⑴ DELL营销模式
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
⑵ 戴尔电脑定制营销分析
DELL是一线品牌里最便宜的,美国神州,一分钱一分货,质量只能说还凑合
⑶ 分析DELL的最新营销战略是什么
戴尔的目标市场策略
戴尔的目标市场策略采用的也是差别化市场营销。在总成专本领属先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依*关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹*价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额，这样的做法近年来已经在我国国内市场取得了非常有效的作用。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。对小型企业和家用用户则采取网上订购和 800 免费电话订购，从而降低成本。
⑷ DELL营销模式是怎样的
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。
⑸ 联想与戴尔的竞争战略和营销策略比较分析
这个问题太复大了！！
我是联想的代制理商
给点我的理解
联想：
代理商模式；渠道扁平化；给更多的人知道并且加入到联想大家庭；合作创造双赢和客户的多赢模式
DELL：
直销；让更多的人舍弃代理商的环节；直接把利润部分还给客户（却不大见成效；好像DELL赚的更多）；
但；两个方向各有优势和不足；于是两家开始各自搞一套学习对方！却谁都学不到对方的真谛
⑹ DELL公司为什么可以实现大规模个性化定制
DELL模式，是DELL所采用的商业运营模式，没有足够的实力是不可能成功的。你应该知道康柏电脑吧，曾经的全球第一，就是由于学习DELL的营销模式，结果最后只能被HP收购。所以一种模式，是一个企业发展过程中慢慢积累起来，不是可以简单复制的。
戴尔：取消中间人
过去20年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。
这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在20世纪90年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。
我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？
库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是300人还是30人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过15年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（2000年的总收入超过750亿美元），现在只有勉强维持生存了。2000年，三大行业巨头包括CHS 电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第11条以寻求美国政府保护。
从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。
戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略的任务就是专门处理这些问题的。
⑺ 戴尔网上营销策略分析
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54％，收益则上升了62％；1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50％。在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。
一、戴尔公司战略介绍
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者，并主要集中于两点——大规模定制和直销。下面我们将分别就这两点加以介绍。
（一）直销
戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年，动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用 ,弃之可惜”的负担。
（二）大规模定制
大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式，其基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。其核心产品策略是快速、高品质、低成本的满足顾客要求。这种策略要求，一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度，通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。
实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战：既要实现产品外部多样化，同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误。这就要求企业外部的物资供应和商品销售渠道必须十分通畅，否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压，从而无从实现均衡生产。电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能。
通过互联网，戴尔将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。”通过与供应商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中。并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制。供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。同时与供应商保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货需要。通过从“跨行业整体”到“虚拟整体的转化”，实现了三个方面的转化：
1、存货价值被信息价值所取代。
2、物质资产用于购买知识性资产。
3、创建合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。
在大规模定制战略方面，戴尔已成为成功的典型。其成功的原因可归结为：精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式、应用网络技术、了解新技术发展情况。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本就是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务，他们最关键的竞争武器就是掌握信息。以福特公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置。当通过福特公司内部网络接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要那种计算机，从而为顾客组装合适的硬件，甚至安装适当的软件。
目前，顾客已经可以利用戴尔公司的在线配置系统，在硬盘能力、调制解调器等方面进行多达1600多万种的组合，每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。对于公司而言，因为没有必要处理积压的未销售产品，戴尔公司的存货量从没超过6天的用量。戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进，因此能以较低的成本开展大规模定制服务。
二、戴尔公司战略分析
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者。
因此，要分析戴尔的战略是否成功，必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识。进入21世纪以后，企业的竞争格局有了较大的变化，主要表现在以下几点：
1、竞争焦点——从成本优势到个性化服务的竞争。传统的工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，来生产出更多的产品，可以说企业之间的竞争完全是产品的竞争。如今的企业更多关注的则是如何以更短的时间适应客户多样化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越了产品竞争。在这种情况下，大规模定制与传统的大规模生产相比，无疑有着明显的优势：
旧的大规模生产方式
新的大规模定制模式
低成本、稳定的质量、标准产品
买的起、高质量、定制产品
产品开发及生命周期长
产品开发及生命周期短
以生产效率为主
以整个过程效益为主
管理费用高
管理费用低
库存大、按计划生产
无库存、按订单生产
高成本多样化
低成本多样化
与供应商之间的关系差
与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求
对变化的客户需求的快速相应
2、竞争主体——传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过20世纪工业的大发展，21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提供无限的信息渠道，消费者比起“非在线”一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了“个性化”的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在激烈竞争中能否生存和发展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计划外，还必须将经营中的有关方面，如供应商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节，才能够迅速对商场的变化做出反应，更好的满足客户的要求。
在这种情况下，采用直销的方式，不但赋予戴尔去除中间人的能力，而且可以减少存货，从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本。更重要的事，这使戴尔能够直接获知消费者的需求，使公司在逐渐扩大的同时，保持了稳定而持续的获利能力。
综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，戴尔的公司战略有着无与伦比的优越性。无论丛理论分析角度，还是从实际效果来看，均可称得上成功的企业战略，戴尔公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略功不可没。
⑻ 戴尔公司的营销策略是什么
戴尔公司营销策略
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。