丰田纺织市场调查

❶ 践行“丰田模式”长城动力列装皮卡市场有何启示

近日，长安凯程F70和北汽BJ40皮卡版搭载长城动力的两款新车型报批工信部，其中北汽BJ40皮卡版更是搭载了蜂巢易创的HY4C20B，让笔者不禁思索，是否长城已经开始要在皮卡领域试水“丰田模式”。
供应链的挑战是每一个制造企业需要面临的难题，如何高效、快捷、低成本的整合供应链，借助供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力是每个企业最重要的议题之一，在汽车行业内尤是，就如丰田作为全球汽车市场“精益生产”的代表品牌，其低成本和高利润成为了不少车企争相学习的目标。
成本、质量和时效是任何一家车企对供应链的基本要求，三者互相关联且互相制约，在今年疫情以及国六影响下的皮卡市场，“大鱼吃小鱼”以及“强者恒强”的全新时代背景下，成本和时效再一次成为“大鱼”和“小鱼”都最看重的因素。
如何解决成本和时效问题，在笔者看来，无非有“丰田模式”的“自有品牌”，即尽可能把供应商纳入本公司内部管理，或者干脆成立自己集团旗下的供应商家族。比如，“丰田模式”下爱信精机、电装、丰田纺织、丰田车体、爱知制钢、捷太格特等等，都是丰田集团下的“亲儿子”，这样的体系下，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，保证质量和时效的供应。
另一种，可以称为“非丰田模式”的“配套品牌”，即通过市场行为去组建上下游供应链，建立合作伙伴网络，比如我们常见的德国供应商品牌麦格纳、采埃孚、舍弗勒、博世等都在和不少知名汽车品牌展开合作，其中就不乏自主皮卡品牌。这样的供应链模式更接近市场经济下的合理竞争，谁能符合标准、并在成本上达到要求，就能成为品牌的指定供应商，但是，这样的模式虽然能控制好成本，但在质量、时效以及和车企主机厂的一致性上有着这样那样的难题。
就如疫情期间，当国内疫情基本控制，工厂陆续复工复产时，国外却正是疫情的爆发期，不少国内皮卡品牌的海外供应商都面临着停工停产。比如，郑州日产锐骐6的雷诺M9T动力中就有近75%的进口零部件，正是国内与国外在疫情上的“时间差”，进口零部件无法保证时效，致使工厂产能受限，进一步影响品牌的市场表现，都是受到“非丰田模式”供应链的掣肘。
“丰田模式”的供应商体系可以说是丰田的无心插柳柳成荫，尤其在汽车工业化的早期，汽车制造相对粗糙、简单，供应链网络既贫瘠、又没有市场化，早期的汽车公司只有选择自己生产制造相应的零部件，随着供应链网络的形成以及市场化竞争的开启，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流。汽车企业或者称之为主机厂，更愿意把精力集中到汽车产品的核心竞争力上，而把零部件的成本以及质量控制都简单的抛给了专业供应商，“非丰田模式”应运而生。但是，在“非丰田模式”下，把众多零部件简单抛给外部供应商后，没有有效的管理和控制，外部供应商也许会对车企带来一系列的负面影响。
而长城的发动机产品能走出长城品牌，成为长安凯程的动力，以及蜂巢易创自有零部件供应商的成立，都在表明长城走的类似“丰田模式”的高效供应链体系已经初见成效。蜂巢易创成立于2018年，独立于长城汽车运营，业务目前涵盖动力、传动、电驱动和智能转向四大板块，不止可以供应长城自己体系内使用，还将为国内品牌以及海外客户提供专业的解决方案。
蜂巢易创的成立以及走向开放市场，必将为长城汽车以及长城皮卡带来诸多益处，最基本的，形成“家族化”供应链体系后，内部“家族成员”的利益和目标将高度统一，也将深化合作，并持续跟进零部件的研发以及反馈。车辆安装相应的零部件后，在产品周期内监测零部件可靠性以及协调性，及时反馈问题，打造出兼顾性能和高可靠性的车辆。
再一个是，减少对海外供应商的依赖，当面临严重的不可抗力或贸易争端时，自有品牌供应商体系是汽车行业的最优解，实现汽车三大件及全零部件的本土化生产可以保障产品供应，避免影响产能以及品牌销量。
再一个，零部件的自主研发将其推向市场，让零部件受到市场的考验，逼迫自有品牌供应商去积极竞争、勇于创新、生产研发出适应市场需求、符合政策导向的产品，进一步提升自有品牌零部件的竞争力，也将反哺长城品牌的汽车产品。
一旦构建起这样强大的“家族化”供应链，不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为独立于汽车业务以外的核心竞争优势。尤其是对于目前国六时代的皮卡动力来说，能够符合国六标准，并能拥有发动机自主研发的品牌少之又少，多是购买成熟的大厂技术，比如VM技术的2.5T柴油动力、三菱的2.4T汽油动力就在国六时代列装了不少自主品牌皮卡。
而蜂巢易创的出现就将为自主品牌提供更丰富的动力选择。未来，随着皮卡乘用化、电动化、智能化时代的到来，以及相应排放法规的越趋严格，蜂巢易创自主研发的动力、传动、电驱动和智能转向系统都将成为皮卡市场的最佳选择之一，并推进皮卡乘用化的发展，也将为长城皮卡进军国际化乘用大皮卡市场，与国际主流皮卡品牌同场竞技，达成世界前三皮卡品牌做好辅助。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

