洛川苹果营销案例分析

① 求一营销案例进行个案分析，我希望能够有个例子

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：

速度的提升来源于集约式的高效管理；

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式；

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。

国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

原著郝立刚，很有名的哦，这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

② 洛川苹果的经济发展

洛川是陕北苹果的发祥地，自1947年引进栽植苹果以来，已经经过了60年的发展历史，洛川苹果的发展历史，也是苹果产业和县域经济不断发展壮大的历史，先后经历了引进推广、规模栽植、规模扩张、专业县建设、产业强县建设五个阶段，取得了良好的发展成效。
一是基地实现了专业化，全县苹果总面积达50万亩，占耕地面积的78%，人均3.1亩，居全国之首，形成了以富士、嘎啦、新红星等7个名优品系为主，早、中、晚熟结构合理的区域化生产新格局，实现了一县一业的发展目标。
二是栽培实现标准化。全县建成高标准科技示范园（区）15万亩，通过认证达标的省级示范园56个，8000亩，通过国家认证的绿色果品生产基地达30万亩，建成“果、畜、沼、草、水”五配套生态果园10万亩，通过加拿大、英超联盟、阿根廷、智利等7国出口注册认证果园7万亩，有机食品注册认证果园1.5万亩。
三是营销实现网络化。全县拥有苹果营销企业达36户，其中获得自营出品权的企业6家，在全国设立各类直销窗口、专卖店、连锁店40多处。四是配套开发齐全化。全国总贮藏能力16万吨，占总产量的31%，其中建成冷（气调）库234座，贮藏能力11万吨。果袋、果箱、果网、果树专用肥厂等配套产业齐步跟进。实现了生产有基地、加工有企业、营销有组织、流通有市场、出口有渠道的产业化经营格局。 2007年，陕西省政府明确提出洛川苹果产业发展必须由苹果产业大县向苹果产业强县、由产业化向工业化转变，要把洛川建成世界优生区优质苹果生产基地、国家级苹果科研基地、全国性苹果营销基地和加工基地。
在工作安排上要注重四个方面：
一是抓好规划编制；二是抓板块示范；三是抓品牌营销；四是抓重点突破。
国家级洛川苹果批发市场
建设国家级农产品专业市场，是农业部贯彻落实国家“十二五”规划纲要关于“建设一批国家级重点大型批发市场”的要求、推进优势产业现代农业发展的重大举措。
农业部规划国家级洛川苹果批发市场建设与经营要实现五大功能目标：一是成为全国苹果物流集散中心，具备辐射全国市场、对接国际贸易的能力；二是成为全国苹果价格形成中心，能够发挥引导国内苹果产销的“风向标”作用；三是成为全国苹果信息传播中心，能够为苹果生产经营者提供全面、及时、准确的信息服务；四是成为全国苹果科技交流中心，具备苹果生产技术研发和专业人才培训功能；五是成为全国苹果会展贸易中心，具备举办国内有权威、国际有影响的苹果产业博览盛会的能力。农业部将会同陕西省有关部门加强市场运营情况监管，定期评估市场经营情况，帮助市场改进管理、完善服务，确保市场规范运行。
有市场就有钱赚
在这个完全符合全球优质苹果生产七项指标要求的优生区——陕西省洛川县，一个占地13平方公里，集苹果标准化生产示范区、会展中心区、交易仓储区、物流配送区、农资交易区、产业加工区、科技研发区、苹果文化展示区、配套服务区及金融服务区等10大功能区于一体的国家级洛川苹果批发市场建设各项工作正在顺利进展。
洛川苹果在不断提升自身品质，走出陕西走向世界的同时，也在积极探索如何吸引更多客商进入洛川，牢牢掌握苹果市场主动权。
建立产地批发市场，既可以为洛川果农出售苹果提供方便，降低成本提高效益，还可以通过“市场+基地”的形式，发展订单农业，稳定掌握优质货源，形成产供销一体化。
随着洛川苹果市场知名度不断提高，合作社苹果销售状况不断改善。
2011年，批发市场会展中心区投入使用，建成了洛川苹果信息中心，对接确定了全国165个苹果生产基地县信息采集点和洛川苹果主销城市28个的信息采集点，与大宗农、中国果品流通协会和湖南省农业信息中心实现信息共享，共获得42个市场信息。
2012年，第五届中国·陕西（洛川）国际苹果博览会在国家级洛川苹果批发市场成功举办，参会参展人员达1200多人，参观群众50000多人，参展企业210家，邀请到了澳大利亚、英国、韩国、奥地利等国外客商18人。通过博览会举办，极大地提升了洛川苹果品牌知名度，在全国苹果价格处于下滑的情况下，洛川苹果仍以较高的价格顺利销售。

③ 案例分析陕西洛川苹果为啥不愁卖

案例分析，陕西洛川的苹果为啥不愁卖？最主要的原因还是因为他这个品牌已经打出去了，还有是真的口感特别的好，质量才是决定出路

④ 四、案例分析20分 陕西洛川苹果为啥不愁卖 沿川县位于孩四省中部,是闻名世界

陕西洛川的苹果之所以不求卖，是因为陕西洛川的经纬度适合种苹果生产出的苹果口感十分的好

⑤ 求一市场营销问题：苹果案例分析

按市场营销来说，营销就是你把四袋苹果与苹果四代同时向你的客户推荐，你要让他们觉得四袋苹果比苹果四代好，并且让他们觉得买了四袋苹果比苹果四代更有价值

⑥ 跪求一篇一个成功的市场营销案例策划案例并分析其成功之处

有一本介绍丰田汽车管理的书，从企业创世到最后，其中就有个个市场突进案例，非常经典。叫丰田管理还是什么的，记不清了，随便都可以找到案例和分析。