『壹』 戴尔 市场战略.包括(产品策略、价格策略、营销渠道策略、广告策略、人才战略 )
你提出的这个问题没有三，二小时是答不完全的，就是回答也是不尽然的，你最好 到老戴的官方网站上去，老戴介绍的要比任何人都全面的，因此我就不浪费你的宝贵时间了。
『贰』 戴尔笔记本电脑的市场定位如何
戴尔电脑品牌比较好，群众认知度较高，而且质量 做工 散热等各方面都做专的很不错，服务也属较好，所以同配置的戴尔电脑要比其他品牌的电脑要贵出不少。
戴尔电脑的市场定位也是有高端中端和低端的，主要看你自己选择了
『叁』 分析DELL的最新营销战略是什么
戴尔的目标市场策略
戴尔的目标市场策略采用的也是差别化市场营销。在总成专本领属先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依*关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹*价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额，这样的做法近年来已经在我国国内市场取得了非常有效的作用。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。对小型企业和家用用户则采取网上订购和 800 免费电话订购，从而降低成本。
『肆』 戴尔在中国市场的定位策
关键戴尔在其来他国家在品牌美誉度源上面，并不占优势，美国的神舟嘛，在中国好像还行算是一流的品牌了（在中国什么神奇的事情都会发生）。所有电脑品牌中，戴尔的直销销量排第一；关键在于其他品牌竞争少。
企业市场也发展的不错，现在大型企业的服务器，一般都用的是DELL，服务好是一关键！~打个电话就上门，售后服务当产品的也是戴尔做的最好，可以销售售后服务的。
我试过所有电脑企业几乎是不上门的，联想，惠普，华硕，方正等等，几乎全部都要拿到服务中心去维护不然就要另外收费在上门，戴尔一般我们公司打电话就直接上门来维护了。这是他能在中国还算能卖的出去的唯一卖点了吧。
『伍』 戴尔的品牌定位
您好：
戴尔的电脑优势就是性能近乎完美，质量优异。
完美的设计理念，扎实的做工，是消费者的最爱。
戴尔电脑在电脑游戏测评网站测评结果很好，受到广大网友亲睐！
戴尔电脑为多媒体娱乐机型,置高，性能强劲，适合多种不同用途
戴尔电脑系列融会创新科技与精致工艺，打造全新时尚潮流外观和卓越的性能。
『陆』 戴尔公司的目标市场和市场定位是什么
这个。应该是全系列吧 小到家用灵越 中到xps 成就 大到外星人所有产品都很全
『柒』 戴尔公司的营销策略是什么
戴尔公司营销策略
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
『捌』 哪位高手知道 戴尔的目标市场有哪五大类。试分析：你认为明确主要客户领域和企业市场定位的意义在哪里
1）电信业；
2）银行业/税务业/金融业；
3）政府；
4）跨国公司；
5）教育/研究机构
『玖』 竞争对手对戴尔的战略定位是怎么做的
戴尔公司在风景秀丽的德州奥斯汀的年度行业会议（以下简称DAAC）。我以前曾多次参加过许多类似这样的会议，这个会议和以前那些差不多，但也有不少不同之处。稍后我会详细讲到这点。在我脑中重复出现的一点是：戴尔拥有能够驱动企业发展和服务营收的所有特点。惠普和IBM最好正视这些特点，不然就准备好哭鼻子吧。
