国际营销调研案例分析

① 国际市场营销 案例分析

一．企业品牌的重要性

美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。因此，中国医药要想取得长足的发展必须树立自己的医药品牌战略。

二．中国医药企业实施品牌战略的意义

2.1提高企业的国际竞争力，振兴民族药业
在当今品牌经济时代，一个国家品牌企业的多寡，决定该国企业是否具有竞争力，也决定该国经济强盛与否。2003年美国《商业周刊》推出的 100个全球最有价值品牌的前10个品牌，美国占了8个，这是美国企业最具国际竞争力的表现。医药经济也是这样。进入上述品牌排名的医药企业有美国的辉瑞（Pfizer）公司，强生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌价值分别为104.6， 94.1，27.1亿美元。其单个品牌价值远远大于“2002中国最有价格品牌”第9位的“三九集团”（82.08亿元人民币）和第24 位的“山东新华医药集团”（26.15亿元人民币）。由此可见，美国医药具有竞争力，是与他们具有世界一流的品牌企业分不开的。所以，我国医药企业实施品牌战略，壮大企业的品牌实力，可以有效提高医药企业的国际竞争力，振兴国家的民族药业。

2.2 增强企业的研发实力 品牌的核心和依托是产品。
品牌企业正是依赖于一个个受消费者认可和喜爱的品牌产品，去占领市场并创造利润，使品牌得以巩固和发展。随着科学技术发展，科技成果转化为商品的周期缩短，产品的生存周期必然不断缩短。因此，企业必须不断进行产品创新，才能适应消费者日新月异的消费需求。而产品创新的前提是技术创新，只有持续不断地技术创新，才能推动品牌价值的持续提升，制药企业更是这样。制药工业属于高新技术产业，可以说其竞争就是研究和开发（R＆D）能力的竞争。世界上著名医药企业之所以具有品牌竞争力，就是因为它们具有较强的技术创新能力和研发实力。2002年辉瑞公司的研发投入为51.8亿美元，默克公司26.7 亿美元，强生公司27.0亿美元，分别占其销售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以辉瑞为例，1999－2003年其研发投入分别为40.36，44.35，47.76，51.76，71.00亿美元，研发投入逐年递增。可是，中国每年专用于新药开发的资金只有1000万- 2000万元人民币，加上制药企业自身投入的资金总计也不到医药工业产值的1％。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，这是我国医药企业品牌力低下重要原因之一。因此，实施品牌战略，必然能提高我国医药企业的研发实力。

