营销企业竞争优势分析

❶ 营销竞争对手的主要优势

其优点是：
①有助于集中精力打歼灭战，在特定市场上占据竞争优势。
②有利于提高资源版的利用率，权并且可以节省市场营销费用，节约成本。
③在特定目标市场上建立扎实基础，有助于提高知名度，并与大型企业相抗衡。

竞争者分析的流程是：识别竞争者－－－判定竞争者战略－－－分析竞争者目标－－－评估竞争者优劣势－－－预测竞争者的反应模式。
竞争对手的分析，主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。这些都是必须要体现的。

❷ 市场营销竞争优势对企业有哪些影响

要想打开市场销路必须走营销之径。好的营销方案会使企业在市场上同步领先和占有，同时赚到高利润知名度。相对员工的收入可观，对企业是具有重要性的。

❸ 企业的核心竞争优势有哪些

企业的核心竞争优势有以下五点：

1.资源优势

自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。

2.技能优势

变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。

3.管理优势

为了更好地适应市场，企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。

4.人才优势

人才竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

5.品牌优势

在现代社会，品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对企业的发展有着至关重要的作用。

(3)营销企业竞争优势分析扩展阅读

企业核心竞争优势的分析要求

1.竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

2.市场竞争分析

对市场的理解直接影响到企业的战略决策。

3.无差异竞争

所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

4.差异化竞争

差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

5.标杆竞争

所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

❹ 市场营销中的SWOT分析怎么写

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。

通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

(4)营销企业竞争优势分析扩展阅读：

特点：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

❺ 软件企业竞争优势分析，有哪些竞争优势

任何企业都有其独特的核心竞争优势，否则便不可能在市场上生存和发展。那么所谓的竞争优势，是企业在市场上与竞争对手竞争时，所表现出来的有价值的特性。比如说； 做竞争对手做不到的，或者比他们做的更好； 给特定的客户提供他们所需要的产品和服务；竞争优势的形成有很多途径，如广告做的多，价格便宜，运气好等等。显然有些优势是临时的，有些优势还是偶然的，这些优势不可能支撑企业在竞争市场上长期持久的处于领先地位。 以企业的核心竞争力为基础，并利用它为客户提供具有独特利益和竞争优势的产品，使企业在市场竞争中长久不衰，这才是企业培养核心竞争优势的目的所在。 企业的核心竞争优势通常以产品或者服务为载体，具有核心竞争优势的产品或者服务中能为客户带来独特的利益，也就是我们通常说的产品或服务的独特卖点。 下面就来简单的说一下企业该如何打造核心竞争优势； 1）了解并且发现企业的核心竞争优势 人们常见的竞争大多是高度同质化的竞争，在这种竞争中永远没有真正的赢家。在实体产品市场中，信息的地位和作用在日益突出，因而差别化的需求也日益强烈，那么对于大多数中小企业来说，差别化道路是企业的明智的选择。 企业的核心竞争力蕴含在企业有形或无形的资源之中，是任何别的企业都学不到买不来的，是任何一名员工都带不走的优势资源要素的集合，他们可能是稀缺资源，很难仿效的专利技术，独特的资源整合能力等。 了解和分析企业的核心竞争力时，可以从以下四个方面来观察；独特的有形或无形资产；独有的专利或技术；特别的技能或经验；独具特色的企业文化。2）形成特色产品 企业应当以核心竞争力为基础，形成具有自己特色的产品和服务。 一件商品，不只是物质要素和功能要素的集合，在现代营销人眼中，应该是承载了5C要素的结晶，其中任何一个要素都可能是特色的支撑点。{5C要素的内涵具体涉及一下五个方面；customers（客户的需求）：产品满足了客户的什么需求？ company（公司能力）：产品凝聚了公司哪些资源和能力？ competitors（竞争者）：偶哪些竞争者和该产品竞争? collabrators（合作伙伴）：产品蕴含了哪些合作者的功劳？ context（环境）：产品在什么背景环境下生产？} 3）为顾客提供独特利益 顾客挑选商品时看重的不是产品的本身，而是有产品提供的利益，用处等价值。企业对产品能提供什么样的价值以一定要非常清楚，并且能用简单的语言准确的表达出来。 4）提炼独特卖点（1）独特卖点的定义。独特卖点（USP)是指产品所具有的即独特又是顾客需要的价值和利益。独特的卖点能够让产品在众多的竞争者中脱颖而出，显得与众不同，从而可以吸引更多的顾客；具有独特卖点的产品对顾客更有价值，因为只有你能够提供他们所想要的东西，所以他们愿意出更高的价钱，目前企业往往在定位独特卖点方面缺乏专业眼光。（2）独特卖点的提炼课从以下几方面入手正确的产品定位意味著产品在顾客心中留下称心，出色，可靠的形象；精确的把握住产品对顾客所独有的独特价值；价值即独特又为顾客所渴求变构成了独特卖点；为卖点提供某种形式上的支持--展现卖点的载体，使顾客确信购买这种产品能给自己带来好处。

