宝洁和联合利华营销分析

1. 宝洁与联合利华全球两大日化帝国的品牌行销策略的内容简介

市场营销学教材，本书从品牌行销、产品设计、促销方法、广告策略、渠道管理等方面对宝洁与联合利华这两个日化企业进行对比、分析，揭密了这两个日化巨头的成功奥妙。

2. 联合利华和宝洁的市场细分有哪些具体区别

宝洁已经于5月底完全出售食品业务了
不过由于收购的企业不是全球性企业 所以在部分市场品客不是由宝洁管理
再说在中国地区薯片业务宝洁一直是请盼盼代工的
宝洁专注于日化领域 两家业务并不是完全竞争 宝洁注重全球化 而联合利华注重本土化 联合利华全球化的品牌只有十多个 在中国市场的全球化品牌（是指全球品牌形象统一 产品线统一）

而联合利华一直注重食品日化业务两条路走 在世界市场上 销售额各占一半
而且在2001年收购了调味品品牌后 加上自家的茶包品牌 大大开拓了 专业餐饮业使用调味品市场
日化业务联合利华逐渐走平民产品路线 在出售了伊丽莎白雅顿后更决心开拓普通市场的个人护理业务

3. 宝洁和联合利华产品服务分析（基于中华牙膏和佳洁士牙膏对比）

一、广告上，佳洁士投入更多，相对更大气；中华相对较温情，其名字是典型的本土化啊，很多人都不懂中华是舶来品呢
二、产品细分上，佳洁士种类更多，更全面；中华种类较少
三、产品等级上，佳洁士高端的产品较多，也更高端，有全优七效系列，而中华的对应的高端产品会少一些，只能有10多块的高端产品
四、知名度上，佳洁士优于中华。
就总体而言，宝洁作为日化行业的巨头，真不是吹的，其多品牌战略是营销中的经典啊，还有宝洁-沃尔玛模式，而联合利华也有很多经典的产品，其也是与宝洁对应的（本人比较喜欢宝洁，但用联合利华较多，呵呵）。推荐你看下宝洁方面的书

4. 宝洁对联合利华的竞争优势

宝洁的深度分销做的更好，你可以在全国各地更多类型的商店中轻而易举的买到宝洁的产品，加之大力度宣传以及更高水平的营销策略，不过近两年联合利华做的也很强势，也在一定程度上缩短了和宝洁的差距

5. 宝洁和联合利华的区别是什么

1. 宝洁的中国总部在广州，联合利华的中国总部在上海。

2. 宝洁和联合利华是全球最大的两家日用品生产、销售集团，世界500强企业。在中国，宝洁由于进入地比较早，销售策略也做得很好，所以其市场份额比联合利华高出不少。很多耳熟能详的品牌，如：佳洁士、飘柔、海飞丝等都是宝洁的产品；而联合利华知名的比较少，就“清扬、力士”比较出名点。目前联合利华走合资本土品牌的路子，比如“中华”牙膏等。

6. 宝洁与联合利华全球两大日化帝国的品牌行销策略的介绍

《宝洁与联合利华全球两大日化帝国的品牌行销策略》是由马宁编写，中国经济出版的一本书籍。

7. 宝洁与联合利华的市场策略有何异同

异：两者的注重点不同，主要在产品的细分以及市场占有率上。

同：本质上差不多，品牌产品上有协同作用，全面的产品线满足消费者。

8. 求：宝洁和联合利华营销方式的不同点

朋友 内容太多 我就不一一复制了

关于联合利华的特点 你可以参考我的另一篇回答

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学；公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金；启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。

中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。

除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。

联合利华员工的本地化、多元化组成，为公司深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助。联合利华的246，000名员工分布在包括中国在内的90个国家，形成了独特的文化多样性，为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。联合利华鼓励中国的管理人员充分运用这些资源，并且允许改变业务模式以适应中国市场。这种国际资源的本地化运用将为联合利华的中国合作伙伴、中国员工和中国的消费者提供最直接的利益。

员工和管理层的中国化是联合利华接近中国消费者，了解中国社会，提供满足中