万科市场调查

1. 市场营销的童装市场调查报告怎么写啊，不要牌子的自己创业的那种

实例：深圳万科地产项目全程策划流程 （仅供参考）一、市场调研：1， 前言--本次市调的背景、动机、运用手段、目的等； 2， 市场分析-- （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 3， 近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4， 竞争个案项目调查与分析 5， 消费者分析： （1） 购买者地域分布； （2） 购买者动机 （3） 功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4） 购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 6， 结论 二、 项目环境调研 1， 地块状况： （1） 位置 （2） 面积 （3） 地形 （4） 地貌 （5） 性质 2， 地块本身的优劣势 3， 地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4， 环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5， 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6， 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7， 地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、 项目投资分析 1， 投资环境分析 （1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2） 房地产的政策法规 （3） 目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2， 土地建筑功能选择（见下图表） 3， 现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4， 土地延展价值分析判断（十种因素） 5， 成本敏感性分析 （1）容积率 （2）资金投入 （3）边际成本利润 6，投入产出分析（1）成本与售价模拟表 （2）股东回报率 7， 同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划 （一） 市场调查 1 项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序） 2 建筑规模与风格 3 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等） 4 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯） 5 功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等） 6 物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等） 7 发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质） 8 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整） （二）、 目标客户分析 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式. （三）、 价格定位 1 理论价格（达到销售目标） 2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略 （四）、 入市时机、入市姿态 （五）、 广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控 （六）、 媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算 （七）、推广费用 1 现场包装（营销中心、示范单位、围板等） 2 印刷品（销售文件、售楼书等） 3媒介投放 五、 概念设计 1， 小区的规划布局和空间组织 2， 小区容积率的敏感性分析 3， 小区道路系统布局（人流、车流） 4， 小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等） 5， 小区建筑风格的形式及运用示意 6， 小区建筑外立面色彩的确定及示意 7， 小区户型比例的搭配关系 8， 小区经典户型的功能判断及其面积划分 9， 小区环境绿化概念原则 10， 小区环艺小品主题风格确定及示意 六、 识别系统 （一）核心部分 1， 名称 2， 标志 3， 标准色 4， 标准字体 （二） 运用部分 1， 现场 · 工地围板 · 彩旗 · 挂幅 · 欢迎牌 2， 营销中心 · 形象墙 · 门楣标牌 · 指示牌 · 展板规范 · 胸卡 · 工作牌 · 台面标牌 3， 工地办公室 · 经理办公室 · 工程部 · 保安部 · 财务部 4， 功能标牌 · 请勿吸烟 · 防火、防电危险 · 配电房 · 火警119 · 消防通道 · 监控室 万科地产项目营销策划内容提示 一、“万科地产”品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。 “万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1. 建筑规模与风格； 2. 建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3. 装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）； 4.功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）； 5. 物业管理（收费水平、管理内容等）； 6.发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）； 7.结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、主力客户群定位及其特征描述 “物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。 万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 三、 价格定位 1． 理论价格（达到销售目标） 2 ．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3． 租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4． 价格策略 入市时机 入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。 五、 广告策略 1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2．阶段性的广告主题 3．阶段性的广告创意表现 4．广告效果监控 六、 媒介策略 1． 媒介组合 2．软性新闻主题 3．投放频率 4．费用估算 七、推广费用 1． 现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等） 2． 印刷品（销售文件、售楼书等） 3． 阶段性广告促销费用

