竞争对手营销策略分析报告

⑴ 如何应对对竞争对手的产品和营销策略

研究竞争，就是找到自己的竞争优势。所谓的优势和劣势都是对专比产生的。

你要用属自己的产品与竞争对手的产品去对比，从中找到自己的优势和劣势。

应对竞争对手的产品和营销策略，就是彰显和强化你的优势，回避或弱化你的劣势。

⑵ 如何处理行业竞争对手情况分析

在日新月异、适者生存的营销市场上，必须充分掌握同行业竞争者的各种情况，认真分析对比本企业的优、缺点，取长补短，做到“知彼知己”。

1．了解竞争对手的相应内容

分析行业竞争对手主要是了解竞争对手的五个方面的情况：

①竞争对手的基本信息，例如基本情况、日常管理情况、财务指标、人力资源政策等：

②竞争对手的战略、目标、优劣势和反应模式：

③营销战略组合，诸如分销渠道、产品价格、广告策略、销售推广策略等；④竞争对手的市场占有率状况；⑤竞争对手的产品、新产品水平以及发展状况、服务水平等。

2．分析行业竞争对手的步骤

分析竞争对手主要六大步骤，如图19所示。

3．分析竞争对手情况的方法

收集到竞争对手的所有信息后，要进行全面分析，为作出竞争战略决策提供依据。具体分析方法有如下三种。

（1）组合矩阵分析法

组合矩阵分析法即BCG矩阵，该法首先由波士顿咨询公司提出，是进行行业竞争对手情况分析的重要方法之一。它既可以帮助企业进行业务选择决策，又可以帮助其考虑战略实施的时机。组合矩阵分析法如图20所示。

图20组合矩阵分析法根据图20所示，明星、金牛、问号、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，企业对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，如表19所示。

说明：

①明星业务，指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务。

②金牛业务，指市场增长率较低和相对市场占有率较高的业务。

③问号业务，指相对市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。

④瘦狗业务，指相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。

（2）价值链分析法

价值链分析法是指对企业生产过程中的所有环节进行研究分析。从而得出优、劣势并制订相应的竞争战略。

企业生产包括生产运作、内部物流、外部物流、市场开发和销售以及服务等业务范畴。这五个方面必须都可以为消费者提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。

进行价值链分析，首先应该检查企业下列五个方面所涉及的基本活动。

①生产运作。指将生产投入转变成最终产品，例如加工、装配、包装、检验等流程。

②市场开发。为消费者提供购买产品的途径或方式并促使消费者购买的行为，例如广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、定价策略等。

③服务。提供各种服务以提高或保持产品使用过程中应正常发挥的价值。例如安装、维修、培训、调试、零配件供应等。

④外部物流。是指有关采购、存储和产品运输等一系列活动。

⑤内部物流。是指组织内收货、储存、原材料整理、发放材料、内部车辆运输及其相关活动等。

分析竞争对手时，深入了解竞争对手的价值链，是企业制订竞争战略的一个最为有效的方法。

（3）标杆法

标杆法是观察一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，以及将彼此的绩效进行比较的方法，一般用于分析竞争对手的经营业绩标准。

标杆法分为五个步骤，如图21所示。

图21标杆法的实施步骤标杆法的主要应用方法，是将本企业的多项业绩指标与竞争对手的业绩指标进行详细的对比分析。假如找不到合适的竞争对手作为标杆对象，可以运用如下方法：

①找一个与本企业没有竞争关系的其他地区的企业或国外企业进行标杆法比较分析研究；②找不同行业但操作流程类似的企业进行标杆法比较分析研究。

⑶ 市场营销中的SWOT分析怎么写

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。

通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

(3)竞争对手营销策略分析报告扩展阅读：

特点：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

⑷ 某人要开某某餐馆,分析面临四种竞争对手是什么营销的策略是什么

首先你要对自己所投资的酒店或餐馆有个主题定性，这一点很重要，没有主题性的，不定性的，餐馆，其生存能力，可想而知，您要投资餐饮行业，首先要明白餐饮行业的命门在哪，除了大家都知道菜品口味，及服务态度，还有几点就是所开酒店老板的人缘，人脉广茂与否，这点真的很重要，您如果是一市长，那么您酒店生意我可以说绝对的好，如果不是那您可以找一个比你那啥的参股，、、餐馆的主题确定了，定性了，比如高消费，中低消费，什么菜系，等，，营销策略，把内功做好了再研究营销策略吧，酒香不怕巷子深，先把前面的做了吧，管理很重要的，生意再好没有好的管理你也照样没钱赚，而且你也看不到为什么、、本人酒店海鲜主管