❷ 六西格玛和日本管理模式的差异

日本经济迷失的十年，导致我们更多地把目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。

《帝国启示录》作者白益民指出：上世纪90年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企业在借机“弱化自己”。

人们喜欢用世界500强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从1994年的前5位一直下滑，是日本经济结构发生变化的结果，比如：大型综合商社三井物产2004年将经营额最大的能源和矿产部门分立出去，使其骤跌到177位，掩盖了它的实力。如果它想排在世界500强第一，只要把部分投资公司的收入计入账目就可以。

因此，日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？

而这些，日本人早就做过了。

1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究，这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。

因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲线让制造业笑起来

新的秘密在诞生

丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！

一个事实已经佐证如上评价。2007年，丰田汽车可望超越通用汽车，成为全球最大汽车制造商，终结通用长达80年的汽车龙头地位。

当1936年9月，丰田AA型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点--1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚了整整40年。

为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？

事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是丰田精益求精的生产方式（TPS）、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次组织50多位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生--TOTALTPS，而非传统的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造业还有另一个秘密。其实，早在2005年6月它就已公示于众，只是，鲜被中国企业和媒体所重视。因为，由宏领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。

把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线（Smile Curve）”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线--真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。

发现管理的原点！

我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。）。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。

日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？

一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。

佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！

杜拉克在《管理未来》里指出：我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。

从TPS到TOTALTPS

也许你急着想了解TOTALTPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事。

讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。

大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一精神

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。

1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。让我们看看这两个原则的雏形。

准时化

关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发--其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨他的思考和获益--他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

自働化

战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。

大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？

他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。

在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。

然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。

这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板--指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！

改变世界的机器

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止--这就是后来著名的“五个为什么”。

大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”

当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。

为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功--直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式--丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为LeanProction，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。

在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗？

总动员时代

截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则--活性化原则。

活性化

活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTALTPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。