② 国际市场营销学SO公司案例分析题答案

群豪服饰公司在男装市场中属于营销出色的企业，他们生产的金利衬衣的市场占有率达%。此时，另一家公司推出了一种新款男式衬衣，其质量不比金利衬衣差，而每件的价格却比金利低50元。 按照惯例，群豪公司面前有三条对策可用： 第一，降价50元，以保住市场占有率。 第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。 第三，维持原价，听任市场占有率降低。 但是，该公司的市场人员经过深思熟虑后，却采取了让人意想不到的第四种策略。那就是，将金利衬衣的价格再提高50元，同时推出一种与竞争对手的新款衬衣价格一样的时尚衬衣和另一种价格更低的休闲衬衣。 根据以上资料回答下列问题： 1、 第四种策略是否恰当？为什么？ 2、这一策略使公司的目标市场策略发生了怎样的变化？ 金利衬衣的市场占有率达30%，换言之金占有整个市场1/3分额，其销售渠道广，品牌影响力及顾客群体的忠实度非常高，因而企业发展相对处于稳定发展期（*具体参见PLC-“产品生命周期”）。在这种情况下，首先，金无须采取（一）的策略，即如刚进入市场或分额非常小的制造商那般采取降价策略吸引消费者争取扩大市场占有率。 其次，金的品牌发展足够成熟，消费者品牌意识强，消费群体相对固定，所以没必要用（二）策略中将资金耗费在已经成熟成型的宣传上。 再次，尽管金有很强影响力，如果任由小商家制造替代品是不可取的（*具体参见经济学总关于“替代品”知识）。当消费者能寻找更多合适的替代品时，部分人就愿意选择替代品而放弃品质相仿但投入高的产品。例如，当牛肉涨价时，部分家庭会常买买鸡肉和猪肉，偶尔才买牛肉。如此这般，不采取任何行动的金的市场分额就会被无数个小商家逐步吞噬掉 最后，金之所以用（四）事实上在打品牌保卫战。加价一方面为了维护品牌形象另一方面则将目标消费群体与小商家清晰的划分出来。如果以前的金目标是普通消费者，加了50块则是将目标消费者群体提升一个档次——即中高档消费。随着人们生活质量日益提高，更多的消费者愿意对高品质生活投入更多以寻求舒适生活。尽管这一群体相对普通消费群体数量较少但消费潜力巨大，因为这部分消费者不会再满足于基本生活消费需要。同时，金又推出平价和低价产品，这样一来，金的市场策略则从满意单一目标消费者群体转为中高档-中档-低档多个消费群体，从而满足各个消费阶层的消费需求。在品牌知名度的影响下，金将会吸引更多的消费者。 但是，该策略也有一定风险。由于现在金的目标消费群体转为3个层次，如果群豪仍旧使用金这个品牌在所有档次衬衫上，会影响本消费群体中中高档消费者品牌忠诚。比方说，同样金的牌子，你花400块买的衬衫而我却只花50块就可以和你穿着一样的牌子……你感觉会爽哇……？因此，建议群豪可以采取多品牌战略，针对不同阶层消费者使用金的子品牌。这样的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni针对高级男装，而子品牌A|X （amarni exchange）则是针对中高档消费者的休闲品牌。这样的做法一方面扩大品牌知名度扩大市场占有率，也没有对本品牌和消费群体产生不良影响。尽管如此，多品牌战略建立在已经有很大影响力和市场的公司上，并且要母品牌与子品牌下产品的关联度。比如，大家都知道的衬衫品牌却还做起了数码，质量你相信吗？还有就是品牌档次之间不能相差太大。例如，宝洁旗下都是个人生活消费品，前几年收购了高档化妆品牌SKII——虽然我对SKII没什么感觉，但现在一提起她我就会联想到洁厕剂……

