文化营销策略案例分析

『壹』 关于营销策略尤其是渠道策略方面的案例分析题该怎么答

你原来是文科生理科生？文科生很好搞定。跟答政治大题是一样的。版

首先阐明，材料中涉及权的渠道营销方面的理论。凡是涉及到的都要答出来，越多显得你基础越牢固，当然，要靠谱。

比如材料中主要涉及了渠道结构，就要答出渠道结构的：

1. 定义
   

2. 特点

3. 类型

如果是渠道权利分析，同样答出

1. 定义
   

2. 特点

3. 类型

紧接着答在材料中是如何运用的，紧密结合材料进行分析，要使用专业的营销术语，尽量避免大白话。

最后可以谈谈材料中理论的运用程度，好的话怎么发扬，不足的话应该如何完善。

『贰』 品牌营销策略的案例分析

国内知名品牌营销策划机构品牌联播把品牌营销策略划分为差异化、生动化和人性化三个方面。
差异化。这比较容易理解。我们认为，无论什么性质的差异化，都要在盘活多种营销资源的基础上，充分考虑竞争者和顾客的因素。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强大的优势，最大限度地赢得顾客的认同。从这个角度出发，我们对其的了解就比较清晰了，其形式包括：
定位差异化。主要包括品牌定位、行业角色（竞争导向）等。
执行差异化。主要包括消费者沟通模式差异化（需求导向）和营销执行体系、机制、人员配置等差异化（竞争导向）。
个性差异化。主要包括产品包装、附加服务、品牌个性差异（需求导向）以及品牌名称、角色、卖点等差异化（竞争导向）。
生动化。动态品牌营销所强调的生动化，指的是围绕产品所展开的一切推广手段、方法和模式都要从过分的商业促销中走出来。从全民参与角度出发，强调趣味性、娱乐性和互动性，在活泼中融入个性，在轻松中吸引投入，同时，双方保持协同一致与交流沟通中增加理解、友好等动态平衡元素。过去，许多企业打着让利、惠民的旗号，动辄来个大手笔，什么免费、赠送、大奖等等，名头是很响，响应者却寥寥无几，即使是有人参与，也不外乎冲着你承诺的稍许好处，凑个热闹而已。对于产品品牌销量的提升，除劳命伤财外，一无是处。相反的搞一些为大众喜闻乐见的有意义的公益活动，大的不说，就说容易操作、小型多样化的，比如有奖征集与产品主题有关的广告用语、征文、书法作品、人生感言等等，反倒是可以快速提升产品的知名度与美誉度。以最小的代价获得最大的效果。
人性化。动态品牌营销强调产品营销要自始自终围绕人性和亲情这一主题来开展，变“请进来”为“走出去”。以往的企业也常号称售后服务，定期跟踪定期回访，但是，象这种隔着条电话线的沟通方式，远远满足不了消费者越来越挑剔的消费心理，也很难达到双方信息接受和反馈上的动态平衡，而走进消费者身边倾听消费者心声，为其提供心贴心的亲情化沟通，不仅满足了消费者的心理需求，同时更满足了消费者的精神需求，一旦这两方面都得到了平衡和满足。还担心消费者不成为产品的忠诚客户吗？
五粮液，一个有着二十几年历史的酒企慢慢成长为中国酒企的“巨无霸”，无疑是明确、清晰、准确、有力的战略在发挥作用。通过观察和分析五粮液的营销战略，品牌战略，可以从中看到三个层次：
基础层面：品质战略。这是五粮液一贯坚持的基本战略，正是得益于这一品质的坚持，稳固和不断提升，支撑起了五粮液的后续战略动作；
市场层面：品牌开发战略。中国市场大，区域发展不平衡是有目共睹的。大量开发品牌，既可以占有市场份额，扩大市场范围，也是传播核心品牌价值的进攻性战略——从这个层面上甚至可以理解为：绝大部份的五粮液子品牌，都是五粮液的“活广告”：企业品牌开发经营能够既有现实意义上的收益，又能传播品牌价值，提升品牌无形资产，这样的战略极富创意，也极具攻击力；
品牌层面：从品牌传播和管理上，五粮液的广告创意虽然只停留在树立企业形象阶段，没有新鲜动人的品牌价值主张，然而就是这种“综合性”传播，把“基础战略”和“品牌开发战略”统率在企业形象传播的“大旗之下，因此，五粮液的品牌价值力量空前强大。
作为“品牌开发”的战略领先者，五粮液获得了强劲的成长力量。而其他名酒企业的品牌“品牌开发”的跟风、追随却让自己陷入了尴尬的局面。一方面，跟随五粮液进行品牌开发的酒企丧失了自身的战略特点，丧失了产品、品牌所独有的价值；另一方面跟随战略开发出的来的“子品牌”，没有一个能达到五粮液的“子品牌”的经营高度。
可见，此种方式似乎不能让酒企走得更远，找到自己的品牌营销战略已是迫在眉睫。
在实际运用中，动态品牌营销不仅仅是酒企通过差异化来建构自身的内在核心竞争体系，更要通过外在层面的生动化和人性化来展示和延伸产品的附加值和文化内涵上的情感效应，同时内外之间达到双方认可的统一平衡，拓宽生存空间才有可能。我们知道营销是一种行为过程，它需要通过执行来演绎效果，只有不断在动态互换中才能真正实现效率和效益的双丰收。