现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。

在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。

堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。

当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

❸ 丰田配件的太多问题什么是丰田纺织什么是丰田电装什么是丰田线束川汽丰田一汽丰田天津丰田

一是打电话咨询天津泰达汽车零部件园，二是从开发区百强企业名单里找。 天津开发区2005年度百强企业名单 排名 企业名称 1 摩托罗拉（中国）电子有限公司 2 天津一汽丰田汽车有限公司 3 天津三星通信技术有限公司 4 天津津亚电子有限公司 5 天津三星电子显示器有限公司 6 天津泰达投资控股有限公司 7 新大洲本田摩托有限公司 8 天津三星电子有限公司 9 飞思卡尔半导体（中国）有限公司 10 天津三星视界有限公司 11 天津通广三星电子有限公司 12 天津泰达集团有限公司 13 天津顶益国际食品有限公司 14 天津泰达建设集团有限公司 15 鹏思特（天津）实业有限公司 16 SEW传动设备（天津）有限公司 17 天津中集北洋集装箱有限公司 18 天津家世界连锁超市有限公司 19 天津三星光电子有限公司 20 天津滨海发展投资控股有限公司 21 罗姆半导体（中国）有限公司 22 天津市金桥焊材集团有限公司 23 天津顶津食品有限公司 24 天津津滨发展股份有限公司 25 诺维信（中国）生物技术有限公司 26 施耐德电气低压（天津）有限公司 27 天津泰达股份有限公司 28 PPG涂料（天津）有限公司 29 诺和诺德（中国）制药有限公司 30 北海粮油工业（天津）有限公司 31 天津富士通天电子有限公司 32 天津乐金大沽化学有限公司 33 天津英泰汽车饰件有限公司 34 斯必克冷却技术（天津）有限公司 35 普利司通（天津）轮胎有限公司 36 赫比（天津）电子有限公司 37 俊安（天津）实业有限公司 38 天津可口可乐饮料有限公司 39 天津三星视界移动有限公司 40 亚光耐普罗精密注塑（天津）有限公司 41 中国银行塘沽分行 42 中国工商银行天津经济技术开发区分行 43 天津电装电子有限公司 44 天津轧三物流有限公司 45 三星高新电机（天津）有限公司 46 天津矢崎汽车配件有限公司 47 天津泰达津联电力有限公司 48 天津三星电机有限公司 49 天津阿尔卑斯电子有限公司 50 中国建设银行天津经济技术开发区分行 51 爱信（天津）车身零部件有限公司 52 天津津住汽车线束有限公司 53 天津浩天房地产开发有限公司 54 天津雅马哈电子乐器有限公司 55 现代电子（天津）多媒体有限公司 56 美克国际家私（天津）制造有限公司 57 三星爱商（天津）国际物流有限公司 58 通用半导体（中国）有限公司 59 仙妮蕾德（天津）企业有限公司 60 康地万达（天津）有限公司 61 约翰迪尔天拖有限公司 62 天津泰丰工业园投资（集团）有限公司 63 天津南侨油脂有限公司 64 天津东海理化汽车部件有限公司 65 天津正大饲料科技有限公司 66 威娜化妆品（中国）有限公司 67 德芬工业减速机（天津）有限公司 68 中国农业银行天津经济技术开发区分行 69 天津统一工业有限公司 70 天津俊安煤焦化工有限公司 71 天津振华物流集团有限公司 72 天津开发区翔达房地产开发有限公司 73 卡夫天美食品（天津）有限公司 74 京瓷（天津）商贸有限公司 75 天津金耀氨基酸有限公司 76 中芯国际集成电路制造（天津）有限公司 77 天津艾达自动变速器有限公司 78 可立新电子（天津）有限公司 79 阿克苏诺贝尔涂料（天津）有限公司 80 天津钢管工程设备材料公司 81 巴特勒（天津）有限公司 82 天津雀巢有限公司 83 天津顶园食品有限公司 84 天津经济技术开发区机电设备公司 85 西迪斯（天津）电子有限公司 86 天津松下电子部品有限公司 87 天津顶正印刷包材有限公司 88 天津彼恩特通信有限公司 89 天津家世界家居建材超市有限公司 90 赛威工业设备（天津）有限公司 91 霍尼韦尔（天津）有限公司 92 天津阿克苏诺贝尔过氧化物有限公司 93 天津海尔工贸有限公司 94 天津市中环高科技有限公司 95 劲量（中国）有限公司 96 天津开发区福源商贸有限公司 97 天津高力预一预应力钢绞线有限公司 98 天津滨海能源发展股份有限公司 99 天津斯坦雷电气有限公司 100 天津中远关西涂料化工有限公司 天津泰达汽车零部件园再扩50万平方米 -------------------------------------------------------------------------------- 本文章关键词： 请输入关键词搜索更多信息 2006-1-17 9:39:49 为汽车厂家生产配套产品的企业落户泰达汽车配套工业园可能是个不错的选择。日前，记者获悉，坐落在泰达逸仙园内的汽车配套园将再辟 50万平方米扩大产业规模。随着目前发动机系统、刹车制动系统、减震系统等配套企业相继进驻，今后，汽车电子、总成和机械加工项目将有较大发展空间。 根据汽配行业的特点，在距整车厂周边百余公里内设立配套厂是较为合理的位置。 泰达汽配园坐落在武清开发区，在一个多小时车程内聚集着北京现代、天津一汽丰田、北京奔驰、北京 jeep等整车厂。据了解，一辆整车由发动机、底盘、车身、电气设备四部分组成，每部分又包括几十个甚至上百个总成，而每个总成也要有十几个甚至几十个相关零配件。仅天津一汽丰田一个整车厂就引来近百家配套商落户泰达。由于汽配园坐落的位置距北京更近，就汽车产量而言，北京现代要远远高于北京奔驰、北京 jeep，因此分吃韩系汽车配套市场的蛋糕应该更有机会。同时，也能与开发区母区以天津一汽丰田为主的配套产业形成互补。据介绍，汽配园内的韩国平和是北京现代的配套商，去年销售额为 7000万元，今年将达到 2.1亿元，同时，今年又投资 3000万美元建立了两个相关配套企业。截至目前，汽配园累计投资总额已达 1.44亿美元。 鉴于汽配园一期 52万平方米土地基本都有了明确意向，因此准备再划出 50万平方米土地作为二期开发用地。逸仙园有关负责人表示。据介绍，由于目前进驻的企业多为韩系车配套，聚集效应已经初步形成，加之地域的优势，比较适合韩系配套商落户。同时，配套园内目前拥有刹车制动系统、减震系统、车内装饰、汽车玻璃印刷、发动机曲轴连杆及配件等企业，而总成生产企业还是一个空白点，因此进驻企业将会得到更多政策倾斜。目前，汽车电子产品已经占据整车价值量的 15%-20%，今后比例还会快速增长，所以也是引资的重点。此外，以生产各种冲压件为主的机械加工类项目也会有很大发展空间，因为这是汽配园完善配套产业链不可或缺的一部分。倇RanStrAndNum}