❻ 企业如何塑造竞争优势

烟草在线专稿 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。核心竞争力（Core Competence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。对于什么是核心竞争力，美国教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型论”非常形象地描绘出了企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求，领先于对手、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。总而言之，核心竞争力是一种处于激烈的竞争中还能够为公司长期繁荣做出贡献的技能集合体。这种技能集合体除了应具备集合性、异质性、难以模仿性、非替代性、动态性等一般特征外，还应符合下面两个条件：一是核心竞争力必须使企业处于独一无二的位置上，并为顾客提供利益。二是核心竞争力应该提供一个开发新市场的方法。企业的核心竞争力来自企业价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。 二、市场定位，确定企业竞争方向 竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。为了建立竞争优势，企业首先应对自己所处的竞争环境进行分析，以便确定企业在市场中的竞争方向，如果企业对总体的产业竞争环境没有全面的了解就制定战略方向，将无法形成领先优势。因此，市场定位是形成竞争优势的第一步。帮助企业完成市场定位任务的有效工具就是具有广泛影响的波特行业竞争分析五因素模型。该模型的基本思想是，企业面临的产业竞争取决于五个方面因素的压力及作用，这五个因素是指供应商、购买者、行业现有竞争对手、替代品及产业潜在的进入者。这五种竞争因素共同发挥作用，从而决定了一个产业的竞争强度和盈利潜力。企业在对影响产业竞争的五个作用力及其它们所产生的深层次原因进行分析后，接下来的工作就是确定企业在产业中的相对地位。波特指出，企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均。在产业结构并不理想、产业平均盈利率并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的收益。企业通过市场定位分析，进一步了解了自己相对于竞争对手的优势和劣势，由此可以确定自己的竞争战略。企业可以将自己所具有的优势转化为成本领先优势或差别优势，波特竞争优势模型可概括为：实施成本领先战略的企业将其目标确定为产业中低成本的生产者，这意味着如果企业能够制造或维持全面的成本领先地位，就会将其低成本地位转化为高收益，从而获得竞争优势。推行标新立异战略的企业力求针对顾客的某些效用特征独树一帜，以此在竞争中占据独特的地位而获得溢价的报酬，成为产业中盈利高于平均水平的优胜者。目标集聚战略着眼于细分市场，寻求目标市场的竞争优势。总之，企业若要谋求竞争优势，必定要根据市场定位正确选择其中的某种战略作为行动指南。三、企业联盟，共创竞争优势 长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。实际上，企业是社会经济的细胞，其生存和发展意味着要同社会共同生存发展，也包含着与竞争对手共存的含义，竞争本身包含着竞争与合作的辩证关系，因此，企业联盟是一种全新的竞争战略。企业联盟是指企业个体之间结成盟友，交换互补资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，它可以充分利用产业环境的机会及充分发挥自己核心能力的优势，与其他合作企业一起共创竞争优势。依据企业价值链之间纵向联系的合作企业竞争优势途径探析联盟。根据波特的研究，企业创造价值的活动不仅来自于价值链内部的联系，而且还来自企业价值链与买方及销售渠道价值链之间的联系，波特将这些联系称之为纵向联系。企业价值链与供应商或渠道价值链之间的各种联系意味着企业与买方和卖方的关系并非是一方受益、另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系，为企业增强竞争优势提供了机会。依靠价值链纵向联系的企业联盟不等于企业合并，联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。联盟是扩大企业市场范围而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和标新立异的手段。因此，我们可以说，企业联盟的根本特征是独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。 四、组织能力：形成企业竞争优势的基础 企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。但并不是企业所有的资源都能形成企业竞争优势，只有那些企业独有的特殊资源才可能形成竞争优势。企业能力本身并非企业可以直接用以生产产品的资源，但它却是能使企业资源得以协调和有机结合的组织的积累性学识。正是这种特定组织的积累性学识构成了企业的特殊（或核心）能力，企业才会具有竞争优势，并有可能持久地保持这种优势地位。在笔者看来，企业拥有资源（包括知识、技巧、经验等）固然重要，但如果没有适当的组织资源的能力及其作用机制，企业资源是难以转化为现实的竞争优势的。在企业资源、知识与企业竞争优势之间，存在着如何利用、配置企业资源的作用机制与基础。这个基础是非常重要的。尽管不同企业的竞争优势存在差别（如体现为技术优势或管理优势或市场优势等），但无论企业的主导优势体现在哪个方面，形成企业竞争优势的主导因素都必须建立在该组织体内各种要素的综合作用基础之上。换言之，企业具有竞争优势，实际是企业内外资源要素综合发挥效力的结果，只是体现优势的主导方面有所不同而已。组织协调机制是企业能力转化为企业竞争优势的基础，是创新能力有效发挥的核心作用机制。现代企业的发展历史表明，组织协调机制是企业发展的核心运行机制。企业协调能力的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。 五、供应链整合 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、供应商、生产商和分销商，所以供应链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。供应链整合要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。1.信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明了整个供应链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的效绩。因此信息整合是指引开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地做出系统改进决策。同时通过信息的整合也能避免成员企业之间的“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。2.成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。3.创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。因为企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能和供应链共同体追求的系统最优目标相违背。因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些链节企业。

