『壹』 物流案例分析
公司来的运输质量标准自
在这有一定历史的公司实力也不小，自然有老的客户，还要有新的客户。多关注出口高科技公司的合作关系。事实证明好的服务质量要比相对价低的费用是可行的。关注中国的政策改革。
公司要和客户达成互信，还要专人负责对市场信息的采集。
『贰』 物流案例分析！！！急啊～～～
对这个案例进行分析:
第一步:用流物供应链管理一体化的原理对照分析,该公司的业务范围,该公司履行的物流公司职责,是否做到了整合运输,这应该是经济增长的核心业务.
第二步:该公司在正常的营运中,寻求效益增长,没有从物流管理的深度挖掘利润,一味扁平拓宽业务.没有考虑物流的冰山成本,不是在提升管理砍成本增效益.
『叁』 物流案例分析题的各种题型以及答案
物流师考试辅导： 案例分析题是一种没有绝对明确的标准答案的主观类题型。案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、实践经验、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。 案例分析题一般给出了篇幅较长的仿真情景材料。案例分析题的基本特征：一是要求考生能抓住本质，分析透彻，要有逻辑性;二是要按一定的步骤解答。如通过材料分析，明确案例所表现的本质问题，说明造成问题的主要原因，拟采取的各种对策、方案和最后的结论;三是考生可以自己提出思路。但是，大多数出题者考虑到阅卷的统一性、方便性，常预先设置一些问答题、选择题，这就要求考生理解命题人的内在意图，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并进行严密、清晰的论述。 案例分析题解答前先要明确回答问题的角度，如当事人的角度、旁观者的角度、一般读案例材料人的角度。案例分析题的答题思路是：首先进行问题的界定，即发现问题。有些案例分析题情景材料阅读后要进行评论，总结和评价其解决问题过程中的得失或经验教训。其次进行问题产生原因的分析，即找出问题的论据。这类案例材料只是描述了一个复杂的情景，考生的任务是从案例给定的各种表象症状中确诊出所存在实质性问题，然后分析原因，提出对策。问题诊断错误或者诊断不明，就易使所进行的案例分析偏离主题，或者就事论事，缺乏深度。最后为解决问题对策的提出与论据。有些案例分析题要求解决的问题已告知考生，考生通过对问题产生原因的分析和备选方案的权衡比较，选定或综合出最有效的解决方法。 例题： 1.IBM是全球最大的应用软件供应商，ISV(独立软件供应商)是独立开发人组成的技术服务支持公司。ISV与IBM相比是小型的、非产品型服务商，但是他们在独特的领域，比如“生态系统”，可以为IBM这样的超大型公司的产品提供附加市场价值的服务。IBM决定与ISV实行非竞争性合作，将开发与营销领域的力量联合起来，分散商业风险，提高总体利润。IBM在中国市场上将继续与ISV合作作为扩大在中国市场份额的重要策略。 在过去数年里，IBM公司秉承对国内应用软件开发商的承诺，向ISV提供了先进的软硬件产品、技术以及丰富的行业经验与专业服务，组建了完整的ISV支持构架，有专职的ISV销售和市场人员以及专门的ISV支持部门和解决方案咨询专家，为ISV提供各种专业的服务。ISV同IBM结盟，不仅可以掌握IBM的软件开发、管理项目实施技术，使用IBM先进的开发平台，还可以提高自己的应用软件产品性能及竞争性，进行自己规范化的市场营销和运作，树立自身品牌形象，扩展商业渠道，扩大市场份额，创造的市场机会。目前，IBM的ISV合作伙伴已达到100多家，涉及电信、金融、保险、政府、生产流通等各个行业，提供从办公自动化到全国性电子商务应用的全方位的解决方案，价值数千万美元的IBM软件、硬件产品正由IBM的合作伙伴赋予新的价值后交到客户手中。 专门针对中国ISV的解决方案提供中心(SEC)成立于1998年年底。SEC是一个非营利性的技术机构，IBM每年向该中心投入巨资，建立设备齐全的实验室，免费让ISV进行应用开发和测试。但是，SEC不同于一般的产品支持部门，它不开发成型的产品，而是为ISV提供模板，即半成品，旨在帮助ISV利用这些模板开发出针对不同行业的应用解决方案。SEC的优势在于技术开发，而不是仅限于提供解决方案。从实际角度来看，IBM作为一个厂商，拥有强大的技术后盾，但不可能对所有行业都了如指掌，需要将IBM的技术优势和ISV的行业知识结合在一起，为最终用户提供应用解决方案。 SEC的主要任务是帮助ISV将自己的产品与IBM先进的软件技术相结合，向他们提供咨询、支持、测试和培训，并在市场推广方面助其一臂之力，帮助他们完成销售任务。具体而言，其职责包括合作应用开发应用架构咨询与设计、产品快速入门培训、移植测试支持以及提供培训课程等。所谓合作应用开发，不是指IBM与ISV共同开发产品或应用，而是SEC根据市场需求和IBM产品状况，借鉴国际同行业、同类型解决方案的构造经验，结合IBM技术和产品优势，构造一个通用的解决方案模板。这些模板只是SEC开发出的“半成品”，而ISV可以利用现成的模板进行产品或应用开发，从而加速开发进程，使他们的产品或应用能够尽快进入市场，投入生产和运行。现在SEC已经开发出一些模板并提供给合作的ISV使用，如Easyportal、EasuCICS等。SEC有相应的资料和光盘来介绍这些模板和提供源代码，并且会定期更新。 