㈠ 国内外体育营销的研究水平及现状, 研究中尚有哪些问题有待解决
:通过中国企业体育营销状况的分析,发现其在取得成绩的同时,也存在许多问题,主要表现在:缺乏长期战略规划,营销手段单一;不注重名人与品牌之间有效的连接点,对营销的价值熟悉不足。缺乏正确的竞争观念。为了提高我国企业体育营销的理论水平和运作能力,迫切需要对上述问题针对性地加以改进。
关键词:体育营销;现状分析;对策与建议
2008年北京奥运在即,奥运圣火将点燃的不仅仅是人类和体育的梦想,同时也是财富的梦想。精明的商家早已熟悉到体育背后蕴藏的无限商机,借助体育赛事开展的营销活动不仅能吸引消费者的目光,达到提高销售额和利润的目标,更重要是体育运动所推崇的公正、公平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。
有资料显示,1988年奥运会上,可口可乐公司在促销活动耗资约6亿美元,而在世界杯赛上投资也超过2.5亿美元。奥运会期间,可口可乐的销量增加了18%,而世界杯赛开赛前夕销量就已增长了326%,这些是有形的收益,至于品牌形象等这些无形的收益更是无法估计。据调查表明,1998年6月10日到7月12日,为期32天的法国世界杯赛无疑是全世界球迷的狂欢节。据赛前有关数据猜测,观看世界杯的观众将达40亿人次,而在这40亿人次当中,有近1亿的球迷与64场比赛朝夕与共。全球性的体育赛事潜伏着无限商机。面对各种接连不断的国际性体育大赛,如何使之与国际市场相融合?如何利用体育盛事进行体育营销,塑造深得人心的品牌?这是每一个企业都该认真思考的问题。
体育营销的魅力
1、体育赞助有利于企业树立品牌的健康形象,借助体育活动本身的光环效应提升品牌的知名度和美誉度
美国的一项调查显示,64%的受访者比较愿意购买体育赞助厂商的产品,其根源在于厂商的公益性。有统计资料表明,一个企业要想在世界范围内提高自己的品牌认知度,每提高1%,就需要2000万美元的广告费,而通过大型的体育比赛如奥运会、世界杯等,这种认知度可提高到10%,同时还能获得很好的经济效益。所以,大型的企业都不惜花大价钱成为大型比赛的合作伙伴,以此开拓市场,获取经济利益。
2、体育赞助有利于企业产品的销售
体育赞助的形式使消费者在心理上更轻易接受产品,同时热烈的体育活动气氛更能促成消费者的消费偏好和购买欲望。比如,此次世界杯期间,三精制药不但借助观众对世界杯的强烈关注和期待,大大增进了三精制药与消费者的亲和力,而且以不到2000万元的投入全程赞助央视的世界杯计时标版,获得的收视回报超过了5000万元。很多企业并不仅仅借助赞助体育项目树立品牌形象,而且有机地与销售相联合,将赞助活动开展得更为丰富多彩,更为声势浩大,使企业能在较长一段时间内“名”“利”双收。
我国企业体育营销现状分析
当前在我国,体育营销在理论上尚未形成科学的学科体系,因此对体育营销概念的理解至今没有权威的定义,国内存在着各种各样的定义及运作的手法。企业在实际运作中也基本上是借鉴国外的成功案例,然后再结合中国国情创造出许多中国式的体育营销,其中不乏成功的经验,但更多的是缺陷。例如把体育赞助、体育明星等同于体育营销、用事件营销操作体育营销、将体育作为商品销售的体育产业营销理解成体育营销的全部等等。此外致力于体育营销的本土公司几乎为零。据一位营销界资深人士透露,目前国内虽有不少体育营销机构,但它们的市场顾问、策划几乎都带有外资、合资或由国外背景公司承担的影子。随着中国体育市场的不断繁荣,面对不断扩大的市场需求,本土营销公司在这方面明显有些力不从心。在全球性体育机构的市场合作与价值开发(包括中国市场的合作机会)以及具有全球影响力的顶级体育项目的运营及企业合作方面,中国的体育营销尚未涉及。此外,全球顶级赞助企业体育战略的规划及实施以及如何对体育与权益进行延伸与保护、运用体育营销打造企业的内部核心竞争力方面,中国的体育营销尚未有完整的思路;而对体育明星的战略投资、体育营销与媒体的结合、体育代理的最佳组合、体育营销的价值评估及调研等,中国体育营销均缺乏足够的关注与实施的能力,而这些对中国企业而言恰恰是当前最需要了解和学习的。
体育营销应注重以下几个问题
1、体育营销要进行长期战略规划
体育营销不是一种短期行为,但中国企业跟风炒作的现象非常普遍。如在“金六福”借“米卢”开发市场后,一时间“体育明星代言人”风靡全国,这是我国企业在体育营销方面缺乏长期规划的一种表现,许多企业关注的是一时的知名度和销量目标,甚至只是抱着在大型赛事活动期间“捞一把”的想法,这种着眼于短期轰动效应的短期行为与国际知名品牌将体育营销作为长期战略的做法形成了鲜明对比。缺乏长期规划的短期行为由于没有全方位的营销策划和缺乏规避风险的备用方案,使得众多企业的体育营销变成了“交学费”。韩国足球世界杯期间“世界杯之旅”的冷淡收场,对中国众多旅行社来说,就是一次惨痛的教训,随着以奥林匹克为代表的体育运动在全球范围内的迅速发展,体育市场已成为全球性的市场,重大体育赛事已成为全球性的事件,体育营销的效果越来越为常规营销所不及。因而,许多企业都寄望于通过对体育事件的炒作来制造注重焦点和吸引消费者,这一做法短期内虽然有可能提高销量,扩大市场占有率,但却无助于长期品牌形象的塑造。
2、体育营销要有良好的社会初衷
企业在运作之初,项目运营过程中所反映的公众感情、媒体感情以及公关因素和主题必须自始至终贯彻在活动中,并渗透到细节的执行中。国内的很多企业只关注怎么最大的突出自己的产品或者品牌,获得更多销售额,而至于对社会对公众造成什么样的影响一般在运作之初很少考虑到,也就是说从自己的利益出发,一开始就犯错误,很难想象会有好的效果或业绩。他们都是在通过联姻世界杯吸引消费者,促销产品。这种营销方式虽然短期内能提高销售额,但却忽略了体育营销的内涵,对企业自身长远发展以及品牌的树立,没有任何帮助。
3、让体育拥有良好的文化氛围及民族特色
具有文化的感情更加吸引人,人们总是希望看到自己熟悉的东西和不熟悉的东西在一起时的那种感觉。良好的文化内涵使项目自始自终布满了特有的情调,更具韵味和价值。体育营销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具,双方藉体育运动产生了共同的焦点,把奥林匹克的文化融入到品牌文化当中,并由此形成了共鸣,这有别于企业为博取消费者的好感而采取的厂商主导式的传播,由此塑造出来的企业形象当然更能深入人心,不易动摇,并进而带动业绩的提高。
4、要注重名人与品牌之间有效的连接点