❼ 营销创新中国该如何建立企业的竞争优势

周东生是中欧国际工商学院市场营销学教授，在加拿大的不列颠哥伦比亚大学商学院获得博士学位。他曾是香港城市大学市场营销学副教授，并曾为上海交通大学和北京大学教授市场营销学课程。在学术生涯开始之前，他是中国一家大型外贸公司的市场调研总监。他曾在国内外著名学术刊物上发表过多篇文章。 营销创新是出路 《新营销》：现在有一种观点，如果企业没有掌握产品的核心技术就相当于是企业生存的命脉攥在别人的手里，难道没有核心技术就意味着企业丧失了竞争优势吗？ 周东生：不具备核心技术的企业当然也可以赢得竞争优势,技术不等于产品,产品不等于市场,市场不等于利润。从技术到最终利润中间有许多环节，这些环节跟技术是没有太大关系的。 微软就是一个不完全依靠技术，而是凭借卓越营销能力一举成功的例子。当时IBM需要一个操作系统，就找到微软，而微软只做应用软件，不做操作系统。但是比尔盖茨答应在3个月内给出这个操作系统（盖兹当时已知道市面上有现成的操作系统），他花5万美金买断了西雅图一家公司开发出来的操作系统，实际上这个系统并不是当时最好的，但是微软就靠着这个不完美的系统通过不断创新垄断了市场。创新是多方面的，技术创新只是其中一方面。TCL就是一个依靠营销能力制胜的典型例子。 《新营销》：你认为在哪一个环节上，中国企业比较容易建立起自己的核心竞争力？ 周东生：在这些非核心技术的核心能力中，渠道可能是最重要的因素之一。中国市场分散，而且物流不发达，TCL的渠道做得非常深，非常广，掌握了终端，实际上也就拥有市场话语权。 在国内，飞利浦的彩电在TCL的渠道里销售也是一个例子。飞利浦的彩电肯定比TCL名气大，但是它在国内就卖得不如TCL好，所以两年前，飞利浦公司让TCL帮它卖彩电，因为自己卖，卖不过TCL 。TCL的产品虽然没有飞利浦好，但是因为提供配套服务——渠道，所以也是有价值的。渠道成为了TCL的竞争优势，竞争的不是技术，而是渠道，渠道也是能创造利润的，能带来价值的核心竞争力。 技术不等于一切。没有核心技术，而提供一些与核心技术配套的服务和支持，也可以赢得竞争优势。很多国外企业有很好的技术、很强的研发能力，但他们对中国消费者的需求不是很了解。TCL的宝石手机只是一些边缘化创新，但满足了一些特定消费者的需求，所以卖得很好。这些成果不是来自于技术，而是捕捉了特定消费者的需求。对市场的营销能力、对市场的把握，是很多国内企业的优势。 在一些快速增长的新兴市场里面，营销比较重要。而在成熟行业，市场已经饱和的情况下，核心技术的重要性就会凸现出来。在中国，为什么这么多企业活得还比较不错，一个重要原因就是这些行业处于快速增长期，一旦饱和的话，很多行业如果都单靠营销创新就不行了。 《新营销》：很多企业通过某一点的突破来迅速打开市场，比如说外观设计或者是广告轰炸，但是当产品进入成熟期后，原先的竞争优势的效应会逐渐减弱，此时，企业在战略上应该进行怎么样的转变？ 