『叁』 5种市场营销观念的案例

5种市场营销观念的案例分别是：
第一，生产观念。福特T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓之家，该车的巨大成功来自于其亨利·福特的数项革新，包括以流水装配线大规模作业等，从第一辆T型车面世到它的停产，共计有1500多万辆被销售，美国亦自此成为了“车轮上的国度”。福田的名言“无论消费者喜欢什么样的车，我只生产黑色的”
第二，产品观念。美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代,一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过著名珠宝商店，大百货公司等市场营销网络分销产品。1958年之前,公司销售额始终呈上升趋势，但此后其销售额和市场占有率开始下降。
第三，推销观念。脑白金是珠海巨人集团旗下的一个保健品品牌，该品牌创立于1994年，由于其成功的市场营销策略，在数年时间内，脑白金成为中国大陆知名度最高和身价最高的保健品品牌之一，年均利润可达3.5-4亿人民币，2005年春节期间的销售额更是达到8.2亿人民币。
第四，市场营销观念。戴尔理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要，消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
第五，社会营销观念。贝因美经过认真的分析和研究，发现种族不同，民族饮食文化也不同，只要生产出真正符合中国婴儿特质的产品，指导家长正确地养育孩子，才能真正获得社会的认同，实现社会利益的同时也能有效地实现企业利益。（育婴工程，您的育婴专家，贴心的母婴顾问）。
温馨提示：现在还有其他几种观念，关系营销理念-安利公司，绿色营销理念-农夫山泉，文化营销理念-小猪佩琪，知识营销理念-会议营销等。

『肆』 营销案例分析：芭比娃娃的成功

一 市场复需求导向设计商品 有三围制的娃 换装满足小女孩对未来的梦
多变 创新 珍对不同族群 不同流行 不同话题 都能精心设计满足不同需求
更站稳业界霸主地位
二次销售 换装 配搭附件 周边商品 老客户再销费
二 这问题问美国芭比营销策略的答案应该是相同的 越来越难
时代 物质 资讯快速变迁 少女 小女孩 爸爸你不要再买芭比给我 我以经长大了
真实的童装 手饰 搭配 比芭比更满足她的需求