2. 宝能系为什么要买万科，宝能系的资金是哪里来的

这是一场正发生的激战，评判并不容易。市场上的声音也大相径庭，支持万科的人说，宝能就是门口的野蛮人，恶意杠杆收购，不是没有问题，只是问题还没有被暴露而已。支持宝能的人说，我们按市场规则办事，谈情怀还得按市场规则办事。
本专题从多个角度为读者提供这场正在进行的“激战”各种信息和分析，其中市场关注的焦点是宝能的资金来源，本专题有翔实的调查。再就是对双方下一棋落地的空间分析。但是，我们更应看到，这个事件并非个案，险资在二级市场上越来越凶悍，在政策层面的分析本专题同样有多篇分析报道。“除了这7个资管计划，宝能系在上周末还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。”自6月至今，平安银行为宝能系旗下企业深业物流、钜盛华提供了约27亿元贷款。
万科、宝能公告互相指责“口水战”背后，是已准备“上膛”的资金。
除银行信贷、债券、股权质押等传统资金来源，宝能系近期通过资管计划以1∶2杠杆融资，成为其“狙击”万科资金的主要来源。
在深圳市钜盛华股份有限公司（以下简称“钜盛华”）12月15日回复深交所关注函披露，以自有资金认购资管计划劣后级后，其优先级资金来源备受关注。21世纪经济报道记者调查发现，钜盛华为增持万科所设立的7个资管计划中，优先级资金较大概率来自银行理财资金。平安银行、民生银行、广发银行、建设银行深圳分行为上述7个资管计划的托管银行。
此外，21世纪经济报道记者还发现，一款南方资本广钜2号资产管理计划于2015年12月14日完成备案，该资管计划初始规模30亿元。其在投资者数量、管理人、托管人、投资范围等项目上，均与此前的南方资本广钜1号资产管理计划相同。
深圳一位银行业内人士透露，除已披露的7个资管计划，宝能系在12月12日左右还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。8u4法律法规网
杠杆资金或来自理财新资管计划已成立
截至12月11日，宝能系合计持有万科24.81亿股，占万科总股本的22.45%。
万科15日公告，钜盛华就其11月27日至12月4日通过7个资管计划购入万科A股4.97%股份做了披露。
公告显示，钜盛华是通过南方资本、泰信基金、西部利得3家公司的7个资管计划合计买入万科A股5.49亿股。备案信息显示，7个资管计划规模总计在187.5亿。
通过7个带杠杆的资管计划，钜盛华完成对万科的增持，成为万科第一大股东。举牌资金来源，谁为钜盛华提供了优先级资金？钜盛华在答复深交所关注函中表示，增持万科所耗费的96.5亿资金中，钜盛华直接出资32亿元，优先级委托人出资64亿元。资管计划杠杆为1∶2，钜盛华认购劣后级。
21世纪经济报道记者采访的多位银行业内人士认为，“认购资管计划优先级资金的，很可能来自于银行理财资金；一方面，银行理财急于寻找资产，另一方面，从融资角度看，银行理财成本相对较低，对于融资方而言，成本在7%左右”。根据上述7个资管计划的备案信息，南方资本旗下为安盛1号、安盛2号、安盛3号、广钜1号；西部利得旗下宝禄1号、金裕1号；泰信基金旗下为泰信1号资管计划。其中，存续期两年的安盛1号、2号、3号资管计划规模均为15亿元，由平安银行托管，均为分层交易结构，于11月24日报备；广钜1号存续期两年，规模30亿元，由广发银行托管，于11月26日报备；宝禄1号、金裕1号存续期3年，分三层交易结构，于12月2日报备，规模分别为30亿元、45亿元，均由建设银行深圳分行托管；泰信1号存续期2年，分两层交易结构，规模37.5亿元，于11月30日报备，托管行为民生银行。“一般而言，优先级资金认购行会要求资管计划托管在本行。”前述资管业内人士称。一位不愿具名的基金子公司人士透露，平安银行此前与南方资本协商相关配资业务协议，以南方资本为通道，该业务在深圳分行落地，涉及资金逾50亿元。接近于平安银行的人士确认了上述信息，但对具体数额未做回应。根据回复函，钜盛华确认了最后一次举牌动用了3倍杠杆资金，而由平安银行托管的安盛1、2、3号资管计划总规模为45亿元，相应优先级资金则为30亿元。“除了这7个资管计划，宝能系上周末还获得数笔带有杠杆的资管计划融资批复。”一位不愿具名的券商资管人士称，但该人士拒绝透露涉及机构及资金规模。基金业协会报备信息显示，12月14日，南方资本旗下30亿元的广钜2号资管计划获批，托管银行为广发银行，期限2年并由两级分层机构。
该资管计划在起始规模、投资者数量、管理人、托管人、投资范围等项目上均与此前的南方资本广钜1号相同。但21世纪经济报道记者无法核实该资管计划是否投资于万科A股。
