美发市场定位分析

1. 美发行业未来发展趋势如何走

目前美发行业在国内的竞争趋势非常激烈，而且是逐年上升。越来越多的传统理回发店关门倒闭，取而代答之的是美容美发的综合。这是一种必然的趋势，人们的生活经济水平增涨了，对品质的追求自然也就高了。
参考前瞻发布的《中国美容美发行业市场前瞻与投资规划分析报告》指出，传统理发店之所以会被新式美发店取代，其根本原因就是无法满足消费者的多元化需求以及虚荣心。因为小理发店能满足顾客的实在有限，这种局限性的服务与项目也是造成消费者流失的一个重要因素。如今，开一家综合型美发店可以说是并不稀奇的，甚至还比较常见。越来越多的连锁店都开始朝着这个趋势去发展，正所谓识时务者为俊杰，只有迎合市场需求，未来的发展趋势，才有可能让自己不被淘汰，从中寻找发展的契机。

2. 目前美发行业发展趋势

在经过了二十余年的发展之后，现在美容行业已经不再是以前的那种作坊式的经营，美发美容行业大体上延续了强劲的发展趋势，呈现以下三个特点：
规模化连锁经营
在一些大中城市，连锁经营已成为行业的一大发展趋势。美容院的连锁经营虽然不能像其它行业那样实行几个统一，随着美容院计算机管理软件的开发，美容院可以在管理、接待服务以及财务等方面实行连锁和加盟连锁。目前，异地发展连锁经营成为行业发展的一大特点。而香港、台湾到内地开办连锁经营的趋势也较明显。

专业化经营和品牌经营
一些规模较小的店将朝着专业化经营的道路发展。过去，绝大多数的店是综合经营性的店面，大约占到90%，现在综合经营店减少到80%，这组数据说明了专业店有不断增加的趋势。美容专业店的流行使美容专业的服务得到了更好的细化，比如专业美容、专业美发或专业美甲等等。每个专业的技术和服务特点是不一样的，专业细化更容易做出美容店自己的特色。温馨的布置、人性化的服务融入企业文化建设，这将是小规模的专业店赢得市场、赢得顾客的法宝。

综合一体化服务更加到位
过去大家喜欢选择在餐桌上谈生意，但是就餐环境有时未免过于嘈杂，于是，有些老板们便把一些小的商务谈判搬到了美容院里，两个人在安静的房间里边做护肤边谈生意，根据这种需求，一些大规模的企业用心营造出商务的气氛，比如会放置电脑，设置吧台，摆放谈判桌、提供自助餐、顾客多的时候，人们可以在等待的间隙上网，也可以和约来的客户、朋友在吧台洽谈生意。将商务、餐饮融入美发美容行业是大企业发展的一个新特点。

总之，根据人们对于健康、休闲放松的需求，大企业将会继续朝着美容、健康、休闲于一体的大型生活会馆的方向发展。

3. 市场定位分析什么是市场定位

目标市场范围确定抄后，企袭业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。市场定位（Market Positioning）是 70年代由美国学都阿尔·赖斯提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

4. 美发行业发展趋势

自美容美发业发展的二十余年来，我国居民的消费与经济增长同步发展，经济的持续发展有效地促进了消费力的加强，与此同时，普通顾客随着生活质量的不断提高，对美容美发的认识越来越深刻，而对美容美发消费的需求也越来越强烈。正是美容美发消费的持续增长，带动了美容美发产业二十余年来的蓬勃发展。
根据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国美容机构行业市场前瞻与投资战略规划分析报告
前瞻》数据显示，以目前全国170余万家专业美容美发机构的分布情况显示，按平均每家美容美发店拥有100名女性顾客计算，则至少有1.7亿人在美容美发店接受专业美容美发服务。每人年均花在美容美发方面的消费按1000元计算，则有1700亿的消费空间。

5. 美发行业发展趋势

美容美发行业参与者众多

随着美容美发行业规模壮大，参与市场竞争的企业日益增多。初步统计，2017年，我国美容美发行业企业数量大约为33.72万个，从业人员在144.7万人左右;前瞻产业研究院预计2018年，我国美容美发行业企业数量将超34万个，涉及从业人员148.5万人。