『伍』 谁有市场营销的案例分析,要能给人启示的那种

餐饮集团品牌战略策划全景案例

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发布时间:2007-01-19 访问统计:点击1062次 作者:
中国餐饮市场风起云涌，餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。作为餐饮企业，如何面临市场激烈竞争塑造自身餐饮品牌？如何强化区域市场的品牌影响？如何从强势区域品牌向全国性品牌扩张？如何进行中式正餐的连锁经营以谋求规模化发展？相信这是令很多餐饮企业头疼的问题。香港美峰餐饮集团品牌战略全景案例的解剖为我们展示了完整的答案。
1 案例背景：西北的美峰、香港的美峰、中国的美峰
美峰企业是香港美峰餐饮集团下属一家以经营中式正餐为主的连锁餐饮经营机构，具有十年内地餐饮行业运作经验。其中兰州美峰经过多年的发展与积累，拥有多家大型直营分店，如今已成为西北地区著名的中高档餐饮企业，享有较高的品牌知名度和美誉度。
在餐饮业竞争激烈与日趋白热化的市场环境下，企业不进则退。在此背景下，美峰伴随制定企业第二个十年发展战略之机，加快市场发展步伐，提出了二次创业、规模发展的总体思路。虽然通过长期在西北区域市场的精耕细作，美峰已经积累了一定的品牌资产；但由于区域品牌局限性以及原有品牌缺乏总体规划，美峰品牌的发展已经远远跟不上集团总体战略规划的需要。兰州美峰的企业品牌已经具备深厚的基础，但存在一定缺陷，是否应当放弃而起用另一品牌？要进军全国重点餐饮市场，美峰品牌是否能够支撑？另创崭新餐饮品牌是否成本过高？如何利用香港餐饮的背景资源支持下一步发展？是采用单一品牌战略还是多品牌发展战略？
2 项目思路：品牌战略-品牌文化-品牌设计-品牌传播
睿盛品牌策划（中国）有限公司负责该项目的策划团队在对企业内部进行总体的调研之后，又在香港、广州、深圳、北京、上海、重庆、武汉等中国重点餐饮市场进行了市场调查以及主要餐饮品牌的调研；并根据客户实际情况确立了本次项目的总体操作思路。
1、品牌战略规划：在强化区域品牌影响的基础上进行全国重点餐饮市场的扩展，必须确立清晰的品牌架构模式以及各品牌的战略定位，才能有效指导规模化发展。
2、品牌文化策划：餐饮业已经进入文化营销阶段，需要对品牌核心价值进行提炼，并总结归纳十年餐饮关键成功因素，形成美峰品牌文化。
3、品牌应用设计：原有的企业形象已经无法满足下一步发展的需要，必须在品牌战略规划的指导下形成整套企业形象视觉识别系统以及相关装修配套设计。
4、品牌传播推广：品牌文化的落地需要围绕品牌发展及现场管理的需要确定明确、快速、有效的品牌传播，有效覆盖目标受众、扩展品牌影响。
3 美峰餐饮母子品牌管理模式的确立
美峰欲在中国餐饮市场中进一步做大做强，并且进军国内重点区域市场，逐步形成国内强势餐饮品牌，必须跨越公司在兰州的子品牌或美峰其它地区子品牌所造成的品牌障碍，形成崭新的核心品牌。因此“美峰集团” 品牌是一个突破口。对于国内餐饮市场而言，“美峰集团”是一个崭新品牌，这使得美峰在品牌传播策略上将有别于各成熟子公司实体的传统操作模式；但在实际运营中，各子公司实体十年所形成的一套具有自身鲜明特色的、已有成功标杆的、成熟稳定的餐饮管理模式仍然可以移植至“美峰集团”品牌的运作中。