一位华南城商行人士表示，投资标的为万科的股票，2∶1的杠杆比例符合市场行情，同时也有私募人士分析称，优先级资金可能来自其他保险公司，即另有险资搭上钜盛华的顺风车入股万科，但目前没有证据指向任何一家具体的保险公司。8u4法律法规网
银行信贷资金驰援去年资产规模突涨数倍,21世纪经济报道记者获悉，自6月至今，平安银行为宝能系旗下企业深业物流、钜盛华提供了约27亿元贷款。
另外，21世纪经济报道记者获得的两份宝能系公司交易所公司债申报稿显示，截至2015年二季度末，钜盛华在各类金融机构获得总授信85亿元，其中已提用67.76亿元，未提用金额17.23亿元。截至2015年5月末，对钜盛华发放贷款最多的是工商银行、交通银行、建设银行、农业银行，分别提供贷款21.54亿元、10.5亿元、7亿元、6亿元。渤海信托也向钜盛华融资15亿元。
21世纪经济报道记者获得的一份金融机构尽职调查报告显示，宝能系的另一重要平台——宝能控股（中国）有限公司（以下简称“宝能控股”）截至2015年6月30日的金融机构借款余额194.97亿元。在宝能控股2015年获得的5笔贷款当中，仅两笔来自银行，其余则来自信托公司和资产管理公司，其中来自平安信托的资金高达34.97亿，利率12.5%。来自长城资产和浙江工商信托的资金分别为18亿和9亿，成本趋近平安信托。其余两笔贷款来自平安银行和民生银行，数量分别为10亿和3.7亿。
与宝能系获得银行贷款的同时，是其资产规模的迅速扩大。
以2014年观察，钜盛华、宝能控股资产规模迅速膨胀，且存货金额都非常之大，存货和投资性房地产的庞大数量，导致了宝能系资产规模的迅速膨胀。8u4法律法规网
“资产规模的增长，有利于宝能系获得更多银行贷款。”有当地金融界人士这样评价。
以钜盛华为例，截至2015年二季度末，钜盛华总资产359.47亿，合并报表口径资产负债率41.57%。而2012、2013、2014年，钜盛华资产规模分别为85.96亿、87.43亿、283.13亿。在2014年，钜盛华实业“膨胀”了3倍多。
钜盛华资产负债表显示，投资性房地产高达172亿元，长期股权投资22.58亿元，可供出售金融资产11.49亿元。资料中表述，受存货转入投资性房地产影响，投资性房地产金额较高，2015年二季度末，钜盛华存货周转率为0.01，降至历年来最低水平。
钜盛华2012年、2013年、2014年及2015年上半年的净利润分别为1.93亿元、2.07亿元、2.92亿和6.22亿元。净利润主要来源于现代物流收入、金融投资收益等，即深业物流和前海人寿。
宝能控股存货占比亦非常之高。截至2015年5月末，宝能控股存货高达261亿。投资性房地191亿。其他应收账款101.5亿。8u4法律法规网
截至2015年5月末，宝能控股未经审计的资产总额达到706.21亿元，其中存货335.30亿元（含预付账款），存货占总资产的比例达到47.48%。总负债569.00亿元，其中金融机构负债224.92亿元。净资产137.21亿元，资产负债率为80.57%，扣除预收账款后的资产负债率为72.26%。
宝能控股2014年度实现营业收入13.58亿元（与2013年度基本持平），利润总额16.27亿元，净利润7.53亿元，主要系2014年起深圳市房地产市场火爆，宝能控股旗下的投资性房地产溢价较多所致。宝能控股过去三年（2012年到2014年）的总资产分别为246.42亿元、342.32亿元及578.48亿元。同样在2014年，宝能控股的资产规模膨胀了近1倍。
但进行尽调的金融机构认为这是宝能系优势所在，其认为：存货和投资性房地产占据了宝能控股资产的最大部分，超过75%，这符合宝能控股作为一家集物业开发与物业综合运营于一体的房地产业务集大成者的特点。相对于一般的房地产企业集团，在深圳市拥有大量自持物业的宝能控股，其资产配置及质量无疑更为优质。
此外，宝能系还通过发债获得资金“弹药”补充。
9月14日，保监会官网显示，同意前海人寿在全国银行间债券市场公开发行10年期可赎回资本补充债券，发行规模不超过人民币58亿元。前海人寿已于9月29日、11月17日和12月17日分三期用完该额度，每期发行规模分别为25亿元、18亿元和15亿元，债券票息均为6.25%。
与此同时，宝能系还将“输血”通道对准了交易所公司债。21世纪经济报道获得的两份宝能系公司交易所公司债申报稿显示，钜盛华和宝能地产已分别于今年11月3日和10月20日向交易所提交“小公募”债发行申请，总额度为60亿元。但截至发稿，交易所网站上尚未有这两只债券的受理信息。