③ 国际营销学 人大14版 案例分析答案

一枝普普通通的梅花，在冬以随

④ 国际营销调研的国际营销调研的方式

(一)二手资料调研的概念与作用
二手资料调研(Secondary Data Research)是指查寻并研究与调研项目有关资料的过程，这些资料是经他人收集、整理的有些是已经发表过的。通过第二手资料的调研，市场营销调研人员可以把注意力集中到那些应该着重调查的某些特定的因素上，经营国际贸易，如果有许多市场摆在面前要去选择，第二手资料调研可以帮助调研人员排除不理想的市场而认准最有前途的市场，并为进一步的实地调查奠定基础。在国际营销中，二手资料调研的作用主要表现在如下两个方面：
(1)是重要的信息来源，为某些营销决策的制定奠定基础。
(2)案头调研可以为实地调研提供必要的背景资料，使实地调研的目标更加明确，从而节省时间和调研成本，为国外实地调研打下基础。
(二)二手资料的来源
国际竞争是一场信息的竞争，谁掌握了信息，谁就赢得了市场。要研究信息，企业必须掌握信息来源。而从众多的信息源中查询第二手资料是一个重要的途径。第，二手资料的来源主要可以分成两大类：内部资料来源和外部资料来源。
1、内部资料来源
内部资料来源指的是出自我们所要调查的企业或公司内部的资料。内部来源可以为三部分：
（1）会计帐目和销售记录。每个企业都保存关于自己的财务状况和销售信息的会计帐目。会计帐目记录是出口企业或公司用来计划市场营销活动预算的有用信息。除了会计帐目外，市场营销调研人员也可从企业的销售记录、顾客名单、销售人员报告、代理商和经销商的信函、消费者的意见以及信访中找到有用的信息。
（2）其他各类报告。其他各类记录包括以前的市场营销调研报告、企业自己做的专门审计报告和为以前的管理问题所购买的调研报告等信息资料。随着企业经营的业务范围越来越多样化，每一次的调研越有可能与企业其他的调研问题相关联。因此，以前的调研项目对于相近、相似的目标市场调研来说是很有用的信息来源。本企业的营销信息系统和计算机数据库。西方许多企业都建立了以电子计算机为基础的营销信息系统，其中储存了大量有关市场营销的数据资料。这种信息系统的服务对象之—就是营销调研人员，因而是调研人员的重要的二手资料来源。
2、外部资料来源
外部资料指的是来自被调查的企业或公司以外的信息资料。这类信息包括出口国国内的资料和来自进口国市场的资料。一般来说，第二手资料主要来自以下几种外部信息源：
（1）政府机构
本国政府在外国的官方办事机构(如商务处)。通过这些机构，可以系统地搜集到各国的市场信息。我国的国际贸易促进委员会及各地分会也掌握着大量的国外销售和投资方面的信息。 外国政府的有关部门。许多国家的政府为了帮助发展中国家对其出口，专门设立了“促进进口办公室”，负责提供—下列一些信息：a．统计资料；b．销售机会；c．进口要求和程序；d．当地营销技巧和商业习俗；e．经营某一产品系列的进口商、批发商、代理商等中间机构的名单；f某一类产品的求购者名单及求购数量。
（2）国际组织
许多国际组织都定期或不定期地出版大量市场情报。比如：
国际贸易中心(InternationalTradeCentre，ITC)。
联合国(UnitedNations)及其下属的粮食与农业组织(，FAO)
经济合作与发展组织(&Development，ECD)
联合国贸易和发展会议(，UNCTAD)
联合国经济委员会(UNEconomicCommissions)。
国际货币基金(InternationalMonetatyFund，IMF)。
（3）行业协会
许多国家都有行业协会，许多行业协会都定期搜集、整理甚至出版一些有关本行业的产销信息。行业协会经常发表和保存详细的有关行业销售情况、经营特点、增长模式及其类似的信息资料。此外，他们也开展自己行业中各种有关因素的专门调研。
（4）专门调研机构
这里的调研机构主要指各国的咨询公司、市场调研公司。这些专门从事调研和咨询的机构经验丰富，搜集的资料很有价值，但一般收费较高。
（5）联合服务公司
这是一种收费的信息来源，它们由许多公司联合协作，定期收发对营销活动有用的资料，并采用订购的方式向客户出售信息。它们在联合的基础上定期提供四种基本的信息资料：A、经批发商流通的产品信息；B、经零售商流通的产品信息；C、消费大众对营销组合各因素反馈的信息；D、有关消费者态度和生活方式的信息。
（6）其他大众传播媒介
电视、广播、报纸、广告、期刊、书籍、论文和专利文献等类似的传播媒介，不仅含有技术情报，也含有丰富的经济信息，对预测市场、开发新产品、进行海外投资具有重要的参考价值。
（7）商会
商会通常能为市场营销调研人员提供的信息有：他们成员的名单、当地商业状况和贸易条例的信息、有关成员的资信以及贸易习惯等内容。大的商会通常还拥有对会员开放的商业图书馆，非会员也可前去阅览。
（8）银行
银行尤其是一家国际性大银行的分行，一般能提供下列信息和服务：A、有关世界上大多数国家的经济趋势、政策及前景，重要产业及外贸发展等方面的信息；B、某一国外公司的有关商业资信状况的报告《、各国有关信贷期限、支付方式、外汇汇率等方面的最新情报；D、介绍外商并帮助安排访问。
世界银行及其所属的国际开发协会《简称IDA)和国际金融公司(简称IFC)每年都公布：预测许多重要的经济信息和金融信息。另外一些区域性的银行，如亚洲银行、欧洲银行等也能为市场营销调研人员提供丰富的贸易、经济信息。乡消费者组织许多国家都有以保护消费者利益为宗旨的消费者组织，这些组织的众多任务之一就是监督和评估各企业的产品以及与产品有关的其它营销情况，并向公众报告评估结果。这些信息对调研者来说具有很大的参考价值。
有关竞争者信息的一个重要来源就是这些公司本身。调研人员可通过直接或间接的方式从这些公司·获取产品目录、价格单、产品说明书；经销商名单、年度财务报告等。
