绩效营销成功案例分析

1. 绩效奖的绩效奖的案例

1、惠普公司
惠普公司的营业代表成绩卓著者，或在他完成一项重要销售任务时，行销部的人会带着“开心果”去他家恭喜他。
2、IBM公司
IBM用奖牌鼓励业务代表推销新产品。举一个例子来说，当IRM要找经销商，来展示并销售他们的“OS/2操作系统”软件时，一位业务员只要能替公司带来15家有兴趣的经销商，就可以得到一块铜牌，而带来更多业务的营销代表，则可以拿到银牌乃至金牌。
3、锐利软件公司
生产电子游戏机的“锐利软件”有九名业务代表，他们的业绩每个月都要排名次。在规定的佣金之外，第一名可以得到500元奖金，而且业务部最好的办公室也会归他使用。
4、奥科通信企业
通信系统制造商奥科通信企业（Octocom Systems）的业务代表，如果达到一个月的预定业绩，就可以得到一人份的全套餐盘。我们知道，餐盘的搜集通常要到四人份或八人份才算完整。在关键性的销售月份里、他们才发一种花色的四人份或八人份餐盘。
5、施乐公司
施乐公司曾有一个叫做“快速跑道”的促销计划。其背景的布置是以一辆跑车为主题，这个计划的奖励对象，不仅仅是业务代表，还包括给予了技术性协助的人员和他们的经理。
奖励的方法是记点数。积累点数可以换商品，也可以换现金。金额由10元到1万元不等。另外，公司还送出电池传动的法拉利模型车和火星塞。送火星塞的意思是取其“点燃创意的火花”之意。
6、“完美语言” 电脑软件公司
在一个圣诞社交会上，电脑软件公司“完美语言”的总裁艾稀顿公开说：“如果明年我们的营业额达到今年的两倍，我就送全体600名员工和他们的配偶到夏威夷度假一星期。”
第二年，公司的营业额果真达到前一年的两倍。艾稀顿不负众望，说到做到。他将600名员工分成10名一组，利用他们自己的年假带者他们的配偶到夏威夷度假一星期。
这个奖励一共花了8个月才进行完毕，所有的账单都由公司支付。

2. 绩效营销和整合营销有什么不同

从狭义的角度来讲，对绩效营销最直观的理解是企业从注重绩效的角度开展营销活动或提升营销能力。这里的绩效是指狭义的财务绩效。
广义的绩效营销是指营销者更加关注营销活动及其投入带来的商业回报，并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。
无论是从广义还是狭义的角度理解，绩效营销作为一个交叉学科领域，都强调营销与会计、财务、金融的融合，强调从关注短期利益转向关注营销带来的长期价值。

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体，以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。战略性地审视整合营销体系、行业、产品及客户，从而制定出符合企业实际情况的整合营销策略。包括旅游策划营销、事件营销等相关门类。

3. 人力资源管理绩效管理案例分析题

绩效计划制定是绩效管理的基础环节,绩效计划的不切实际会产生反作用，如K公司，绩回效的计划就比答较不切实际，在一个成熟的公司，销售提高100%正常情况下是不可能的。然后说考核制度，是月考核还是季度考核，必须根据公司的经营项目制定，而不能随便的缩短周期。至于负激励，这个在现在的社会中，员工普遍比较反感的，因为付出劳动后，没有得到，反而失去，员工的心理应该是不平衡的。 建议：想要提升销售业绩，最好的办法在于增加销售渠道和内部提升，销售渠道题目没有明确，所以不好说，至于内部提升，可以采用同比增长激励的方式，刺激内部员工的积极性，多发点奖金是好的，因为永远是公司的收益多。