3. 网页知识

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4. 万科的榜样怎么样

学什么比向谁学更重要 《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记 大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？ 为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。 美国的房地产情况 在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。 所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。 土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。 建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。 一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。 在美国由于地域辽阔，自然条件差异明显，文化背景和生活习惯差异很大，另外由于土地私有，一定程度限制了大规模取得土地，导致美国绝大多数开发商只是专注于某个区域市场上的运行，60％的美国开发商每年生成的住宅不超过1000套。为了不断扩张，兼并成了美国房地产企业规模扩张和提高占有率的重要手段，在2005年，美国前100位的建筑开发商所占有的市场份额已经提高到35.57%，前10位的开发商市场份额为20.97％。 这当中有几个概念，大家了解一下： 香港房地产模式：房地产开发商是最重要的主体，它们独立完成从买地、施工建设、销售和管理的全部流程，是一种全程开发模式。 中国房地产模式：目前与香港模式类似，房地产开发商从政府手里拿地，从银行借贷资金，组织工程建设和营销等一系列工作。中国的房地产模式受政府的影响较大，政府导向什么模式，开发商只能去适应它。 次级贷：目前大家对这个词应该很熟悉了，但这究竟是什么意思？为什么会引起美国证券市场如此大的波动呢？这里给大家简单介绍一下。 美国的房地产贷款系统分为三类：优质贷款市场、次优级贷款市场、次级贷款市场。第一类贷款市场面向信用等级较高、收入稳定可靠的优质客户，而第三类贷款市场则是面向收入证明缺失、负债较重的客户，因信用要求程度不高，其贷款利率比一般抵押贷款高出2％－3％，占美国整体房贷市场比重的7％－8％，但其利润是最高的，风险也最大。由于美国金融市场发达，有些投行向这些提供贷款的银行买下这些贷款，将它打包成一笔债券，然后卖给公募基金、避险基金、退休基金或保险公司，成为“次级贷证券”，且有信用评级公司如SRP（标准普尔）给与债券信用等级。在美国开发商像帕尔迪公司，会为客户提供贷款，并将贷款转卖给银行，再流转到基金市场，形成次级房贷证券。一些开发商为了刺激销售，会帮助不够贷款条件的消费者提供不实信用证明，其他审核机构再不加严格审核，这些高风险的贷款就会流转到市场上。当贷款人尤其是信用等级差的次级贷款人违约率升高后，债券等级便被SPR调低，债券的价格因此大跌。更遭的是，有些银行会拿这些债券抵押，再去投新的次级债券。这样便会产生连锁反应，引起美国市场甚至世界经济市场一片恐慌。 帕尔迪的发展思路 1、 横向扩张与纵向延伸战略（区域扩张和产业链扩张） 所谓横向扩张指的就是不断向新的地理区域、新的人口细分市场扩张。到2005年，帕尔迪公司已经在美国25个州的47个市场上运营住宅开发项目，是美国市场上运作范围最广的地产开发商，它不仅在已有的区域市场上不断扩大市场份额，还不断开拓新的区域市场。通过一连串对其他住宅开发公司的并购，向所有的人口细分市场扩张。 纵向延伸战略指的是沿着住宅开发的产业价值链向其他业务环节，如预制构建的生产安装、建筑设计甚至住宅抵押贷款的金融服务领域进行业务扩张。在20世纪60年代，美国地产开发企业就开始了纵向扩张，只是一直存在着很大的争议。 帕尔迪的横向扩张策略 之一：流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。 之二：在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。 之三：紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。 虽然帕尔迪公司非常注重顾客满意度，视顾客的满意为公司发展的命脉，但在户型设计方面，帕尔迪并不是最大化的满足所有客户的要求。户型越多，意味着公司需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面付出更多的成本。美国一家房地产公司曾做过一个统计，对住宅项目，几乎一半的收入来自销量最大的10个户型。