同时，在未来扩张发展过程中，还将面临着“美峰集团”品牌与“兰州美峰”品牌的品牌竞合问题，即“美峰集团”作为高端品牌或者集团公司品牌与“兰州美峰”作为中端品牌或者分支机构品牌之间的定位矛盾，客观上影响了美峰品牌的塑造；但此问题可以通过品牌背书的说法进行圆释，同时通过美峰内部品牌管理办法进行严格界定，以防止未来品牌规划及品牌传播中给消费者造成错位，削弱“美峰集团”核心品牌资产无形价值。
在进行系统的美峰品牌规划思考之前，我们必须确定一个总体的品牌逻辑基调，这就是我们塑造“美峰集团”品牌是为了什么，或者更进一步说“美峰集团”品牌是什么，只有解决了这个关键问题，才有可能得到基于中长期公司战略规划的品牌架构。
我们塑造“美峰集团”品牌是为了突破“兰州美峰”品牌的局限，是不再满足于中档定位品牌的经营，而希冀于发展高档精品品牌以及确定更为合理的多品牌组合，同时更应该站在现代餐饮品牌战略的高度来规划母子公司品牌体系以适应企业发展的需要。
在此基础上，我们还必须考虑中国现在及未来餐饮业品牌建设的宏观趋势来指导我们的思考。通过品牌调研分析我们可以看到，餐饮业发展的特点是通过融会贯通，讲求结合菜系菜式流行趋势以及区域市场适应性的特点进行菜式多元化组合，以分担单一菜系或菜式的经营风险，保障持续长久发展。因此针对餐饮业的特性，采用单一品牌战略即母子公司品牌同一的做法不可优选，美峰未来品牌架构规划应立足于由母品牌带多元子品牌的组合架构。
由上我们确定：
1、“美峰集团”品牌为母公司品牌或称集团公司品牌；“美峰集团”是美峰母公司品牌，其包括美峰集团及下属公司或分支机构的品牌。母公司商号载体：“美峰集团”品牌以“香港美峰餐饮集团有限公司”为商号载体。
2、“美峰集团”品牌必须定位高端高档以与其集团品牌相配称，以统筹属下各档次定位的品牌组合
中式高档正餐子品牌：北京美峰
品牌背书的中式中高档正餐子品牌：兰州美峰
其它中式正餐子品牌：品牌名
中式快餐子品牌：品牌名
我们还配合美峰中式正餐以及中式快餐发展战略，制定了连锁经营模式品牌定名规则。
在总体品牌架构模式建立的基础上，我们规划了美峰品牌战略5年目标描述：
4 《美峰文化》-中国第一本餐饮品牌文化手册的出炉
美峰品牌战略规划的基本流程是首先基于公司中长期发展战略规划确定美峰品牌组合架构，而在形成母子品牌模式及多品牌组合模式的基础上又必须进一步延伸品牌价值识别系统以便于企业内部与社会公众识别区分什么是核心品牌定位，什么是子品牌定位，并且通过品牌传播策略使消费者非常明确地对各品牌产生品牌联想，同时也有利于内部品牌管理决策的价值性导向。
美峰品牌文化系统包含了品牌定位、品牌核心、品牌价值、品牌联想、LOGO释义、美峰店训、企业传播语、产品传播语等若干识别要素，侧重于通过确定这些要素的准确表达并以此作为美峰品牌传播的基本内容。
品牌核心价值是一个品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，它代表着品牌对消费者的终极意义和独特价值，是考验品牌强势程度的重要标志。
品牌核心价值应着重宣传我们的品牌将会是什么，包括精神的快感、心理需求的满足以及品牌独特的价值观。
美峰的品牌核心价值就是美峰的价值主张。