4. 我急需一篇关于某企业的团队绩效的案例研究的论文

爱立信亏损以后……
■ 柯盛华《中外管理》

近期，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎么办等成了热门话题。正值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困三年目标基本实现之时，看看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发。
反应迟缓，才酿大错
爱立信公司1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。其中在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因。
去年3月17日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间，因雷电起火，足够生产数千个手机的8排晶元被烧，正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商：爱立信和诺基亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。火灾发生后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。面对突发事件，诺基亚迅速作出应急反应，改进芯片并积极考虑其它货源渠道，但爱立信行动迟缓，没有作出有效反应。爱立信公司投资人关系部门的经理说：当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门直到4月初还没有发现问题的严重性。他们承认：“爱立信发现问题太迟了。”在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露：火灾可能导致公司损失4亿美元的销售额。
由于零件供应短缺，再加上错误的产品组合以及营销方面的问题，去年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，3%的市场份额转移给了诺基亚，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗，而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。去年7月，当爱立信公司宣布由火灾影响所受的损失以后，几个小时以后它的股票就下跌了14%。从那以后股票就一直在下跌，现在比火灾发生以前已跌了50%。
正视亏损，才能扭亏
爱立信(中国)公司执行副总裁苏德瑞面对媒体坦言：“我们的手机在全球市场是亏损的。亏损数字在我们的网上可以查到，是160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。”他说：“爱立信在全球手机市场排在前3名，市场份额现在呈下降趋势，这是因为手机市场的竞争太激烈。”据他分析，爱立信手机之所以亏损，首先是主要供货商供货出现了问题；其次是在产品组合方面有不足的地方，比如价格低、功能简单的低档产品种类欠缺。
早在去年爱立信就推行了“恢复利润”计划，该计划旨在使其处于亏损的手机部分尽快削减成本，早日盈利，争取在2001年下半年扭亏为盈。此次将手机生产外包，即为一个重大步骤。
1月26日爱立信公司在斯德哥尔摩宣布：“从今年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并将负责手机的技术设计和市场营销业务。”为了加强手机业务，爱立信与Flextronics公司达成战略伙伴合作，双方决定，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由Flextronics公司负责。
Flextronics公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状况最好的企业。Flextronics公司以生产低成本产品而著称，是一家典型的承接外包项目的厂商(摩托罗拉的一部分手机外包业务也是由它来承接的)，在全球电子产品制造业中占有重要地位。据估计，这家公司2001财政年度的营业收入有可能突破100亿美元。爱立信通过与Flextronics战略伙伴合作，必能使其手机业务拥有最佳的产品质量和最高的生产效率。
以退为进，才是英雄
目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。”在手机的 一个价值链：研发—设计—生产—供应—营销—销售—售后服务等“7个环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司。”爱立信(中国)公司解释说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的15%(而不是利润的)投入研发，以保持技术的领先。”
由于自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是了降低成本，“因为规模产生效益。按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。”
爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗 (约合33.6亿美元)，比前年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。
如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。
有所不为，才有所为
时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为” 上确实充满着热情，但在“不为”上却缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力，没有刹手锏，当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我们那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。

有战略才能处变不惊
对整个事件进一步的了解后，我们就会发现，爱立信退出手机生产决非出于无奈，而是理智的战略转型。
实际上，爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图，如爱立信曾试图将手机部门出售给日本松下通信工业公司，只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市场调研公司FORRESTER在一份最新发表的研究报告中指出：由于欧洲市场的手机拥有量已经接近饱和点，手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也显示：已经有2/3的英国人配有手机，约1/3美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中国，而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，中国在爱立信全球的供应中，有着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施，中国将更加成为爱立信在全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。
爱立信此次战略调整如果成功，将淡化他在手机市场上的劣势，更加强化他在系统设备方面独一无二的优势，并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势，使手机业务能比较容易地获得较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊!
想清楚企业是干什么的
“爱立信不做手机了!”大年初三从爱立信“老家” 瑞典传来的这个消息，把不少拥有爱立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的，因此认为爱立信就是生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶，做手机业务的居然不生产手机了?当然惊讶里还有误解——不生产手机就是不做手机，这是由国人的传统观念所致——搞什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞，这才叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔，就在于他们誓死捍卫营业执照上的“经营范围”，没有考虑市场需要什么，我能干什么。
核心竞争力是安身立命之本
假设手机生产是爱立信的核心竞争力，那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身；假设面对手机业务亏损，爱立信不是壮士断腕，力割腐肉，我们也不能看好它的前景。
毕竟爱立信是世界知名企业，详知牢牢地把握自己的核心竞争力，图谋振兴之道。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公司的销售额的54%，却占爱立信经营利润的90%强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界市场30%的份额，是诺基亚公司的两倍，并且这个数字还在增长。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品——3G手机，而3G手机中最重要的并不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱身，就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入。
立足于自己的核心竞争力，把核心竞争力做强做足，这恐怕是国内企业参与国际竞争(或合作)的安身立命之本。
策略性外包是国际大势
“爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波，主要是“外包”这个词惹的祸。媒体在翻译上有些误解，中国消费者对这个词也比较陌生。
所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见，在经营上也非常科学，电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外包(相当于原来自己做家务，现在请小时工做)，把精力、资金集中到更有可能成功的领域是明智的。估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。 □