所以对于帕尔迪公司来说，重要的是要筛选出受欢迎的户型。帕尔迪公司的目标就是在保证销量的基础上尽可能减少户型设计。在2004初，该公司提供2200套户型设计；2005年的目标是减少到1250套；在2006年，只保留600套到800套户型。帕尔迪公司减少户型不是盲目的，是在充分的市场调查和对消费者特征深刻理解的基础上作出的。 2、 所有工作的起点：消费者调查与分析 美国的房地产开发商真正下功夫的是在前期的调研环节，在美国一般将消费者分为四类，即第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者，针对每一类不同特征的消费者，都有不同的产品组合方案。而帕尔迪公司走的更远，它通过多年的积累，光是年长消费者，帕尔迪公司已经拥有全国50万的潜在购房者，客户资源积累只是第一步，帕尔迪公司更注重对不同消费群的深入调研和分析。帕尔迪公司将消费者按照消费特征分成11组，每个组都建立了其特有的消费模型，为了适应不同的顾客口味和需求，光是针对“活跃年长消费者”市场，帕尔迪公司就开发了四个模型，包括其Del Webb品牌下庞大的太阳城社区。每个太阳城社区有500套到2500套房屋，还专门设计了对年龄有限制的、具备简单娱乐设施的小型社区。帕尔迪公司在消费者调查与分析方面所下的功夫是一般企业所不能及的。关于美国“婴儿潮”的调查，帕尔迪公司不仅委托全球第15位的调查公司哈瑞斯联讯公司每年进行一次消费调查，而且还对调查结果进行详细的分析，对项目进行有针对性的定位。 3、 所有工作的目的：客户满意 如果说消费者调查与分析是帕尔迪公司的基础性工作，是它所有工作的起点，那么，赢得客户满意则是帕尔迪公司的生命线，是它所有工作的目的。帕尔迪公司从根本上改变传统的客户服务观念：将传统的维修导向的服务观念转向建立与客户的关系。帕尔迪公司的客户服务体系有着自己独立的一套服务标准，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都有非常具体的规定，确保每一个接触点的服务质量。为确保服务质量，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，以丽嘉酒店为学习标杆，细化服务过程并培训员工，力求每个接触点的服务质量都能达到很高的水平。 帕尔迪公司不仅不隐瞒工程重出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题。为了更好的服务客户，甚至让客户服务人员直接参与到建造、销售等各个环节，及时针对客户的要求提供高质量的服务。帕尔迪还花了大量时间和精力培训员工做好维护报修工作，并且指导客户如何去做些简单保养，其实所有这些努力就是让整个开发交易过程更加顺利，也为帕尔迪公司将来的持续发展奠定了坚实的基础。帕尔迪还创造了独特的“七步流程”确保客户参与到住宅建设的每一个关键环节，实现客户对新家的构想。 第一步是建筑前期的会晤，在开始建设前，会有专门的建设团队与客户详细讨论住宅的功能设计，交流住宅建设的流程建设周期； 第二步是住宅基础部分完成后的巡视，在墙体施工之前，会有专门的建设人员带领客户认真巡视工地，检查房屋建筑构件和部件，对可能的选择再做最后的确认； 第三步是帕尔迪公司的竣工验收，在住宅完工后，帕尔迪公司会严格按照自己的验收标准对房屋进行验收，确保建设过程和建设质量达到帕尔迪公司的规定标准，对任何疏漏或是瑕疵都要做最后的补救，并对住宅做彻底的清洁； 第四步是客户验收交房，帕尔迪公司的客户关系经理会带领客户逐个检查房间，为客户演示房间内各个设施的使用，而且还会为客户解释住宅的保修期服务和其他售后服务条款； 第五步是交房后30天的服务期，当客户入住30天内，客户服务部门会通过信件、电话甚至上门询问等方式确保客户入住满意； 第六步是交付后3个月的服务期，为了确保客户对服务过程满意，帕尔迪公司的服务系统还会对住宅使用情况进行一次全面的调查； 第七步是交付后11个月的服务期，为了确保客户满意，帕尔迪公司的客户服务经理还要就有关保修服务等事项，及时与客户沟通，了解并解决客户在居住过程中遇到的问题。 如此体切的服务流程充分体现帕尔迪公司对客户意见的无比重视，所有这些努力，都是为了使客户得到很好的购买体验，从而提高客户满意度。 4、 工业化住宅：像生产汽车一样生产住宅 将工业化生产方式应用于房地产开发，帕尔迪公司成为这个领域的先行者之一。这项计划真正实施起源于1998年，当时美国房地产行业的发展蒸蒸日上，帕尔迪公司也处于快速扩张的阶段，但其大规模的住宅开发经常受到缺少建筑技术工人的困扰。经过认真的思考，威廉.帕尔迪决定实施一项在工厂里生产住宅的研究计划，利用计算机控制住宅生产，从而摆脱建筑技术工人日益缺少的限制。为了保证这一计划的实施，帕尔迪公司专门成立了一个分部———帕尔迪住宅科学部（PHS），专门负责工业务住宅生产的研究、实验和组织实施。