美峰经历十年的发展历史，沉淀了创业者对于餐饮行业的充分理解。美峰品牌的跃升，也应当从“兰州美峰”到“美峰集团”的跃升，这是一个根本性的跳跃，从老字号到强势新品牌的飞跃，这更是一种回归，也是我们系统思考美峰品牌核心价值的思维基点。只有归结出美峰品牌核心价值，才能对品牌识别、品牌传播以及营销策略进行有效的指挥，使后三者围绕品牌核心价值来进行而不偏离。
不少人可能会在理解品牌核心价值时偏重于品牌给消费者提供的物质层面的功能性利益，以物质利益驱动购买的产品卖点（独特的销售说辞）或极端地理解为品牌核心价值主要就是品牌给目标消费群传达物质层面的功能性价值。品牌核心价值往往是情感性价值与自我表现型(社会型)价值，尤其是针对中高收入购买者——这一美峰餐饮的目标消费群体，情感性、人文关怀式的精神利益往往比纯粹物质性利益更能打动他们。
体验成功，享受喜悦在这个品牌核心价值的指导下，美峰餐饮的核心品牌理念也就出来了。以下是美峰餐饮文化的主体理念串述：
[美峰餐饮秉承“保留传统、开发本土、创新自己、放眼世界”的经营理念，创新“放飞心情，享受航空式服务”的服务理念，多年来一直坚持汇聚祖国大江南北八大菜系中的精品佳肴，吸纳中华民族优秀美食精粹，不断进行环境创新、材料创新、服务创新、营养创新、菜式创新与文化创新，通过科学的标准化措施，将餐饮进行规模化生产和连锁经营，以新的时代品位与意蕴，融汇形成了独特的美峰“四海一家之道”菜系，其内涵是“一方菜品服八方水土，八大菜系融一家之道”，从而实现饮食 “艺术科学化，科学艺术化” 的境界。“食天下美食，品人生百味”，弘扬中华美食文化，美峰餐饮将一如继往地坚持“体验美妙，共享成功”的品牌价值，打造成功人士第一选择的餐饮品牌，以实现“百年美峰，传世美食”的公司愿景。]
在此品牌价值的指导下，我们还为美峰具体设计了品牌文化的细节内容：
[美峰是一家追求成功的公司，我们所服务的是成功的人士。何谓成功？每个人都有自己的奋斗目标，能够实现自己的阶段性目标就是成功。何谓喜悦：成功之日，便是喜悦之时。这就是美峰品牌文化的内涵。经过多年的总结提炼，美峰对中国传统的“八喜”文化进行创新，将现代人的情感与生活融入“八喜”文化之中，独创出美峰的“成功八喜”文化。]
中国传统“喜”文化中有人生八喜，美峰用现代方式阐述中国“喜”文化，将“喜”文化与都市人的“成功”文化相结合，演绎了美峰的品牌文化，以下情境分图片展示：
何谓成功？每个人都有自己的奋斗目标，能够实现自己的阶段性目标就是成功。
何谓喜悦：成功之日，便是喜悦之时。
古有人生八喜，今有美峰八喜。
一喜 洞房花烛夜
文案：有缘千里相会，于千万人之中相遇，轻叹一声，原来你也在这里；待得良辰美景，执子之手，与子成悦，有情人终成眷属，美峰餐饮，幸福着您的幸福。－婚宴
二喜 新婚添龙凤
文案：纯洁婴儿的眼睛里，绽放天使般笑容，是爱情树上那株最璀璨的花朵，生命的延续如此美丽，美峰餐饮，在每一个阳光灿烂的日子，为您喜上加喜。－满月酒
三喜 金榜提名时
文案：勤奋的孩子，朝朝暮暮，十年寒窗苦读，终摘得桂冠，一朝登龙门，冠盖满京华，美峰餐饮，见证您的辉煌。－谢师宴、毕业宴
四喜 他乡遇故知
文案：故人相逢一笑，一杯酒一生情，无论走多远，友谊天长地久，路长情更长，美峰餐饮，永远的欢聚时刻。－朋友聚会
五喜 升官又晋爵
文案：先天下之忧而忧，思民生之苦，谋民生之福，兢兢业业，勤政为民，于是进加官爵，美峰餐饮，为您的仕途锦上添花！－庆功会
六喜 财源纷纷至