5. 江小白绩效管理案例

江小白的成功不仅靠着准确的市场定位，扎心的情怀营销与现代都市青年共鸣，而更来自于公司内部深厚的管理内功

6. 激励案例分析 帮忙根据这个案例写一个案例分析（悬赏100）

1.激励机制存在的问题：忽视物质激励；精神激励不符合公司实际和员工需求；绩效考核激励不完善；激励机制无良好和合法的公司制度、企业文化为依托；激励机制忽视员工需求，未做到以人为本。 原因：1公司夫妻店的体制不符合现代企业的要求，也利于公司长远发展。当公司规模较小时，夫妻店的模式可以有效控制成本，但随着规模增长，需要职业经理人或团队来管理公司。 2企业文化不符合公司实际，很多案例不是来源于实际，或是没有经过细心加工归纳总结，直接照搬外来的视频讲座经验，没有充分认识到本公司存在的实际情况，整体企业文化缺少核心文化，需要重塑。 3.根据马斯洛需求理论，员工对工资的物质需求是基本需求，只有在保障员工基本需求的基础上，公司的企业文化才会发生作用，员工才会认同。而此公司未认识到需求的层次关系，忽视物质激励对员工积极性的巨大激励性。 4.公司很多制度和做法不符合法律规定，这使得激励机制无合法有效的制度依托，很大程度上降低激励机制发挥作用。如加班无加班公司，法定节假日强制加班等都不符合法律规定。 5.绩效考核流于形式，忽视绩效考核的激励作用。且奖罚不当。 3：改进对策： 1改变夫妻店的模式，聘请职业经理人管理公司； 2重塑企业文化，以人为本，以员工为本，立足公司实际，建立适合公司实际情况和具有强大吸引力的企业文化。并加强培训，提升员工对企业文化的认同感。 3.重视绩效考核，不能让考核流于形式。完善的考核不仅关注考勤签到，还应该与员工业绩，公司工作计划，员工每日的工作量和计划完成度等多种因素挂钩，既关注结果，也要重视过程考核。完善的考核也是一种激励。绩效考核结果与员工的薪资和晋升挂钩。 4.奖罚分明，依托完善的绩效考核做到奖罚分明，员工做到好必须奖，做得不好必须罚。奖罚做到公平公开公正。 5.重视物质激励，适当增加员工薪资待遇。实行高薪养才，高薪用才。激励必须重视物质激励，充分调动员工工作积极性； 6.遵守国家法律规定，保障员工合法权益。

7. 急需中小型企业成功案例分析 是案例。。。写论文要的案例

前言
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、 主营业务：食品、饮料。

3、 年销售额：8000万元

二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构

（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、 营销人员数量：

（1） 市场人员：1人

（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、 营销管理制度：

（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、 营销运营模式

（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、 市场竞争地位：

（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、 营销专业水平

（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单

（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、 对营销费用控制很严

（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、 依靠经验进行推广

（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、 以低价为主要营销推广手段

（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地

（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、 销售缺乏增长后劲

（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、 缺乏有效的销售模式

（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全

（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、 没有明确的营销策略

（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、 缺乏系统的市场分析

（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、 分销结构比较单一

（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、 区域管理不到位

（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、 销售人员专业技能有限

（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、 销售后勤支持不足

（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、 销售手段单调

（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、 对费用和投资没有正确的认知

（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、 决策和管理过于依赖经验

（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷

（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、 营销专业化程度较低

（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革

（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、 销售平台营销系统的导入：

（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、 销售人员的规范化管理

（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心

（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、 以深度分销管理系统为重点

（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、 以互动销售推广为关键

（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、 以销售组织平台为根本

（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、 以销售人员管理为基础

（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、 以销售后勤管理为后台支持

（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、 管理变革的实施过程：

（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、 变革实施后的成效：

（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。

广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶

8. 关于企业营销策划的成功案例

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9. 企业营销决策案例！求一份！！！！在线等！

参考以下管理决策案例,希望对你有用
中国电信：企业探索流程重组

跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。

客户管理流程

在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：

按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案

对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品

通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理

成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程

在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：

•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会

分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略

建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性

成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

网络计划建设流程

在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：

基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构

从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目

建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标

成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。

网络运行维护流程

网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：

协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率

设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制, 形成流程的闭环

通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理

成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。

战略管理流程

四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：

建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据

结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行

成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程

在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：

建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核， 通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行

通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据

结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。

成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。

人力资源管理流程

在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：

对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩

实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内

建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%

成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。

流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。