2016-2018年我国美容美发行业企业数量、从业人员统计情况及预测

数据来源：前瞻产业研究院整理

我国美容美发行业发展前景可期

长远来看，我国美容美发行业前景较为乐观。一方面，随着经济的高速发展以及消费者对健康美容重视程度的逐步提高，我国健康美容行业呈现井喷式增长：中国美容美发化妆品的需求量已经超过日韩，居亚洲第一，世界范围内仅次于美国和法国，排名第三。整个市场容量是非常巨大的，照此发展速度，我国美业市场规模将很快超过法国、甚至是美国。

另一方面，随着国内首部《健康美容服务质量认证标准》正式发布，《健康美容服务质量认证标准》包括美容产品的管理和使用、经营场所管理、设备设施、人员管理等11个部分，对健康美容业的流程管理、节点控制、人力配置等进行了规范，要求美容机构要设立单独的消毒间等，通过国家认监委认证的美容机构将被办法认证，以更好的服务于消费者。标准的发布预示着我国美业将进入规范发展期，而标准化的管理和服务理念将促进行业更好的发展。

可以预见，美容美发行业将在较长一段时间内处于稳定上升周期。预计未来五年内，我国美容美发行业市场规模将维持4.56%的复合增速增长，到2022年我国美容美发行业市场规模将突破4000亿元。

——更多数据及分析请参考于前瞻产业研究院《中国美容美发行业市场前瞻与投资规划分析报告》。

6. 美发产品竞争优势和不足分析

这个行业是由传统的理发店升级而来，在美发产品方面，各种品牌鱼龙混扎，目前比较优势的就是一些广告好的美发产品。

7. 中小型美发店怎样合理定位

确定发廊定位和制定经营策略是指经过调查分析，确定发廊要开成怎么样的发廊，以及发廊要如何获得顾客、在众多竞争者中获胜，从而保证盈利。这是开发廊首先要解决的重大问题。陈安之曾说过“选择比行动更重要”。管理学也说，做正确的事比正确地做事更确定发廊定位和制定经营策略是指经过调查分析，确定发廊要开成怎么样的发廊，以及发廊要如何获得顾客、在众多竞争者中获胜，从而保证盈利。这是开发廊首先要解决的重大问题。陈安之曾说过“选择比行动更重要”。管理学也说，做正确的事比正确地做事更重要。这都是说，做事情，先要方向、路径正确，否则做的再快也无济于事。
那么如何确定发廊定位和制定经营策略？
⑴市场调查和SWOT分析
调查市场上现有各种类型的发廊的价格、服务项目、服务态度、技术水平、经营特色等，各种类型发廊的数量，以及发廊顾客的需求尤其是未满足的需求。同时，深入发掘自身开发廊有何优势、劣势。
SWOT分析是指掌握外界有何威胁、机会，自身有何优势、劣势，从而确定外界的那些机会是自己可以把握的。根据调查和分析，我们要确定发廊顾客的那些需求是目前众多发廊所没有的、或是不多的，那一种发廊是少人做活没人做的，这正是自己要做的。
⑵确定发廊定位
经过市场调查和SWOT分析，得出自己要做的，即发廊定位。定位要在消费者心中占有一席之地，并且要具体化，它包括：目标顾客定位、产品定位、价格定位、竞争特性定位、形象风格特色定位、规模定位等。
比如说，目前发廊定位有：大型专业美发店、专业洗头店、专业烫染店、精品店、社区小店、大型美发美容休闲综合店等等。
⑶制定经营策略
发廊定位要转化为具体的指导思想，即通过经营策略去体现，通过具体的经营行为去实现。举例说，如果要开一间发廊精品店，其目标顾客定位为高收入、高品位、注重形象的人士，如高级白领、影视明星等；产品定位为发型师从洗头到剪发、造型一人制全程完成，五星级服务，与顾客深度沟通；发廊装修外观高雅、极具个性风格，规模精致，同时注重顾客的私密性，发廊设在高层大厦商务区，有多个出入口；价格定位为高质高价。那么，其经营策略是注重口碑宣传，服务高水准，绝不打折，选择资深、技术全面精湛、善沟通而知趣的发型师，全预约制。
发廊定位还对开店资金、选择店址、店铺设计和装修、取店名，规章制度、服务规范，招工和培训，宣传、公关、促销活动产生直接影响，这些都要与发廊定位相协调。比如针对上面的发廊精品店，装修用料要高级精致，店名要高雅不俗，规章制度、服务规范要严谨，招工和培训要配合上对发型师的要求，等等。
最后，记住，结合你的发廊定位，为你的发廊创作一句难忘的广告语，比如针对上面的发廊精品店，其广告语是“绝对自信的形象”。