在2003年11月建立了第一家生产住宅部件的工厂，在该工厂内，可以像生产汽车一下，通过流水线的方式生产出美国的住宅。 帕尔迪所推行的PHS系统引发了住宅生成方式的巨大变化，首先彻底解决了建筑工人不断减少的困扰，其次，工业化生成方式直接提高了住宅生产效率，原来传统条件下，一套建筑周期平均为120天的住宅，在PHS条件下，建设周期可以缩短20天，平均只需要100天左右。 虽然PHS的优势非常明显，但其投资巨大，帕尔迪公司似乎很忌讳对外界公布PHS计划和工厂建设的实际投资，而且显然这不是一般实力的房地产开发商所能负担的。这种建设体系也需要庞大的建筑规模来支持，据称，每年400套－600套住宅的生产量是最能体现其效率的，但如果仅有200套左右的生产量是很难体现其成本优势的。 学什么比向谁学更重要 帕尔迪公司在其半个多世纪的发展过程中不断的再调整自己的标杆，只是与众不同的是，帕尔迪公司的标杆都是其他行业的优秀企业。关于标杆的设定，帕尔迪公司首先考虑的不是行业中先进者，而是当时的历史环境中，自己要提高哪些方面的能力，关于这一方面的能力，全球范围内做的最好的公司是谁，谁就能是自己学习的标杆。因为房地产开发是一个非常复杂的综合过程，需要各个方面的优秀能力。为了能更好地获得客户满意，更好地满足投资人地要求，帕尔迪公司不懈地追求卓越地产品质量、降低成本及提高服务水准。以丰田汽车的生产方式为学习目标，帕尔迪公司力求提高自己的工厂化住宅生产水平；以沃尔玛的供应链管理为学习目标，帕尔迪公司致力于提高自己的大规模采购建筑材料和住宅设备的能力，与制造商密切合作；以丽嘉酒店的客户服务为学习目标，帕尔迪公司努力提高自己的客户服务水平，在住宅售前、售中和售后过程中赢得客户的满意。 帕尔迪公司不断取得的优秀业绩是一个结果，这样的业绩结果是其具备一系列的优秀能力，因为市场环境的差异，这些优秀能力有些是适合中国企业学习的，有些则未必适合。所以要向帕尔迪公司学习，首先要思考的是，帕尔迪公司的优秀能力哪些是能够使用中国市场的？ 帕尔迪公司致力于工业化住宅生产方式的推动，就是希望自己能像生产汽车一样，大规模低成本地生产住宅。其实，大规模低成本的生产方式在制造业上早已经不是新鲜事了，上世纪20年代初的福特就发明了汽车流水线，以大规模低成本的方式生产T型汽车，很快成为汽车行业的一代霸主。但从帕尔迪公司的产品类型上，其住宅产品是以联体或独栋别墅为主，这种住宅产品的特点是多品种小批量，无法像生成T型车那样通过大批量生产去降低成本，但这种特点恰恰与丰田汽车要求适应的市场特点一样。所以丰田汽车提高生产效率的经验正式帕尔迪公司在住宅生产线上所急需的。 万科在国内所提供的住宅主要是多层或高层公寓，其产品特点似乎于帕尔迪公司的产品特点大相径庭，更适合大批量少品种的生产特点，更像是福特流水线所适应的市场类型。另外，帕尔迪公司的别墅住宅可以现场组装预制板实现干式施工，国内的多层或高层公寓如果这样做则很难达到抗震等技术要求，其技术处理与帕尔迪公司的情况有很大的不同，由此，帕尔迪公司以丰田汽车作为标杆改进自己的住宅生产过程，其经验似乎很难适合国内的高层或多层产品。 对于供应链的管理，帕尔迪公司一方面通过加强与供应商的紧密合作节约成本，提高客户满意度。另一方面，还通过帮助供应商提高在运输和安装，甚至保修服务上的效率节约成本，提高客户满意度。帕尔迪的这些努力，正是沃尔玛公司一直致力于提高的领域，沃尔玛在供应链管理上的能力被认为是世界范围内最强的。“让顾客满意”是沃尔玛的经营之道，对此经营之道它是这样解释的：以最快的速度、最低的成本提供最让顾客满意的产品。也就是说，为了保证其销售的商品总是最低的价格，沃尔玛最重视的就是供应链管理的能力，而这正式帕尔迪公司像它学习的原因。 在帕尔迪看来，住宅不仅仅是一个建筑空间，它更是家庭生活的载体。住宅的价值绝不仅仅是为了消费者提供一个钢筋水泥的产品，更重要的是让消费者拥有更舒适的家庭生活，所以，除了产品质量外，帕尔迪公司同样重视与住宅使用和维护相关的客户服务。于是就将丽嘉酒店的服务理念和服务流程引入到自己的客户服务体系中，让消费者体验体贴入微式的服务。通过学习丽嘉酒店，帕尔迪公司将客户服务系统独立出来，对建筑过程和客户服务过程的每一个接触点都做了具体的规定，按要求培训员工，确保每个接触点的服务质量达到很高的水准，形成自己独立的一套服务标准。 在学习西方先进企业经验时，我们必须清晰的认识到，我们急需提升的能力是什么？然后再有针对性的寻找标杆企业，它可以是行业内的，也可以是行业外的。帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店都不是行业内的企业。重要的是，希望学习标杆企业来提升的能力已经得到同一市场的检验。 因为，标杆管理的真谛绝不是改头换面成为别人，成为像标杆一样的企业，再怎样学习，万科还是万科，永远不能成为帕尔迪；标杆管理的真谛在于如何成就最好的自己，在于立足于自己的实际情况和未来追求，针对性提升自己某些方面的能力。