（9）官方和民间信息机构。
许多国家政府经常在本国商务代表的协助卞提供贸易信息服务以答复某些特定的资料查询。另外各国的一些大公司延伸自己的业务范围，把自己从事投资贸易等活动所获得的信息以各种方式提供给其他企业，如日本三井物产公司的“三井环球通讯网”，日本贸易振兴会的“海外市场调查会”等。
我国的官方和民间信息机构主要有：国家经济信息中心、国际经济信息中心、中国银行信息中心、新华社信息·部、国家统计薯、中国贸促会经济信息部、各有关咨询公司、广告公司等等。
(三)二手资料调研应注意的问题
尽管二手资料调研具有省时间、省费用的优点。然而，许多二手资料也存在着严重缺陷。调研人员特别需要注意的是下述几个方面的问题。
(1)可获性。由于第二手资料的主要优点是省时省钱。因此，人们在选用第二手资料时应该考虑这些问题：所需的资料是否能被调研人员迅速、方便、便宜地使用?一般只有在迫切需要信息时才会使用昂贵的资料来源。但是，凋研经费如果很少、那么花钱少的信息源源应该加以优先考虑，快速和便利则是次要的了。某些国家统汁非常完备，企业可以很容易地得到所需要的资料，可是在另外—些国家(特别是发展叶中国家)，统计手段落后，调研人员很难得到需要的资料。
(2)时效性。在某些国家某些信息来源中得到的数据资料往往已过时数年。不能作为企业决策的主要依据。因此，贪图简便，用过时资资料来推断当前的市场状况，将使企业的调研缺乏时效性与准确性，因此无法被决策者所采用。
（3）可比性。从不同国家得到的数据有时无法进行相互比较这是由于各国条件不同、数据搜集程序和统计方法不同等原因所致。有时。同一类资料在不同的国家可能会使用不同的基期，同指标在含义上也可能不大相同。例如，电视机的消费量在联邦德国被归入消遣性支出，而在美国则被归入家具类支出。各国数据在各国之间的不可比性，必然会影响到数据的有用性，从而影响到企业决策。
(4)相关性。市场营销调研人员必须研究他所找到的资料是否最能切中问题的有关方面，任何牵强附会只能使凋研结果得出错误的结论。例如，已公布的银行报告强调的是某一国的经济状况，而市场营销凋研人员所感兴趣的是一个指定的工业部门。尽管一个国家的经济状况和这个指定的工业发展方向是—致的，但后者应有其自己特殊的发展模型和速度。如果简单地使用经济发展数字来取代指定工业的发展状况，那么企业据此所作的营销决策将对指定工业的发展毫无用处。因此，在这种情况下，某些精通于指定工业的商业杂志将可提供更适合于该项调研目标的有关信息。
(5)精确性。只在很少的情况下、一些由别人公布的第二手资资料会全面、精确地论述市场调研人员所要调查的主题，但多数情况并不如此。特别是得不到直接切题的第二手资料时，市场营销调研人员可能只得利用代用资料，因此要适当地对这些代用资料作一些修改或补充。要提高资料的精确度，市场营销调研人员还应当深入研究制作这类第二手资料时所用的方法，推敲一下它们是否能经得起科学的考验。比如，有些国家提供的数据只是估计数，准确性不高。 实地调研是指由调研人员亲自搜集第一手资料的过程。当市场调研人员得不到足够的第二手资料时，就必须收集原始资料。收集国外原始资料的难度与国内的相比，仅有程度上的差别。影响调研成败的关键因素是回答者是否愿意并能够提供所需要的信息。相对二手资料调研而言，实地调研的成本很高。
(一)实地调研的主要方法与问题
实地调研的主要方法有个别访问法、电话调杏法、邮寄调查法，商店观察法等。在采用这些方法时，往往需要用抽样调查和问卷调查等技术。在应用这些方法和技术时，由于各国在经济、文化、社会政治诸方面存在着差异，往往出现一些问题。
1、代表性问题。以抽样调查为例，一项抽样调查要取得成功，样本必须具有代表性。但是在发展中国家，抽样调查的样本往往具有很大的偏倚性，最大问题是缺乏对总体特征的适当的了解和从中抽出有代表性样本的可靠名单。在这种情况下，许多调研人员只能依靠在市场和其他公共场所抽取合适样本，以取代概率抽样技术。由于公共场所接受询问者之间的差异。调查结果并不可靠。
2、语言问题。在使用问卷方式进行调查时，最重要的问题就是语言的翻译。由于翻译不当引起误解，导致调查失败的例子是很多的。例如，在扎伊尔，官方语言是法语，但人口中只有少数人能讲流利的法语。在这种情况下，问卷调查是极其困难的，因为一种语言中的成语、谚语和一些特殊的表达方式很难译成另一种语言。识字率则是另外一个问题。在一些不发达国家和地区，识字率很低。用文字写成的调查问卷毫无用处。
3、通讯问题。问卷调查中的另一个问题是，问卷的邮寄在许多发展中国家中叶-分困难。有些国家的邮电系统的效率极低，例如巴西的国内信函有30%根本收不到。在这样的国家，邮寄问卷的调查方法根本就行不通。在许多发展中国家，电话数量很少，除非只调查富裕阶层，否则电话调查法就没有价值。即使被调查人有电话。也并非都能应用电话调查法。据估计，在开罗，有50%的电话线可能同时失灵。在这些国家中，即使是进行工业调研，采用电话调研也是不足取的。
4、文化差异问题。个别访问是取得可靠数据的重要方法之一。但在许多发展中国家，由于文化的差异采用这一方法很困难，被访者或者拒绝访问和回答问题，或者故意提供不真实的信息。
(二)解决实地调研问题的方法
1．要重视借鉴其它国家在国际营销调研上的经验与教训。
2．要注重交叉文化的研究，克服因文化差异带来的凋研困难。
3．要尽可能借助于精通两国语言和两国文化、系统地接受过营销学和营销调研方面训练的当地人，帮助企业搞好在当地的营销调研，减少因文化差异带来的实地调研误差或困扰.
4．采用“返翻法”解决调查问卷的词义问题。即把资料从一种语言译成另外一种语言，然后请当地人把它翻译回原来的语言，以检查是否有错译或曲解的地方。
5．加强对调研人员的培训。通过培训调研人员，使其熟练，掌握各种调研技巧。这样，当在某国不能使用某—种或某几种凋研方法时，还可以使用其它调研方法。