戴尔的领导团队团结、步调一致、对自己的业务相当乐观，在问答环节表现出相当的默契——是的，他们甚至在鸡尾酒品味上也相当一致。我和许多企业领导人见过面，也和迈克尔·戴尔（Michael Dell）和杰夫·克拉克（Jeff Clarke）一起打发过时间。这并不是我们在职业生涯中所遇到过的那种惺惺作态的步调一致。我以我20年以上的PC、服务器和芯片行业职业生涯来评估他们，这种步调一致是实实在在的。有一点很清楚：戴尔主攻商用市场，而在大企业中，关键竞争力是软件和服务。硬件很重要，但是在硬件服从于解决方案的情况下，就要退居次席了。当然，戴尔将硬件视作获得服务合约的武器，这一作用不应被低估。在中端市场业务中，硬件依然非常重要，不过还是那句话，硬件是通往未来服务的一条道路。哦，我还听说一个有关服务的“有趣事实”，这个事实对我来说很有意义：原来使用Perot（译注：Perot被戴尔公司收购）服务的企业用户全部都与戴尔重新签约。这能说明很多问题。
我有过许多非常深入的谈话，但是最为引人入胜的一次谈话是和首席体验设计师们进行的。
是的，戴尔聘用有经验的设计师，以我的观点来看，都是非常不错的设计师。他们领导着硬件和包装的体验——这些业务在大多数公司都归于传统性质——同时也领导着软件设计和OOBE（开箱体验）。最近，戴尔XPS 13 超级本获得了巨大成功，被视为市场上最好的产品。我就如何继续保有这一成功的话题向这些设计师提出了尖锐的问题，而他们进行了正面回应。伟大的设计是从上至下的，其他团队正在为是否节约增加橡胶缓冲器的5美分而争论不休。很清楚的一点是，戴尔的整个领导团队看到了设计的价值，特别是在他们考虑IT的消费化之时。这就促发了消费者业务。
几个月之前，戴尔消费者部门被归于服务器信息块业务部门之下。鉴于全球消费者的大幅增长，这曾经是令我担心的问题。这透露了很多信息，其中一个信息就是：消费市场并不是戴尔的重点。尽管消费者贡献了戴尔目前营收的20%，戴尔仍将之视为机会主义，并且是以不会牺牲商用市场为前提条件来经营这一业务。我们不会很快见到所谓的“戴尔人”的出现。“消费者”这个词汇过去仅在“IT消费化”的语境下使用。未来的挑战在于，在坚持以商业市场为重心的情况下，如何去解决IT消费化，不过我认为戴尔的机会比其他公司要大些。如果迈克尔和杰夫认为消费者设计是重要的，那它就是重要的。就是这么简单。现在我们来谈谈手机。
在这场会议上，萦绕在我脑子里的最大问题之一，就是戴尔在手机领域的定位。我曾非常清楚地指出，任何认为客户计算是重要的生产商必须设计和销售手机，无论现在这一市场看起来是多么可怕。恐怕没有人愿意拿诺基亚或动态研究公司（RIM）作为自己未来业务的样板。所以，当戴尔随随便便地宣布说，将在今年晚些时候推出手机时，我感到吃惊。戴尔将手机视为和PC、平板电脑，或是Wyse终端相同级别的又一个企业客户。为了使其获得企业客户的全方位认可，它需要和其他网络客户相同的部署、安全和可管理功能。你一定在为自己的iPhone能连上企业邮箱而沾沾自喜吧？且慢偷笑。你能一直连上ERP、RDB或是Sharepoint吗？恐怕不行吧。戴尔已经凭借平板电脑的这一功能在美国联邦政府内部抢占先机，也将广泛将之运用于智能手机。从细节上来说，戴尔已经采用了标准安卓系统，并运用自己专有的软件进行“武装”，此外还将为那些想要Windows系统端对端衔接的用户而着眼于Windows Phone 8系统。
我对这场会议的最后一个思考围绕于戴尔如何在企业市场进行渗透上。我所做的第一个“石蕊实验”在于战略，对于战略的好坏与否，我的嗅觉一向非常灵敏。戴尔的战略和我所设想的一样，在我看来是走得通的。戴尔是服务行业的新来者，并将利用惠普和IBM的规模和难以撼动的地位来反制这两家公司。这是一个典型的借力打力策略，将对手的力量变成其弱点。戴尔能够渗透进企业市场，能够十分灵活地进行进退，并使用更符合行业标准的技术。对那些渴望其他生厂商进入市场并能站稳脚跟，或者是认为现有地位牢固的生厂商行动相当缓慢的IT商店来说，这是一个令人耳目一新的变化。戴尔在企业食物链上向上爬的过程中，没有什么可以失去，却有很多可以得到。
惠普和IBM最好密切分析戴尔的每一步，不然就将发现，自己在被定位为“老卫士”的同时，戴尔这位市场“新卫士”走进了市场、蚕食了业务。