8. 发廊如何在市场上获得自己的定位

看了一个故事是关于老鹰的，老鹰一般一次能孵化几只小鹰，由于他们的巢穴一般在高
山上，每次猎捕的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。
由于海外市场的艰难以及中国对外政策的宽松，这2年来有相当数量的海外美发企业进入中国市场，他们带着最新的技术和雄厚的资金以及先进的经营模式管理理念来势汹汹。中国一直以来都是礼仪之邦，我们不可能因为闭关自守。同时由于中国其他领域投资环境风险变数加大。很多投资人也开始投资美发行业，这所有的一切都加剧了美发行业的竞争。
当前的美发市场就象故事中那只喂食的“老鹰”，每个发廊就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，发廊所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。此时，发廊要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果发廊不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果发廊奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。
21世纪是一个充满竞争的时代，发廊生存的最大武器就是竞争。
以上海为例，一块拥挤的都市就有20000家发廊，都做专业美发，竞争异常激烈。而且在上海，每年有几百家新的发廊出现，但同时也有几百家发廊像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。
关键就在于生存下来的发廊都具有较强的生命力。而发廊生命力的根源，就在于发廊竞争力的修炼。
上海一些大的企业都有一个非常残酷的竞争机制。他们认为，没有一个残酷的竞争机制，人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。这里的企业管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。 速度与竞争并存 现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此老哈认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的，目前得到一些内部消息，上海一家拥有250加连锁的美发企业吃掉了一家拥有50家分店的美发连锁企业。几乎他们是同时起步的，但速度完全不在一个档位上。
仍以上海为例：上海的每家新发廊自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的发廊知道的商业模式别人都知道，你的发廊操作的管理队伍方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使发廊长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
在许多行业中，仅有3%-5%的时间确实投入到实际生产工作，其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！
从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。这也说明了为什么近2年来美发教育机构的蓬勃发展，海外知名的美发教育机构几乎都在中国有了分部，同时那些具备教育资源的美发产品供应企业也得到了相当的市场份额。
“提高发廊的核心能力”是发廊竞争管理的关键，是发廊未来追求的核心。发廊管理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。记得曾经的发廊一般都是美发和美容一起做的，这样对场地要求相对而言必须要够大，起码200平方以上。这2年一切都在涨特别是租金，高额的各种费用让发廊成本快速增加，而做头发和美容的价格由于市场的竞争反而越来越低，在这样的环境下很多发廊开始进行优化，开始侧重专业，老哈相信不久的将来只有那些大的连锁美发企业可以做美发和美容合营外，其他的中小发廊唯一的出路就是专业化。 美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范围，以提高“专业化”程度。结果证明这是成功的。
总之，发廊管理者在实施竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高发廊核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。 忽视竞争者死亡 而令人深感惋惜的是，现实中一些发廊管理者在发廊成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持发廊持续发展的竞争创造激情逐步衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对发廊的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个发廊也就同步衰败了，这也是许多优秀发廊“一红就死”的短命根由。
四川一家家族型大型发廊，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造发廊技术、形象和机制，提高发廊竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：未来的形势谁也说不清楚，选择了把利润分掉……毫无疑问，当说不清楚的未来来临之后，这个发廊的结局一定是被淘汰的。
难怪有人说：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题
，只有自己击垮自己。”
建立有效的竞争管理结构
竞争是发展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与发展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，如果对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。发廊之间的竞争与发展是这样，发廊内员工间的竞争与发展同样如此。
作为发廊管理者想要持续保持发廊的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让发廊时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略规划，以使发廊以更快的步伐发展。
对发廊内部而言，发廊管理者首先应善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。同时管理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与淘汰，使能者上、庸者下，为企业寻觅一些可用之才。