名人类别是否与产品类别一致,不是任何一个球星都能胜任某种产品的宣传和推广,以及品牌的树立。名人形象与企业力图为品牌塑造的形象是否一致。这点也是非常重要的,名人的人格、给球迷留下的印象无不影响品牌的形象。名人档次与企业档次相匹配使广告与受众的购买行为相联系。
5、要用整合营销的观念来从事体育营销
将品牌核心文化以体育为平台进行再次提升与超越,是一个系统工程,是一项持之以恒的过程。围绕某一赛事要采取一系列相关营销活动,从公益、文化、热点等各个角度,运用广告、促销、活动等多种手段,从而达到整合的功效。
我国企业开展体育营销的现实对策
由上分析可以看出,我同企业借体育营销而进行的市场开发有得有失,在取得初步成功的同时,也暴露出了许多问题,为了实现我国体育营销的健康发展并实现体育营销的创新,我们需要对这些问题加以高度的重视并进行深刻的反思,透彻理解和把握体育产业、体育营销的本质特征,抓住我国体育加速社会化的契机,区分体育产业与体育事业、体育产业与体育用品业、体育产业化与体育市场化、体育多种经营与体育营销的区别与联系。针对我国企业在体育营销中存在的主要问题,目前急需从以下几个方面加以改进:第一,改变短期行为,把体育营销作为企业市场开发的一项长期战略;第二,选择合适的战略合作伙伴;第三,拓展体育营销手段,形成全方位的整合体育营销;第四,体育营销要坚持创意与巧妙的结合;第五,加深对消费者心理和行为的理解,确立以消费者为导向的体育营销观念;第六,加深对体育本质的熟悉,深化对体育营销价值的理解;第七,加强法律意识,提高对体育知识产权属性的熟悉和保护;第八,树立正确的竞争观念,把体育营销引向良性竞争;第九,进行风险和效益评估。
结束语
体育营销是个复杂的系统执行过程,它要求企业在体育营销的指引下必须实现体育文化、品牌文化与企业文化三者的融合,才能引起消费者与企业的共鸣,成为企业的一种竞争优势。由于我国企业涉足体育营销的历史不长、经验不足,体育营销是我国企业进行市场营销的薄弱环节,许多企业缺乏体育营销的经验,大多数国内企业对体育营销的理解还停留在一种“单独事件”的层面上。注重短期利益、忽视长期利益,注重战术操作、轻战略把握。许多企业只是赛前大谈体育营销,赛中简单模拟,赛后一切烟消云散,没有多元化的营销策略,没有整合传播的营销概念,已成为中国企业在体育营销上最大的短板。正如现代营销学之父科特勒教授在北大营销论坛上的演讲中所指出的那样:中国己成为世界的“生产车间”,并且即将成为世界的“研发车间”,现在急需做的是把中国变成世界的“市场营销车间”,让我们通过总结自己的成败经验并学习借鉴国际体育营销的先进理念和成功实践,提高自身的营销理论水平和营销运作能力,在2008年北京奥运会上一展身手。
㈡ 媒体的广告销售渠道策略主要有哪几种分别分析其利弊
答:1、单一媒体策略。利:选择某种广告媒体传播广告信息,这种情况多数适于版小型企业,成本低权,一般是临时性的短期使用。例如:电脑城配电脑的小公司使用名片达到广告效应,小型公司多会使用这种经济又实惠的广告媒体来宣传自己。弊:不适合迅速打开市场影响力,在市场占有阶段容易被其他商家超越。
2、组合媒体策略:将媒体按照有机的策略进行优化融合、优势互补,既能增强广告的整体传播能力同时还能节约成本。同样也能达到预期的广告效果。组合媒体是发挥1+1>2的“协同”效应,特点如下:(1)延伸效应。(2)重复效应。(3)互补效应。(4)整合效应。利:快速打开市场,占有市场影响力。弊:不适合小型公司,成本相对较高。
㈢ 简述体育经营分析的swot内容
SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论,通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解对象所面临的机会和挑战,从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机遇)、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
基本规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景;
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;
保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。
主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容:
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案,USED是下列四个方向的重点缩写,如用中文的四个关键字,会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势?如何停止每个劣势?如何成就每个机会?如何抵御每个威胁? SWOT分析在最理想的状态下,是由专属的团队来达成的,一个SWOT分析团队,最好由一个会计相关人员,一位销售人员,一位经理级主管,一位工程师和一位专案管理师组成。
SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析,或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会;或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁,或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的,任何组织都要尽量避免。
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中,机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起,所以需要权衡利弊,结合具体情况,寻找次优解。例如,(S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