5. 王石：“黑心”房地产商是怎么“赚黑钱”的

在中国，一提到房地产商，那一定是被人恨之入骨。诚惶诚恐之余，我也感到些许的委屈，这是赤裸裸的职业歧视。思来想去，我总结了“被赚黑钱”和“被变黑心”的原因。 首先，在媒体和一些专门的机构推出的各式各样的财富榜上，中国财富榜那一列，房地产商占了相当的数量，前十位、前百位，印象中几乎有一半是从事房地产行业的。于是大家得出了个结论: 你们房地产商就是暴利！赚黑钱！钱都被你们圈去了！ 为了具体了解房地产商“暴利”和“赚黑钱”的方法，我也作了一份调查研究，结果很简单，在众多行业当中，房地产是一个开放的、民营化的市场。现在民营化程度比较高、富翁比较多的是以下这三个行业，第一个是信息技术，第二个是零售，第三个就是房地产。在民营开放的市场当中，房地产是谁都可以进来的，没有垄断，无论你是国有还是民营。而且，以前是国有唱“主旋律”，这两年开始，民营越来越活跃，如此，这个行业的财富聚集就相对集中，所以民营房地产商横扫富豪榜的势头让民众和媒体都“触目惊心”。 但市场开放的不仅仅是这个行业，缘何唯独房地产商在财富榜上雄踞？这和房地产这个行业的性质是有关系的。比如说在香港，最典型的，按国际的会计法也就是公用会计法来进行资财评估，对房地产商来说就是按照它的现在的土地的价值来评估你的资产规模。而国内虽然也开始可以用公用会计法了，但是大部分人还是用历史的会计法。比如说万科，过去买的土地，全按当时买的成本估值，但是上市后就完全按照你现在的土地的市值来计算。所以我们可以发现上市的房地产公司，在对其未来进行评估时它的价值就被体现出来了，于是2007年的首富就是碧桂园集团的那个小女孩(杨惠妍)。为什么呢？她的房地产公司上市了，她的土地储备多，把过去多年储备的土地都按现在的市值一评估，她就显得很有钱了。但是这就等于她的利润是这么高吗？不是的。我们刚才是按照会计法来算的，这个土地市值的评估结果并不是指她已经赚了那么多钱，她只有把自己的股票全部卖掉，才能获得那么多钱。 房地产行业有这样的特点，假如说万科的股权有30%是王石的，那我现在值多少钱呢？按照2007年市场价格的数据算，万科的市值是2 400多亿元，那我现在有多少钱？相当于700多亿元！我是中国首富了，不是首富也是第二富了，但是这绝对不等于万科赚了那么多钱，万科最大的股东才占公司16%的股份，且85%以上的股份都是流通的，也就是说万科2 400亿元的市值，是广大中小股东共同来分享的，万科在股市的增长是随着中国股市的变化增长的，财富也是和中小股东一块儿来分享的。 其次，对于黑心的指责。我想说: 我们检讨。为什么大家对房地产开发商恨之入骨？我们提供的产品、我们服务的质量，与消费者的要求还有着很大的距离。这个是应该在这里检讨的，我们产品的质量、我们服务的质量还不到位，而且还有其他的原因造成现在房子价格节节上升。但是我现在想说的就是，对房地产开发商应该比较客观地去看待，在市场方面对房地产开发商不应该限制，而应该鼓励他们上市，因为房地产行业是资本密集型的，随着住宅产业化，随着环保绿色的要求呼声越来越高，要向技术密集型转化。如果没有资本密集，这个市场是不可能再发展的。(选自《王石说：我的成功是别人不再需要我》)

