⑴ 家乐福和沃尔玛市场营销策略的相同点
选址、员工福利都是共享的原则、商品陈列的新意、每月进行商品的劣胜淘汰，专而不属是一味的突出商品的“百货、卖场”这种商品的多样性！其实河北沧州青县一个叫“信誉楼”的卖场营销模式也大都类同！虽然一个县只有2万的客流量但却营销到20亿的业绩！只是个人观点让楼主见笑了！很潜显
⑵ 关于分析家乐福
【家乐福如何实现对周边价格环境变化的快速反应】
家乐福将核心竞争力定位为"天天都便宜",因此在组织结构,人员分配,权力分割,工作流程以及审批程序上,为实现商品,比如生鲜商品的灵活迅速调价,都做了相应的调整与改进. 把调价权限直接下放给现场基层管理人员———课长或其助理.每个课长只负责专门一小片区域,必定对自己这个小片区域的商品价格和商品特点十分了解,几乎每个商品无论是销量,毛利或者对其中某个商品对比店价格变动情况都会十分了解,也十分敏感,这样的细分区域管理确实有其独到优势.每个区域都这样细化管理, 那么总体上整个超市的价格或其他管理控制就显得十分灵活,细致.调价流程简单,中间环节少,家乐福对周边环境变化的反应速度就会加快.由于不存在程序性滞后时间,在接收到外界信息时能作出迅速反应,保持平价形象.调价流程:①每天采价,分区域由专人负责,采集周围商圈价格.②采价信息输入后,电脑自动对比,只要出现同种商品价格高于对比店的,电脑系统将自动调低其价格,不需要另做调价单.价格指标:① 在将某种商品价格调低毛利的同时,调高另一种商品的价格,进行补差.②不需要供应商补差,由商场承担.③知名大品牌在调价方面较慎重,普通情况下不会以负毛利销售.④调价与低价的重点在小供应商的小品牌.通过该价格指标,家乐福一方面保证平价定位,另一方面保证自身的赢利和品牌形象.价格的日常监控:①积极收集周围商圈分店信息.②调整商品品类.③进货渠道广而深入,稳固与宝洁等大品牌及敏感商品供应商的协作关系.利用杂牌压缩成本,维持低价形象.考虑到总部不可能在第一时间了解各地分店周围商圈情况,将所有商品统一定价无法实现其"比周围商圈其他店低5%"的工作目标,因此家乐福除每期彩页由上海总部统一定价外,其他大部分商品由分店自由定价.
⑶ 急求篇关于（家乐福营销策略研究)的开题报告和论文 谢谢啦！
这方面的文章不太好写 ，你可以去找别人帮你写一下。他们的文章写的不错，完成文章专,满意再付费的属.Q Q 好友查找一下就可以 一零三七二五二六五七 策略一般是指：1. 可以实现目标的方案集合；2. 根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；3. 有斗争艺术，能注意方式方法。另也指策略类游戏。
⑷ 家乐福促销策略
·促销高招之有奖促销策略
·促销高招之活动促销策略
·二三级市场的促销三板斧
·节日赚大内钱让容你事半功倍
·一份周密的超市促销计划
·赠品促销想说爱你不容易
·终端促销有效才真是硬道理
文件是word文件。地址在这http://marketing.asiaec.com/zhuanti/jrcx.html
里面说的很详细，你打开看看。很有用
⑸ 关于市场营销的问题。家乐福与沃尔玛
家乐福对外租赁面积与自营面积配比
整个-1层由家乐福承租，大部分自营，少部分对外再次租赁。
家乐福自营面积：96×120=11520㎡.
家乐福对外租赁区域：24×120=2880㎡.
对外租赁区域占整层家乐福占比：2880÷14400×100%=20%.
一层入口区域面积约300㎡，对外租赁（大娘水饺、佳美乐香水、家乐福烟柜）约130㎡。
家乐福对外租赁总面积占家乐福承租总面积百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.
家乐福自营面积自营面积占比约为79%。
家乐福对外租赁区域业态特征
餐饮类：水饺/凉皮/千百味快餐。
服饰类：E裤休闲服/背包/城市生活流行包店/时尚前沿护理品。
流行饰品：流行小饰品/水晶饰品/佳美乐香水。
特色食品：滋补品天福名茶/欧味多休闲食品。
服务类：儿童玩乐区/柔婷美容美体/银行。
特色书店：贝塔斯曼书友会。
家乐福对外租赁区域，引进的业态主要是快餐、个性服饰、流行饰品、特色食品、特色书店、辅助性服务机构等，从而与自营的大众化的超市类商品形成明显的差异化，形成一个良性的业态互补、客流共享、共同促进的商业格局。
家乐福自营业态特征
家乐福超市自营业态，主要为家庭与个人提供日常居家、生活、饮食等类的小件商品。
生鲜类，约占20%，主要包括蔬菜、水果、鱼、鲜肉、面包等。
杂货类，约占25%，主要包括饮料、零食、调料、大米、面粉等。
纺织类，约占15%，主要包括包括服装、鞋等。
百货类，约占15%，家庭日常用品，主要包括锅、碗、筷、清洁用具等。
家电类，约占10%，主要包括电视、洗衣机、冰箱、音响等。
家化类，约占10%，主要包括洗刷、洗涤用品。
纸类，约占5%，主要包括餐巾纸、卷纸、卫生巾等。
总结
该家乐福超市因拥有强大的管理优势和品牌优势，并拥有非常优越的地利位置，每天人流如织，成为本地区效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家乐福业态组合的合理性和周细性、采购配送的便捷性和网络化、现场管理的科学性和严密性，远远高于国内的本土超市，这也是家乐福走向世界的成功武器。
⑹ 家乐福选择了什么样的目标市场是如何为自己进行市场定位的 家乐福的市场营销策略组合有那些特点 家
别的不说，就家乐福，服务差，推销多，东西贵，售后烂！！！
随便网上搜搜吧，骂声一片！！
什么烂超市！！！！
⑺ 使用BCG矩阵分析家乐福公司战略
……这种问题一般都需要money的。市场调研等等一些东西，很难问的到。
⑻ 请问家乐福的经营特点和主要优势
家乐福简史
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。
从店铺发展来看，『家乐福HM年代别店铺数推移表』反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。
1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。
从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。
但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售业的『大店法』，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了『大店法』，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。
家乐福的经营特点与竞争优势
家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。
（1） 低价战略
零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略著称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。
（2） 规模化经营
家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
（3） 连锁经营模式
家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
（4） 选址模式
通过『家乐福HM年代别店铺数推移表』看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。
纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：
第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；
第二，政府对大型零售业没有限制；
第三，当地没有大型连锁超市；
第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；
第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
（5） 开店战略
家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。
家乐福投资标准与日本现实的比较
家乐福的经营优势
日本的现状
1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区
2.政府对大型零售业没有限制
3.当地没有大型连锁超市
4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方
5.当地没有家电或者服装等的专卖店
6.低价格战略
7.开店战略
1.1999年日本『大店法』取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。
2.『大店法』虽然取消，取而代之的『立地法』也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。
3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。
4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。
5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。
6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。
7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。
⑼ 家乐福 客户关系管理策略有哪些
CRM是英文Customer
Relationship
Management,也就是客户关系管理的缩写。
企业根据自身需求选择适合的企业管理软件专，家乐福作属为法国知名的超商，应该有一套完善的企业管理体系，涉及到供应商管理、商品管理、进出入库管理、成本管理等方面的
。
至于客户关系管理，我认为家乐福可能没有这样的系统。