周东生：两三年前，中国手机市场飞速发展，所以当时营销能力非常重要，哪怕只是一个比较窄的方面能够满足客户需求就能卖得非常好，但是当普及率比较高的时候，再怎么找卖点，都已经很难，这时就需要真正的技术创新了。此时，一些技术上比较先进的企业往往会树立起技术壁垒，让竞争者难以超越，比如说索尼爱立信推出的可以拍照的手机的分辨率非常高，这就是一个壁垒。 技术创新对于想成为世界一流的企业是必须的，但是世界一流企业毕竟只有5％，大部分企业还是获取平均利润，没有核心技术，在某一方面做得好一些也能活得很好。目前国内市场非常大，处于快速成长期，国内企业抓住这个机会，成为一个快速跟进者，快速学习者，也是一个非常好的战略。中国的很多市场还没有到饱和，所以还是有很多生存空间的。 创新为何如此困难 《新营销》：像你所说的，当市场快饱和的时候，核心技术就会成为制胜的关键，为什么国内的很多企业在开发核心技术方面显得困难重重? 周东生：企业的战略往往和竞争对手的战略连在一起，竞争对手采取什么战略，往往影响你自己的战略选择。大家都做研发，可能是好的战略，过了十年二十年，可能就会有自己的核心技术，产品就能卖个好价钱。但是如果只是一个企业在做研发，别人在做快速跟进或者在做组装，那么这些企业就有优势，因为他们不用投入那么多资金，而且产品拿来就可以卖。所以，如果自己做研发而别人不作研发，别人马上占领市场，那自己就亏了，所以自己也不得不做组装，放弃研发。 在大环境下，这也是一个囚徒困境。别人都模仿，而自己一个人在创新的时候，很难，除非自己的创新能力特别强。但是中国企业创新能力大都是差不多的，最后的结果都是模仿。 另外一个很重要的方面就是看企业目标是长期利润还是短期利润，国内企业大多是短期行为，没有长期战略目标。这也可能受我国转型经济的大环境影响。 如果是短期利润导向，模仿是最优的；如果有一个长期目标，那么创新可能是最优的。 华为就是一个很好的例子，3com和华为合资，华为是以技术入股，成立合资企业去批的时候，国家部委都不相信，一般总是外国企业以技术入股，现在却变成了中国企业以技术入股。3com一度是非常有名的公司，但现在技术还没有华为的好。我们不要有误区，认为中国企业就没有核心技术。投资核心技术周期长、风险高，因此中国企业缺乏核心技术的现实情况也是和大的经济环境有关的。 《新营销》：一个企业要创新，哪些条件是必不可少的呢？ 周东生：一个是产权。老总呆个三五年就走人，那么企业肯定不会有长期的目标;另一个是市场环境。如果市场已经默认了某种规则，那么哪怕你的技术再好，也很难去改变它，这就是一种网络效应。举个例子，大家都知道键盘的设计是非常不合理的，但是却一直沿用至今。其原因就在于键盘设计来自于打字机。过去希望打字机打得慢一些，否则键会卡在一块，所以把键盘设计得不顺手，让打字的人放慢速度，现在已经不存在这个问题了，但是还是沿用了这样的设计。曾经有人设计出一款新的键盘，用新键盘打字每次比赛都得奖，但是却始终不能推广。这是因为全世界都在用老键盘，其产生的网络效应制造了转移成本，尽管创新的产品非常好，也不能占领市场。操作系统的竞争是同样的道理。 “互补品战略”： 中国企业的第三条道路 《新营销》：除了刚才所提到的营销创新外，企业还可以采用什么办法来弥补核心技术的欠缺？ 周东生：拥有核心技术的企业毕竟是很少的，中国的企业未必都要掌握核心技术，如果能够给拥有核心技术的厂商提供非常重要的互补品，这也是非常好的战略。 互补品战略有点像傍大款。比如说汽车的配套产品非常多，金融、停车场、汽油、公路等都是汽车的配套产品。汽车刚出来卖得不是很好，因为有钱人都是坐马车。原因是那时候汽车的技术不是很稳定，路也都是很泥泞的路，汽车在这样的路上行驶颠簸得厉害。因此通用汽车厂和固特异轮胎联合起来，成立了高速公路协会，建高速公路，目的让车在上面开，使乘客感觉很刺激、体验到拥有汽车的好处。这样，通过提供配套产品---公路，主要产品——汽车——的价值就很好地体现了出来。消费者然后就游说政府去修高速公路，公路修好了，汽车也好卖了。 互补品是指它的销售能带动你的销售的产品。比如说软件卖得多，硬件也就会卖得多。软件做得非常好，有的人为了玩这个软件就会买一台电脑。比如说eBAY，拍卖社区建得非常好，以前不知拍卖怎么回事的人也想把自己不用的东西拍卖出去，因此，他自己也会买一台电脑。从这个角度讲，eBAY也是电脑的互补品。电信业抓得非常紧的就是增值服务，网站也是这样，社区建得非常好，增加了网站的粘性，观众多，客流量大，广告就有价值。 但是互补品战略，也必须讲究技巧和艺术。和别人互补，如果别人出了事，会对自己造成一定的损害。 互补品非常广，几乎任何产业都适合。比如说电影就是很多产业的互补品。例如新西兰想开发旅游业，但是尝试了很多方法都没有成功，后来一部非常成功的电影叫指环王，它的导演是新西兰人，他就跑到新西兰去拍电影，效果非常好，美国人一看新西兰这么漂亮，也都跑到新西兰去旅游。 最近中国拍了一部电影《手机》，里面有四个赞助商，宝马、中国电信、摩托罗拉和美通通信。美通通信是短信服务商，但是观众都没有看出来，以为短信就是中国电信的，所以这是一个比较失败的互补品营销的例子。提供的互补品别人要能够看出来，要是看不出来，就没有效果。 互补品战略基本上算是借了核心技术的光了。

❽ 怎么分析企业的竞争力

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。
这个回答太笼统
这几项是一个企业经营必须的条件
企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势
如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势
还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势

这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析
另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进。