SWOT分析法简介所谓SWOT分析法,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),通过调查罗列出来,并依照一定的次序按矩阵形式进行排列,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的战略。人力资源规划实质是在预测未来的组织任务和环境对组织要求上为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的,通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究,有助于人们制定发展战略和计划,以及与之相应的发展计划和战略。运用SWOT分析法首先,运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴;内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素,属主动因素,一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时,不仅要考虑到公司的历史与现状,而且更要考虑公司的未来发展。
其次,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列对公司未来发展的可选择的战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑,即可以构建SWOT矩阵。
运用SWOT分析法作用(一)运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。
“决策,管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言,人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点,它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
如今,企业面对着越来越复杂的市场环境,如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划,是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程,决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息,还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划,列出企业的优势、劣势、机会、威胁,使复杂的信息明朗化,使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析,提高了决策准确性。
(二)运用SWOT分析法进行内部营销,使人力资源规划更具战略性。
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样,企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划,不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候,企业往往希望招募到适合新环境的人,这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析,特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势,选择具有竞争优势的战略,保持自己最优秀的人才,防止其流入到竞争对手公司;从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才;或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵,有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究,采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此,运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
(三)运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。
在传统的人力资源规划中,往往采取单线的人力资源分析和战略选择,而此种方法,并不能有效地结合企业自身和外部环境情况,同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应:决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法,企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反,如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配,那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时,也不需要刻意担心企业的劣势所在,而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度(内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素)综合起来考虑,建立四维立体人力资源规划。
(四)运用SWOT分析法使人事决策科学化。
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看,“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中,通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重,并根据权重进行定量分析,根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况,用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较,才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型,而不是交给某一个或几个人,这必然将大大提高人事决策的科学性。