文案：高瞻远瞩，方能气象万千，财源广进，金玉满堂，是胆量，更是魄力，美峰餐饮，为您的财富喝彩！—欢庆会
七喜 家和体魄健
文案：岁月流逝，始终相敬如宾，风雨同行，无论多久，家和万事兴，体健乐，美峰餐饮，静静守侯的一湾温馨，多少年情怀依旧。—结婚记念日
八喜 尽享天伦日
文案：冬日的夜晚，围炉而坐，温暖炉火跳动如星，满堂儿孙承绕膝下，细数满头银发，抚摸松动牙床，这些年轮的痕迹，细细回味一生的幸福甜蜜，美峰，为您的圆满祝福。－寿宴
5 中国经典餐饮CIS-美峰餐饮品牌形象识别系统
品牌与文化最终都需要通过直观的视觉形象展现于公众眼中，品牌文化的核心理念也需要进行视觉化来烘托整体餐饮现场。在品牌战略与品牌文化的指导下，我们为美峰导入了全套的餐饮品牌形象识别系统。
在此基础上，我们延伸了美峰VI的全套设计；更创新中国CI设计的基本框架，为美峰导入了餐饮服务BI行为识别系统、企业听觉AI识别系统（美峰之歌）、企业环境EI识别系统（美峰八喜图）、企业宣传识别CI系统（美峰内刊）、企业网络识别DI系统（美峰美食网、美峰餐饮企业网站），从而为美峰品牌文化落地提供了坚实的基石，也是美峰品牌文化传播的有效渠道。
我们结合美峰的历史积淀、企业特色以及未来发展需要重新设计了“美峰集团”企业标志。此套标志设计的立足点紧紧围绕“民族魂，世界心”的设计理念，根据美峰公司多年的经营理念，吸纳现代管理思想，在构图元素上充分吸取了民族文化的精华，在造型上吸纳国际造型艺术的精髓，使标志充分体现企业文化理念，也展现了公司国际化的视野。
6 美峰餐饮品牌传播推广方案
美峰品牌传播手册主要分为三大部分：品牌识别是第一部分，惟有在建立了清晰的品牌识别的基础上才有可以用来传播品牌的载体；在建立符合品牌内涵的美峰餐饮的品牌识别体系后，整合运用多种资源与手段进行行销与传播，运用整合营销传播策略——是为第二部分；在整合营销传播策略的指导下，以一年为一个计划期，以重大节日为主要策划契入点展开多元化传播。当然其中一些活动策划方案在执行时，还需要根据实际情况进行不断调整与逐步完善。
我们确立了美峰品牌传播的指导思想和原则：
低调务实、高效切入是其传播规则；
基于餐饮的特点，高档传播，不以广告为主体，而以餐饮现场为主体是餐饮品牌传播的特点；
美峰应当开展文化营销、品牌营销；
服务品牌的特点，但不应停留于传统的酒香不怕巷子深，是金子总是会发光。
我们还帮助美峰策划设计了美峰餐饮店面传播方案、美峰VIP客户管理、软性公关、适度广告投放、宴会企划案、赠品促销企划案、主题企划案等一系列品牌整合传播推广方案。
由于文字所限，本文仅仅就香港美峰餐饮集团品牌战略策划的全案做一番“蜻蜓点水”的回顾；但相信读者通过所涉及的框架可初步感受到本案例在餐饮品牌战略上的诸多创新及务实的策划作风。
本案系统实施睿盛品牌战略SCDP策划模型，在品牌战略上，充分借鉴和运用国内外餐饮企业品牌规划的成功要素，根据企业实际，设计了创新先进的母子品牌架构模式以及中式正餐品牌连锁经营模式；在品牌文化上，出炉了中国第一本《品牌文化》手册，为中国餐饮文化发展作出不可磨灭的贡献；在品牌设计上，创新了中国式CIS的内涵，结合餐饮服务业的特点，发展了独具特色的睿盛餐饮业CIS模式；在品牌传播上，抛弃空泛策划，结合餐饮现场管理特点，创新了一系列的实操性餐饮品牌传播推广实案。