⑸ 竞争对手分析的要点有哪些呢

通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业

务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

一、 竞争者的界定

理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。

与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

二、分析竞争对手

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

三、竞争对手对竞争的反应

从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。

概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。

1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。

2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。

3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。

4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。

5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。

6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。

以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。

⑹ 电信行业竞争对手分析报告需要注意哪些方面因素

（一）作好调查前的准备工作

调查前的准备分为直接准备和间接准备两种。直接准备是以某一次具体的调查活动为目的的临时性准备；间接准备是不以某一次具体调查活动为目的的经常性准备，譬如平时的理论学习、时事政策学习、广泛地搜集情况、钻研各种专业等等，都属于间接准备。这种准备对于调查的作用是看不见的，然而却是巨大的、难以估量的。要使自己的调查活动能够顺利进行，必须重视间接准备。

不过，对于某一次具体调查活动有明显帮助的，又要重视调查前的直接准备。直接准备包含的内容很多，究竟应该从何着手？根据经常搞调查的人的体会，以下几个方面是必须做到的：

一是要尽可能地了解调查对象以及和他有关的各方面的情况；

二是要尽量汇集和阅读一些与调查的问题有关的政策、规定的论述，初步明确调查的思想，并提高自己对调查所得材料的分析和鉴别能力；

三是要研究同类问题的研究成果，了解这类问题已经深入到何种程度，还有哪些侧面尚需继续研究。这种准备，可以帮助我们更好地把握大局，把握方向，避免和别的调查情况重复，以便将调查引向深入，在一个比较高的基础上进行；

四是制定调查提纲。这是调查研究准备工作中最重要的一个环节。

此外，还应说明一点：调查前的准备固然是愈充分愈好，但无论如何不能把这些"准备"当作一种"框框"。

（二）调查既要身入更要心入

在搞调查研究中，有时会发生这样的情况，即刚刚调查一点眉目，而很多实质性的东西的头绪还没有理清，就急于动手写，总想早点写出来，也就是还没有“钻进去”就想“冒出来”，这样急于求成，往往难于写出质量高的调查报告。我们只有既身入调查单位，又能心入调查的情况，大量而细致地搞好调查，广泛地收集情况，为撰写调查报告准备丰富的素材，才使调查报告有坚实的基础。

据《解放军报》2006年5月24日的报道：广州军区某集团军为提高某团全面建设水平而制定的帮建措施“出炉”。16条科学合理的措施中，有7条是由前不久在该团当兵的集团军军长提出来的。之所以能够取得这么好的效果？正是集团军领导和机关既注重身入更注重心入地搞调查研究，他们穿士兵服装、挂列兵军衔、住班排宿舍，这种甘为普通一兵的良好形象，赢得了基层官兵的信赖。战士们主动与他们掏“心窝子”，使他们掌握了基层的第一手资料。该集团军领导干部深入一线掌握实情，增强服务基层针对性的做法，得到了前来调研的军委领导的充分肯定。

（三）要注重提高调查报告的效益

调查研究工作是各级领导决策前的重要环节。提高调查研究的效益，需要做到以下几个方面：

一是提高调查的科学性。领导机关调查了解情况应防止简单化、肤浅化、程式化，在调查方式上，应从实际出发，既可以蹲点，也可以跑面，既可以采取行之有效的传统手段，也可以采取现代信息技术手段，不能简单地讲哪一种方法作风深入，哪一种方法不深入。从调查的质量看，既强调量的积累，又要有质的分析，没有质量的数量即使再多也用处不大；没有一定的数量，质量也没有保证。这就要求我们运用辩证唯物主义的立场、观点、方法，善于透过现象看本质，从个性中找出共性，悟出规律。

二是把握研究的可行性。调查了解情况需要深入实际，分析研究问题则需要深入思考。在研究工作之前，对掌握的第一手资料应进行“深加工”，广泛听取有关专家和群众意见，充分进行可行性论证，切实拿出具体的办法和措施，真正能够达到解决问题的目的。