因此,SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法,企业能够更准确地进行自我评估,更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势,从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策,制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。
在HR规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域,通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而,技术方法本身不具有专业性,我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务,并且从SWOT分析的方法理念来看,在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析,在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析,而企业外部环境的机会和威胁分析,就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势,认清周围的劳动力市场环境和前景,企业可以减少决策的难度,更准确地制定人力资源规划。使复杂的信息清晰化“决策,管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言,人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点,它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。进行内部营销企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样,企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划,不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候,企业往往希望招募到适合新环境的人,这实际上就是确定新的人力资源规划要求。建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中,往往采取单线的人力资源分析和战略选择,而此种方法,并不能有效地结合企业自身和外部环境情况,同时又容易陷入人力资源规划陷阱中,即存在晕轮效应:决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法,企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反,如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配,那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时,也不需要刻意担心企业的劣势所在,而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度(内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素)综合起来考虑,建立四维立体人力资源规划。使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看,“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中,通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重,并根据权重进行定量分析,根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况,用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较,才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型,而不是交给某一个或几个人,这必然将大大提高人事决策的科学性。
分析要点竞争优势竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失机会公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会威胁危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
可能的优势与劣势分析面优与劣经常涵盖客观与主观面,在企业的SWOT分析中,下列事项都是优势与劣势的常见范围。
资源类:财务、专家,在地资源 客户服务效率 竞争优势 基础建设品质员工管理价格
可能的机会与威胁面分别会有:
竞争者的行动。 社会产业的经济情况。 贷款利率或汇率。 市场成长并趋向饱和。 法律或章程的更改与变化。
常见的错误下列两个常见的错误,是新手在进行SWOT分析时,很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前,就进行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时,可能SWOT团队成员都各想各的,导致SWOT分析也七零八落,最后分析出的结果也无法落实,因为最主要的目标可能有三或五个,甚至不停的改变,如此将造成多头马车的状况。 会造成这种现象,并非是整体目标未被提出的状况;有时可能目标已经提出了,但每个人理解的状况仅在他们脑中,没有经过分享与确认,而造成误解。 将SWOT分析当做可行的策略。 SWOT分析仅是现况,客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述,但在机会这一象限,许多人会将策略写进去,而非现象。 可以试着将机会想成:“理想情况”(Auspicious Conditions)的描述,这会有助于推出下一步的策略。总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
㈣ 韩国三星的体育营销战略
奥运营销:成就三星“登龙天梯”?