❹ 丰田纺织(中国)有限公司天津分公司怎么样

丰田纺织(中国)有限公司天津分公司是2018-08-24注册成立的外商投资企业分支机构，注册地址位于天津经济技术开发区第十一大街61号第11、12室。

丰田纺织(中国)有限公司天津分公司的统一社会信用代码/注册号是91120116MA06EK2D25，企业法人庄志强，目前企业处于开业状态。

丰田纺织(中国)有限公司天津分公司的经营范围是：协助或代理隶属公司所投资企业从国内外采购该企业自用的机器设备、办公设备和生产所需的原材料、元器件、零部件和在国内外销售隶属公司所投资企业生产的产品，并提供售后服务；为隶属公司所投资企业提供产品生产、销售和市场开发过程中的技术支持、企业内部人事管理服务；在中国境内设立科研开发中心或部门，从事新产品及高新技术的研究和开发，转让其研究开发成果，并提供相应的技术服务；为隶属公司的投资者提供咨询服务，为其关联公司提供与其投资有关的市场信息、投资政策的咨询服务；承接隶属公司母公司和关联公司的服务外包业务；汽车零部件、纺织产品及相关的模具、制造设备、实验设备、检测设备（含软件）的进出口、批发、佣金代理（拍卖除外）及相关配套业务（涉及配额许可证管理、专项规定管理的商品按照国家有关规定办理）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。

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❺ 汽车座椅产业链分析有吗免费的

2018年汽车座椅市场竞争格局分析 中国竞争力不强，定位高端智能化大势所趋

美日欧品牌占据市场主导权，市场集中度较高

目前全球以及国内汽车座椅市场主要被美、日、欧等品牌所主导，市场集中度较高。但国内自主品牌在一级总成与二级核心件环节或将取得突破性进展，提高自主品牌的竞争力。

汽车座椅在整车的安全性方面扮演着至关重要的角色，当碰撞事故发生时，需要座椅与安全带、气囊很好的配合，才能对驾乘者起到有效的保护作用。近年来，随着汽车工业以及汽车座椅技术的不断发展进步，行业得到了快速发展。

从区域市场竞争格局来看，目前，尽管我国是全球汽车市场产销排名第一的国家，但汽车座椅市场却长期被外资或合资企业所占据。据统计，全球汽车座椅行业市场几乎被美、日、欧所瓜分，其中北美座椅厂商占全球市场份额近一半，日本厂商占比在30%左右，欧洲厂商仅占13%左右，剩余的7%则由其他各国的厂家分配。

全球汽车座椅市场区域竞争格局分析情况

数据来源：前瞻产业研究院整理

自主品牌定位低端，高端智能化是竞争重点

而从市场定位的角度来看，我国汽车座椅自主品牌主要定位于中低端市场，座椅框架多采用钢制结构，产品同质化严重，竞争异常激烈。而这主要是由于国内汽车座椅技术发展不足所致，从汽车座椅生产技术方面看，高端汽车座椅的设计与检测有一套非常严密的流程，座椅构造看似简单，但其与整车的配套技术，以及对调角器、滑轨等关键零部件的工艺要求比较高，从而在高端座椅市场上形成了较高的技术壁垒。

但是，尽管目前自主品牌技术处于低端水平，但是未来必然会朝着高端，尤其是高端智能化方向发展。对比国外领先品牌，Lear、Adient、Faurecia等多家企业均已对智能化座椅进行了布局，可以预计未来智能座椅将于与车联网深度融合，为乘客提供智能化驾驶安全性和舒适感知性体验。中国品牌要想在市场上占据一定的市场份额，那么高端智能化就是这些品牌的必经之路。