三是增强转化的实效性。调查研究的目的是解决问题，这是提高调查研究质量的根本。调查研究有了成果后，应站在全局的高度，将其转化为部队建设的工作思路，转化为解决问题的对策方法。应改变那种不论什么性质、什么内容的调查研究，都是写个报告交差的做法，做到搞一项调查就能解决一个甚至几个问题，多做调查研究后的"下篇文章"，使调查研究确实收到效益。

（四）、要储备“一缸水”

“要给人一桶水，自己必须有一缸水”，就是说调研要有积累。“厚积而薄发”，也是讲的这个道理。如果自己只有一桶水，硬要给别人一桶水，那叫竭泽而渔，这种调研人员绝对没有后劲。如果自己有一桶水，要给别人一缸水，那叫自不量力或开空头支票。在调研上要搞好五个方面的积累：

一是理论、观点的积累。这里涉及马列主义、毛泽东思想、邓小平理论的著名论断以及重要经典性文件、政策规定等。没有这个积累，到写调研报告时现去查阅，不仅来不及，效果也不好。"急用先学、立竿见影"也有好处，但功底不会深厚。

二是军内外一些大事及典型案例的积累。要了解一些重大事件和案例是怎么发生的，研究它发生、发展的过程和基本规律，从中引出教训、经验或启示。国内外的大事及典型案例，总有其产生的背景和原因，往往预示着一种趋势，反映一种必然，其经验、教训对人往往有重要启示。

三是部队党委或部门内一些基本工作情况和主要工作思路、重大决策的积累。有了这方面的积累，对于随时了解新情况、研究新问题很有好处。因为任何新情况、新问题都是在原有情况和问题的基础上发展而来的。昨天、今天、明天有内在的联系。

四是军内外有真知灼见且有保存价值的重要文稿的积累。这对于在调研过程中研究问题是很有借鉴作用的。对于有些经典文章，应当能复述、背诵。“熟读唐诗三百首，不会吟诗也会吟”，以及“熟读名方三百剂，不会开方也会开”，就是讲的这个道理。

五是调研关系及渠道的积累。调研也需要渠道和关系。有关系，人家就向你说实话；没关系，人家往往就应付。

以上五个方面的积累，可以归纳为三点：即观点的积累，资料的积累，关系的积累。这种积累，可以是笔录，可以是剪辑，也可以输入微机，最好是网上积累。调研的积累除对于研究资料、提炼思想都有好处外，还应看到，积累本身就是一种升华。一方面，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，这是指由少到多、由小到大的量的积累。另一方面，“积土成山，风雨兴焉；积善成德，神明自得”。这是说，随着量的增加，即资料、观点的积累，会由量变发生质变。一个调研人员到了“风雨兴焉”、“神明自得”的时候，可以说，搞什么课题，什么课题就会成为精品；干什么工作，什么工作都会干好。

⑺ 市场营销竞争对手分析都要注意什么

竞争者分析的流程抄是：识别竞争者－－－判定竞争者战略－－－分析竞争者目标－－－评估竞争者优劣势－－－预测竞争者的反应模式。
竞争对手的分析，主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。这些都是必须要体现的。
希望以上答案能帮你顺利过关。

⑻ 企业在制定产品营销策略时为什么要分析研究竞争对手

分析对手的话主要就是参考对手的一些精神的要求。

进行市场环境分析的主要版目的是了解产品的潜权在市场和销售量，以及竞争对手的产品信息。只有对掌握了市场需求，才能做到有的放矢，减少失误，从而将风险降到最低。

以凉茶为例，凉茶一直以来为南方人所热衷，这其中有气候、饮食上的差异，因此应该将主要的营销力量集中在南方城市，如果将进行错误的定位，将力量转移到北方，无论投入多大的人力财力，都不会取得好的营销效果。

(8)竞争对手营销策略分析报告扩展阅读：

营销理论上主要有四种营销竞争策略：

1、直接与竞争对手竞争；这种策略主要适用于具备较强的竞争实力的企业，行业中企业实力相当或企业实力上略占优势的情况，对于企业的要求当然也很高；

2、使竞争对手难以反击；即采用一些措施、手段是竞争对手还来不及做出反应就处于失败或被动、劣势的地位，对于企业的策略，创新性，技术性等要求都很高，现实中可行性也有待考虑；

3、不战而胜的竞争策略；主要是采用一些迫使对方投降、让步的策略方式，采取一些竞争手段，逼迫对方作出退出该领域或行业的手段来，要根据行业特点和具体情况而定。