ISV也可以申请与SEC合作开发这些模板，尤其是在SEC没有现成的模板而市场又极为需要的时候。ISV的JAD申请获得批准以后，SEC将分配一个负责人专门管理JAD项目，与ISV讨论目前的应用状态，征询相关IBM业务代表的意见，确定JAD目标和计划，然后进行合作开发。JAD实际上是与ISV建立一种更密切合作关系的“入口”，建立JAD关系以后，ISV可以享用SEC能提供的所有资源，利用IBM的品牌进行市场推广，实现收益最大化。 问题： 1.IBM为什么要和比自己规模小得多的ISV合作? 维持合作伙伴关系的途径。 分析思路：成功的供应商合作伙伴关系能够促使供求双方共同进步，达到双赢。案例中IBM和ISV的成功合作就是例子之一。双方相互信任，技术共享，信息共享，从而为共同的目标努力。 解答： 1.IBM虽然规模大，但是ISV在信息技术领域中的独立合伙人性质使其具有非常灵活快速的技术服务支持能力。IBM在这方面需要与ISV合作的关键是IBM市场营销与ISV的开发优势相结合。 一般来说，技术与市场能力差异化越大的商业伙伴越容易导致合作。商业合作的基础是稳定的利益关系和诚信，具体表现为： (1)高级管理层向合作伙伴展示坚定的责任感，并在各级员工中灌输同样的责任感。 (2)合作伙伴优势互补，提出共同目标，并且能为客户带来增值服务，而这是依靠任何单独一家都不能做到的。合作的价值于将各自的能力联合起来，创建新的利润增长点，扩展新市场，相应扩大各自的收入。 (3)成功的合作关系都有正式的商业合同保证，确定了远景目标与财务目标，以及解决冲突的办法，这是合作双方的法律保障。同时，只有经过仔细协商，合作双方才能实现协议规定的目标，为资源的投入制定严格的需求(如培训、技术和市场支持)，并确定如何维持同盟关系。 (4)健康互利的合作关系需要时间上的投入，并且还需要有一个支撑基础设施。在成功的合作伙伴关系中，由公司的高层管理人员负责一切。他们设置明确的盈利目标，定期召开会议监控进展过程，并建立衡量合作关系发展状况的机制。矛盾总是不可避免的，需要在刚出现时就解决它们，不允许这些矛盾影响和破坏合作关系。 (5)只有每个合作伙伴都成功了，才能说合作是成功的。联盟不应只成为其中一方实现销售目标的手段。合作双方应该在享受利益和承担风险方面处在同一个责任层面上。 (6)合作伙伴关系应该具备足够的灵活性，以适应不断变化的市场环境，这样就可以在必要时做出适当的调整和变化。 总之，合作的目的是双赢。随着合作伙伴的逐渐成功，个人也会获得同步的成功。
『肆』 物流管理 案例分析
事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。 三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走在业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务——移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品，换句话讲，三星电子有条件对手机供应链进行投资做出改善，但其运作的要求也更高。 2005年，三星电子把收入的9%约为54亿美元投入研发和设计。在此之前的2004年的投入约为46亿美元，占收入的8.3%。在供应链管理上采用先进的IT系统，让公司内部和主要客户间共享数据和信息。其他举措还包括，重视商业合作伙伴，将客户分出优先次序，让最高级的客户享受最好的待遇。 请结合所学供应链管理的方法分析三星企业的供应链管理策略，并讨论其它可以应用的供应链管理策略
『伍』 物流案例分析！！！
我觉得，这个公司的硬件环境没的说，但设计自动库时没有考虑到整个公司的运输方案，造成硬件形成后产生不良后果，建议发动企业相关人员群策群力，因为外人没有经历过实际是想不出来好办法的
『陆』 物流案例分析~求大神
看着就蛋疼，恕我无能为力！求采纳！
『柒』 小生拜求物流行业经典案例分析
朋友来，看你很诚源恳 ，我把相关一个崭新的概念的地下物流案例给你，附带三个问题，完全符合你的要求，而且正好是借鉴的知识拿来我用，希望对你有帮助
地下物流在日本得到关注
地下物流技术在相对人口集中、国土狭小的日本得到了广泛的关注。2000年
『捌』 物流案例分析，急！请详细点！
如果这个案例是真实的，首先。他不是最佳的转变模式，转变后的结果无非是业务饱和及向多元化发展问题。根本就没有考虑利润。上述所谓的转变都是前期效果，而潜在风险是巨大的。靠“烧钱”来扩大业务量对于成本来说。利润风险不成比例。况且，小家电如此运作成本过高。黑电及白电自身维修专业程度受限制，空调更不用说了。如果仓储过建材，那么我想，库房构造应该是70年代初期建造，道路转弯了望开阔度、库门规格、仓库通风、防潮防尘设施必定不符合要求。基本排除推掉重建的可能性。单以这些简单条件，是实力博弈的典型，具有很强的复制性，要知道，企业发展的真正基础是技术而不是技能。在基础薄弱的情况下进行多元化发展，风险掌控及技术低下会带来毁灭性的打击。多元化如不专业化个性化，石头虽然没有沙子覆盖的面积大。但是抵抗风雨的能力却远远超于沙子的道理应该能明白吧。
中国传统物流企业首先应具有清醒自我认识的理性及市场前瞻性。引导物流消费及提供专业化个性化物流服务为前提。克服浮躁弊病才能像现代化物流转变。简单的复制是没有核心竞争力的。