⑤ 简述国际市场调研与国内营销调研的区别

第—，国际决策比国内决策更需要充分、及时、准确的信息。这是因为，各国的文化、法律、政治、经济等方面存在着巨大的差异性，国际营销决策者远不象国内营销决策者那样熟悉营销环境，稍有不慎，就有可能导致决策的失误。相对来说，信息对国际营销来说更为重要。
第二，国际营销决策所需要的信息不同于国内营销所需要的信息。这是由国际营销决策不同：厂国内营销所致。例如，国际营销的重要决策之一，是选择进入国外市场的方式。为了制定这一决策，企业需要了解目标市场国的外汇和外资政策，了解市场同的劳动力、原材料、管理经验等资源条件，了解市场国的竞争状况以及渠道模式等。这些信息在国内营销中一般是不需要的。
第三，国际营销调研比国内营销调研更困难、更复杂。这种困难性和复杂性主要表现在：(1)有些信息在国内很容易得到，在国外(尤其是在发展中国家)很难得到或根本得不到。(2)从不同同家得到的信息，由于各国统{十方法、统计时间等因素存在着差别，需经过复杂的整理、换算后．才能使其具有可比性。(3)同样的调研方法，在甲国有效，在乙同则可能无效或受到很大制约。(4)国外调研的成本要远远高于国内调研。(5)国际营销调研的组织工作要比国内凋研更复杂。
国际市场调研是指运用科学的调研方法与手段，系统地搜集、记录、整理、分析有关国际市场的各种国际市场的各种基本状况及其影响因素，以帮助企业制定有效的市场营销决策，实现企业经营目标。在现代营销观念指导下，以满足消费者需求为中心，研究产品从生产领域拓展到包括消费领域的全过程。一个企业要想进入某一新市场，往往要求国际市场调研人员提供与此有关的一切信息——该国的政治局势、法律制度、文化属性、地理环境、市场特征、经济水平等。

⑥ 国际市场营销案例分析

1我认为应该沿用中档产品品牌，实施统一品牌决策。企业应当先把长远利益放在首位，企业最内终都要以世界知名容品牌为目标，但是就要暂时放弃低档产品市场，不能在低档产品市场收益。反之，如果再开创一个新的品牌，虽然可以拓宽市场，增加低挡产品这块市场，但是，低档产品的品牌企业也会比自己新开创的品牌更具竞争力，收益不会很大。
2市场细分没有做好，针对不同的消费人群销售不同定位的产品，要了解宗教信仰

⑦ 国际市场营销学论述题目，急求相关案例分析及资料，谢谢各位好人！

耐克文化的个性

（一）把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普•耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆•迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾•纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”
耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯•范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德•多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩•埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么’青蛙回答说：‘我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

（三）进一步改革创新、实施营销新策略

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔•乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”

（四）营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

感想

（一）、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在？如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里•哈梅尔说，器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。

（二）、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。

（三）、建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。