6. 2017中国房地产前十强是哪些企业

中国房地产排名
随着地产行业已步入白银时代，新房开发整体增量空间受限，房企布局由扩张转向收敛，核心城市激烈的土地竞争不断压缩企业盈利空间。但尽管如此，房地产行业的利润依然非常大。
中国房地产排名第一：万科地产
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上。
中国房地产排名第二：中国恒大
恒大地产集团有限公司的简称，是中国恒大集团的下属控股企业，是集团的地产业务平台[1-3]，总部位于中国广州。中国恒大集团是集民生住宅、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的企业集团。企业员工达8万人。2015年销售额2013.4亿，总资产达到7570.4亿，《财富》世界500强企业中排名496位。
中国房地产排名第三：碧桂园
碧桂园集团，即碧桂园控股有限公司（股份代号：2007.HK），总部位于广东佛山顺德，是中国最大的新型城镇化住宅开发商。采用集中及标准化的运营模式，业务包含物业发展、建安、装修、物业管理、物业投资、酒店开发和管理等。
中国房地产排名第四：保利地产
保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。
总部位于广州。2006年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。
中国房地产排名第第五：绿地集团
绿地集团房地产开发项目遍及全国主要省区市，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前的世界十大高楼近一半来自绿地。2014年实现经营收入超过42,51.51亿元，较上年增长3.7%，预计2015年经营收入突破5000亿。
中国房地产排名第第六：中海地产
中海地产全称是：中海地产集团有限公司，是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市（香港联合交易所代码:0688），曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司（香港和中国大陆）百强中的房地产主要企业。
中国房地产排名第第七：万达集团
万达控股集团有限公司（简称“中国万达集团”），中国企业500强、中国制造业企业500强、中国大企业集团竞争力500强企业。创建于1988年，现已发展成为拥有总资产800多亿元、占地560多万平方米、员工13000多名，涵盖轮胎、电缆、化工、地产开发四大产业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站和国家级实验室的国家重点高新技术企业。
中国房地产排名第第八：龙湖地产
龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：00960），创建于1993年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖在地产中国网举办的红榜评选活动中，两次上榜。2011年被评为最具风险控制能力的多业态领军企业”。截至2015年12月末，集团累计实现合同销售金额为545.4亿元人民币。
中国房地产排名第第九：融创中国
融创中国控股有限公司（简称：融创），是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业，公司坚持区域聚焦和高端精品发展战略。在京、津、沪、渝、杭拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。
中国房地产排名第第十：中南置地
中南控股集团起步于1988年，已发展成为拥有各类员工40000余人、总资产514亿元、2011年综合产值270亿元的大型集团化上市企业。中南集团拥有“房地产业”、“建设产业”、“土木工程产业”、“工业产业”等产业板块，下辖江苏中南建设集团股份有限公司，中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司、南通市中南建工设备安装有限公司、北京城建中南土木工程集团有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司等30多个子公司。

7. 求一份开发商（如万科）对消费者的调查问卷

为了解目前房地产消费者的购房需求状况进行市场调查，您的意见无所谓对错，都会对我们有很大的帮助。

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问题1：您目前的居住环境是（单选题）
A.出租房
B.自购商品房
C.自建房
D.单位福利分房
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问题2：您是否有购房的打算（单选题）
A.有
B.没有
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问题3：您一般是通过什么途径与渠道获得房地产方面的信息（可多选）（多选题）
A.报纸
B.户外广告/路牌
C.电视、电台
D.网络 .杂志
E.展览会
F.售楼现场
G.其它
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问题4：您在购房主要考虑的是（可多选）（多选题）
A.地段
B.价格
C.房型
D .环境
E.物业管理
F.距相关点近
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问题5：如果您有购房意向请问您计划购买多大面积的住房（单选题）
A.70平方米以下
B.70—100平方米
C.100--130平方米
D.130--150平方米
E.150平方米以上
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问题6：在购房时您能接受的房价是 （单选题）
A.1500元以下/平方米
B.1501--2000元/平方米
C.2001—2500元/平方米
D.2501—3000元/平方米
E.3001—3500元/平方米
F.3500元以上/平方米
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问题7：您购房时最希望相邻（单选题）
A.市中心商业区
B.重点学校
C.公园绿地
D.大型医院
E.娱乐场所
F.其他
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问题8：您在购房请问您最想选择的付款方式是（单选题）
A.一次付清
B.分期付款
C.银行按揭
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问题9：您在购买商品房时，哪一位家庭成员的意见对您最重要（单选题）
A.配偶
B.父母
C.兄弟姐妹
D.子女
E.其他
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问题10：您的性别（单选题）
A男
B女

8. 万科A的公司介绍

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。 深圳万科总部营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 王石经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。
公司致力于不断提升产品品质。至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。
公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。

9. 万科物业人性化管理体现在哪些方面

万科物业关键成功的9个因素
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5)关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?家庭?家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7)创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务操作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9)主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。

10. 万科集团财务风险分析与防范主要研究内容

万科集团财务风险分析与防范 - (此文档为 word 格式,下载后您可任意编辑修改!) 摘要 在市场经济活动中,财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物