『陆』 营销案例分析

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况
一、形势分析
1、需求的性质。
2、需求的范围。
3、竞争的性质。
4、环境状况。
5、产品生命周期阶段。
6、行业的成本构成。
7、企业的技能。
8、企业的资金来源。
9、分销渠道。

二、问题和机会
1、关键问题所在。
2、主要的机会。
3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估
1、定义的目标。
2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析
（一）需求的性质
本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。
分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。
（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。
（2）公开的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。
（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。
（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。
（8）谁影响决策者？
（9）个人或集体决策。
（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。
（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。
（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。
（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。
（14）假设的时间。
一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。
提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？
2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？
变数：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度与轻度使用者。
（5）购买过程的性质。
（6）产品用途。
提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围
本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？
2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？
3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？
提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质
本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。
分析范围和问题：
1、现有的和将来的竞争格局是什么？
（1）竞争者的数目。
（2）市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）产品资源和技能。
2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？
3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？
4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况
辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。
分析范围和问题：
1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？
2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段
本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。
分析范围和问题：
1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？
（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）
（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）
2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成
这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。
从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。
*比如服装和汽车工业。 比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能
本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。
讨论范围和问题：
1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？
（1）营销技能。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究开发技能。
2、我们的技能与竞争者相比如何？
（1）生产适应。
（2）营销适应。
（3）其它。

（八）企业的资金来源
分析范围和问题：
1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？
2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道
本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。
分析范围和问题：
1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？
2、不同渠道的成本与利润比较如何？
3、运用多种渠道的灵活性如何？
4、渠道间竞争的性质和程度如何？
5、渠道结构的趋势怎样？
6、不同渠道对促销和毛利有何要求？
7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会
这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。
（一）关键问题所在
（二）主要的机会
（三）平衡状态下的形势：
1、非常有利；
2、比较有利；
3、适中；
4、比较不利；
5、非常不利。
注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估
一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。
（一）定义的目标
1、可辨别的目标细分市场。
2、要售出的数量（数量或价值）。
3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。
（二）营销组合策略决策
1、产品决策。
（1）开发新产品。
（2）改变现有产品。
（3）从产品线增加或撤出产品。
（4）产品定位。
（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。
2、分销决策。
（1）分销的强度（从密集的到独占的）。
（2）多渠道。
（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促销决策。
（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。
（2）品牌——家度还是个人。
（3）预算。
（4）所要传递的信息。
（5）媒介。
4、价格决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率、区域价格）。
（3）毛利。
（4）价格水平的管理。
（5）价格领导者。
提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策
评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）
一、内容概要
二、当前营销状况分析
1、 市场状况分析。
2、 产品状况分析。
3、 竞争状况分析。
4、 分销状况分析。
5、 宏观环境状况分析。
三、风险与机会（SWOT分析）
四、目标
五、营销战略制订（STP、4PS）
六、行动方案
七、营销预算
八、营销控制

分析结构评述
一、 内容概要
对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）
二、 当前营销状况
即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。
1、 市场状况
列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。
2、 产品状况
列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。
3、 竞争状况
识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。
4、 分销状况
描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。
5、 宏观环境状况
主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。
三、 风险与机会（SWOT分析）
对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。
四、 目标
1、 财务目标
即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）
2、 营销目标
财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。
五、 营销战略（STP、4PS）
1、 目标市场的选择和市场定位战略
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
2、 营销组合战略
即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。
3、 费用战略
说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）
六、 行动方案
阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。
可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）
七、 营销预算
即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）
八、 营销控制
将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）“我的卖家商品名称都不能出现和气枪有关的字，就随便使用其他的名称代替，只要价格一样就行。一般子弹都是‘茶’、‘龙眼’、‘狗粮’等几个商品名称代替，配件用‘皮碗’、‘密封狗件’等商品名称代替。”
iu天赋么你唱歌和明年吧

avdcadsv

『柒』 SWOT的营销策略、案例等等

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势劣势

机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）
威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况

EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。
另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：
相对竞争对手的优势（S）：
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势（W）：
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：

外部环境的机会（O）：
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

一、战略选择建议

根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：
1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。