9. 美发行业是怎么样产业定位、市场定位

产品定位是企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的决专策一：产品属定位的基本内容：1.基本产品类别定位，即生产什么大类的基本产品来满足定位市场的需求，如：是生产服装呢还是生产鞋子？2.基本产品档次定位，这在市场定位中已研究，但在产品定位中更实际和具体；3.基本产品构成定位，即在产品的组成上应该如何决策，同样一类产品，但产品构成可能有较大区别；4.基本产品功能定位，即我们所选择的基本产品应该对消费者具有哪些基本功能；5.产品线长度决策，即产品线应该如何安排组织，是否所有产业链都自己做；6.产品宽度和深度决策，即花色二：市场定位的基本内容：1，总体市场分析；2，竞争对手分析；3，市场细分；4，目标市场选择；5，目标市场区域规划；6，经典目标市场和经典目标消费者市场特征描述；7，进入目标市场的时间和基本营销策略。

10. “市场定位策略”有哪些并举例说明！

所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。

几乎所有与营销沾边或毫不沾边的人士都把"定位(POSITIONING)"作为口头禅挂在 嘴边,因为"定位"是营销分析诊断的收束,是 4PS 营销组合的发端,在整体营销规划流程 中起到承上启下,统领全局的中枢作用.

然而,尽管"定位"理论早在上世纪七十年代已经被里斯&屈特(定位理论的开创者) 阐述得非常清晰而具体,但遗憾地是在大多数企业的市场实践中却依旧被执行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年来我们一直关注知名品牌的定位问题,研究其得失成败,优胜劣汰.现在整理并发 布一些实实在在的研究结果,希望能够为企业提供如何有效进行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我们发现"定位"不仅可以运用于赢利性领域(如企业的市场营销),也可在非赢利性领域 (如政府的经济管理)发挥作用,我们称之为"泛定位",这项研究结论无庸质疑地证明了 "定位"的现实意义

1.1 城市功能定位--大连是二十年来城市形象作得最好的非直辖城市. 定位 服务型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商业,金融,旅游等服务业上 定位的沟通 各种旅游节,服装节 结果不仅大连成为中国最活跃的海港城市,居然连其市长也拥有了国家领导人的知名度.

1.2 城市区域定位--苏州是二十年来招商引资做得最好的非省会城市 和江苏的省会南京相比, 苏州并没有什么得天独厚的资源禀赋, 然而苏州连续多年来一 直是仅次于上海的引资大户,不仅远远地把南京丢在身后,更已成为台商的"投资天堂". 定位 定位的支持 上海的"飞地" 集中资源进行昆山工业园的扩改建 与上海接壤的交通基建和旅游度假资源开发二,行业的定位集群 我们惊奇地发现要么一个行业没有一家企业拥有好的定位, 要么一个行业主要企业都拥有好 的定位,看来行业的平均定位水平呈两极分化的态势. 异彩纷呈的定位--汽车品牌大战 劳斯莱斯 奔驰 宝马 皇家贵族的"座骑" 尊贵而稳健 驾驶的乐趣(潇洒,激情,活力) 沃尔沃 凌志最"安全"的汽车 最完美,一切尽善尽美三,单一品牌的定位 大多数企业其实只拥有一个品牌或者一个主导品牌, 所以做好单一品牌的定位不仅是现实的 工作,也是做好未来品牌延伸后定位管理的第一步.

1.3可识别的定位--近两年来行销最为成功的可口可乐果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以从信息干扰中识别, 快速消费品的非功能性定位一直是个 识别难题. 近年来国内果汁市场成为增长最快的软饮料市场,青年一代更是需求的主要 拉动者 品牌背景 定位策略 定位结果让"Qoo"成为了年轻人中标志性的卡通语言 2002 年初在韩国上市,迅速跃升为当地果汁饮料,销量超过预计量 6 倍;其后在东南亚和中国大陆同样大获成功

1.4可沟通的定位--营销史上最漂亮的百事可乐攻势 找不到妥贴沟通方式的定位等于没有定位,曾经有某策划人将某品牌葡萄果汁定位为 "尊重每一颗葡萄"就是此类 品牌背景 战后的"婴儿潮"已经成长为饮料的主要消费者,他们的消费模式与上一代 截然不同 青年的主要心理倾向就是叛逆(百事新一代,新一代的选择) 用音乐而不是广告来传达百事理念.从 80 年代中期的迈克尔.杰克逊,到 90 年代的珍妮.杰克逊,以及拉丁王子瑞奇.马丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的选择"成为那些追求时尚的目标人群的世界性语言,在中国百事 可乐已经成为年轻人的首选 定位策略 定位的沟通 定位结果

