购产品100%进行验证或检验；（2）B类材料采购产品100%进行外观检验和数量、品种核对；（3）每批产品首件必检、主要工序2小时巡检一次，每次检验5只产品，成品不发生错漏检。
质量目标分解到各个部门后，每个部门应就每个工作岗位制定对应的质量目标。
如销售部共有5个业务员：一个经理，一个国际业务、两个国内业务、一个综合管理，应就上述岗位进一步分解为：
经理的质量目标：每月对部门工作人员质量目标实现情况进行考核，提出书面考核报告（尽可能与工作绩效考核相结合，这样可提高可操作性）。对未能按管理要求进行合同评审和及时处理顾客意见投诉的，目标未实现的督促当事人采取纠正措施，并在下月进行检查考核处置。
国际、国内业务员质量目标：（1）按合同评审规定的权限进行合同评审；（2）及时进行顾客沟通并记录；（3）顾客有效意见投诉100%处理。
综合管理员质量目标：（1）签署好的合同，按顾客时限的要求制作计划及时下达各部门；（2）定期收集整理合同装订成册；（3）按目标要求进行顾客调查并统计。
建立质量目标时须注意的问题
质量目标的分解为组织监视与测量质量管理体系的有效性提供了明确的依据。在制定质量目标时，一是注意质量目标的可测量性，要避免简单地将公司目标直接完整地转为部门目标，不要出现“认真”、“保证”等含糊不清的用词；有些目标不一定量化，但一定要可测量。二是质量目标可以实现并具有挑战性，既要避免制定高不可攀的目标，又要防止将已经实现的目标或轻易能达到的目标定为新目标。三是组织应将长期的发展规划与不同时期的质量目标相结合，制定出短、中、长期目标，短期目标可以每年制定，定期监视与测量，并在管理评审时加以评价以确定是否适宜，有无修改完善的需要。四是目标实现后应重新制定，提出更高的目标，如果目标没有实现应分析原因并制定纠正措施，以不断提升体系运行的有效性，达到持续改进。
㈤ 机械加工国军标体系部门营销质量目标统计表怎么做
体系认证方面，都是自愿性认证，没有强制性要求。ISO9001是质量管理体系，适用于各大中小企业事业单位。而国军标（GJB9001）质量管理体系，则是在iso9001基础上，又增加了对军用产品（服务）的一些内容，为了保证军用元器件的质量，对元器件所制定的一系列的标准与要求，以备对军工等部门提供优质的元器件。国军标体系认证是民企进军工的一把钥匙，也就是说你的产品可以用于军品的生产，用于航空航天航海，兵器等。没有军工质量体系认证的企业是不可能进入军工体系的，当然也有例外，那就是军工产品非用你的东西不可，没有其它可替代产品。例如目前有很多进口产品，他们没有军标认证但质量可靠也可以采用他们的产品用于军品生产。参考：