1.5聚焦的定位--统一鲜橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市场细分, 所以定位必须有某种程度的集聚, 我们经常看到对特 定目标市场的产品却宣称"天下一家的解决之道"就是忽视了这一点. 品牌背景 茶饮料的成功已经使得其它非碳酸类饮料的需求呼之欲出,白领女性是果汁 市场最主要的消费群体 定位策略 定位结果 女性消费者的第一关注要素就是美容(统一鲜橙多,多喝多漂亮) 尽管并非先发品牌,统一企业仍获得了果汁市场上的领导地位

1.6时尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手表 消费者在变化,所以定位也必须"与时俱进",与时俱进常常是与"时尚"俱进. 品牌背景 定位策略 定位的沟通 瑞士手表工业在日本石英表的攻击下节节败退 SWATCH 舍弃传统的"尊贵"定位,转为"时尚"定位 用时尚促销和事件营销做输送通道与顾客进行心理层次的对话

1.7技术性的定位--SONY 在家电产业的长盛不衰 品牌背景 定位策略 定位结果 十多年来索尼技术创新主要是围绕在显像技术上的升级展开的 瞄准了消费者尤其是高端顾客最关注的色彩要素-"逼真,自然,鲜艳" 塑造了索尼"技术创新者"和"高精尖技术拥有者"的形象 3.6 个性化的定位--MOTOROLA 的新世纪攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 过于技术化的定位使得年轻一代被时尚定位的 NOKIA 大量夺走 MOTO 是追新一族的个性选择(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典范,然而多品牌管理的充分条件是多样化的定位,必要条件 是定位的管理,如果没有两者的话,品牌只会越多越滥. 多样化的定位--P&G 的定位组合 海飞丝 飘柔 潘婷 玉兰油 沙宣 凭借产品的首创优势在中国树立了独一无二的去头屑专家形象 以头发飘逸柔顺为卖点抢占不必为头屑发愁的消费者市场 宣称能从头皮开始,营养由发根滋润到发梢,以含"含维他命原 B5"为支撑 温馨浪漫的呵护,成为女士们的首选护肤品 宣称国际美发先锋,强调沙宣的创新精神(灵感来自四面八方) 五,再定位 最能体现定位作用的领域实际上是对老化品牌的重新定位.

1 .8反向的定位--万宝路的魅力 品牌背景 重新定位 万宝路香烟原是面向女性的,但消费群的低度消费使得万宝路尝到巨额亏损 万宝路重新走向市场是以面向男性重度消费人群进行销售,万宝路就是男子 汉气质 推出了西部牛仔代言 品牌识别

1.9 深度的定位--美宝莲 品牌背景 重新定位 定位结果 美宝莲是一家老式的美国化妆品公司,在1996年被欧莱雅收购 改造成最能展现性感的化妆方式 美宝莲成为年轻人最具影响力的化妆品牌六,定位的失败案例 我们发现绝大多数定位失败的原因是基于品牌的"延伸陷阱", 这是当代品牌管理最棘手的 课题.

2.0 向下延伸的定位派克错误地向低端延伸 品牌背景 定位问题 失误后果 早年派克钢笔质优价贵,是身份和体面的标志,是许多上层人物的必带品 1982 年新总经理上任后,把派克品牌用于每支售价仅 3 美元的低档笔上 结果派克非但没有顺利打入低档笔市场,反而丧失了一部分高档笔的市场. 其市场占有率大幅下降,销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半

2.1横向延伸的定位 Scott 公司的品牌内耗 品牌背景 定位问题 舒洁牌卫生纸,本来是卫生纸市场上的头号品牌 随着舒洁餐巾纸的出现,消费者的心理发生了微妙的变化."舒洁餐巾纸与 舒洁卫生纸,究竟哪个品牌才是为鼻子策划的? 定位问题 失误后果

2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊补牢 品牌背景 定位问题 失误后果 雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌"飘蓝" "飘蓝"推起来很吃力,成本居高不下,加上水单用雀巢消费者也能接受 于是就果断地砍掉"飘蓝",2001 年下半年就在市场上见不到飘蓝水了 "前事乃后事之师",希望中国企业在茫茫商海中能够用好指示方向的"定位"神针.