盘点近年来的“发家史”,韩国三星似乎有足够的理由让自己沉醉。
1970年还在为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机,80年代至90年代初期就已将自有品牌微波炉运往美国销售,而在西方人眼里,三星却一度只是一个生产仿制廉价产品的公司,其产品在美国更被看做是“地摊货”。但在短短五六年间,曾与低档划等号的三星却跃身成为引领消费时尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌价值成长速度引得无数媒体纷纷探究三星获得目前成功的奥秘,其中借助奥运营销使其登跃龙门的观点最为受到追捧。
据悉,自1988年起,三星首次成为汉城奥运会的全国赞助商,此后在1998年长野冬季奥运会和2000年悉尼奥运会上,三星又相继作为无线通讯设备的赞助商成为国际奥运会的TOP合作伙伴,去年三星又再度续约2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会TOP计划。
三星官方似乎也很乐于接受这种观点,并津津乐道于向媒体提供其赞助奥运会前后的各种数据对比。例如赞助2000年悉尼奥运会之后的一年内,三星的电信产品销售量数据增长了44%;与赞助奥运会之前相比,三星知名度提高了30%,是全球近两年内品牌价值增速最快的公司之一等等。三星电子高级副总裁兼首席资讯官张一炯曾多次强调,体育营销已成为三星战略营销的核心和重点,而奥运市场营销则是三星体育营销战略的重要组成部分,它不仅能够为奥运会的成功作出贡献,同时也加强了三星品牌和全球市场地位。
回首1997年,三星首次借助签约奥运顶级赞助商尝试“登龙术”时颇有些赌博的意味。面对当时高达127亿美元的沉重负债,是否应该攀登成本高昂的TOP“天梯”在三星内部引起了极大争议,但最终还是三星集团会长李健熙的赞助主张占了上风。
但三星目前的成功果真就要归功于奥运营销么?
在接受中国经济时报记者采访时,北京南北通咨询有限公司创意总监冷振兴对此并不以为然。“三星的成功与赞助奥运会没有必然的联系。实际上奥运会本身只是一种可利用、可选择的营销传播平台,就像中央电视台的黄金标版一样,上了标版不成功的企业有,赞助了奥运会不成功的国际企业也不是没有。”他表示,单纯地把目前三星的成功归结为奥运赞助是片面的,如果没有自有知识产权的支持下的具有国际竞争力的产品,如果没有韩国政府支持助推,光靠展示和传播是没有实质性意义的。
三星(中国)为本报提供的数据显示,目前三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元,体育营销占到了3亿至4亿美元,其中包括参与TOP这样的奥运会计划。据悉,1997年至2000年,奥运第4期TOP赞助费平均为4000万美元左右,2001年至2004年的第五期TOP“天梯”价格涨到了5500万美元,2005年至2008年的第六期赞助额据传突破6000万美元。
值得注意的是,这个高昂的“天梯”并非只由货币资金砌就,还包括企业所赞助的产品及相关技术或服务。按照业内通行的说法,企业在为赞助TOP计划解囊的同时还要准备二三倍于赞助费的资金用于产品及品牌的推广。以此推算,三星用于奥运营销的费用不过仅能占到其市场营销费用总额的4%至9%左右,就此而言,这个比例似乎并不足以显示出三星对奥运营销的重要程度。
近年来三星的确在不少消费者心目中留下了“年轻、时尚、数字先锋”的高端品牌形象
㈤ 体育与城市营销关系分析
城市营销作为一种全新的城市管理理念,被越来越多的理论界学者回和城市管理者所重答视,已经成为促进城市经济发展,提升城市知名度和竞争力的有效手段和重要战略选择。城市营销的策略和手段也可谓层出不穷,其中一些国内外著名的大城市把城市某方面的功能或资源优势作为城市的 卖点!,来争夺大规模的体育赛事的主办权,通过体育赛事来营销城市。这是因为体育赛事对我们社会的影响与日俱增,通过举办体育赛事可以挖掘城市自身的潜能,能够给城市带来潜在的和长远的利益、并树立城市良好的国际形象。所以,越来越多的城市把举办大规模的国际体育赛事纳入城市营销的战略之中。
㈥ 李宁的新媒体营销策略分析
这些没有什么分析的,因为分析出来你也不能按着做。他们是成熟企业。每年都有网络推广费用专用资金。必须投方在网络推广上。
某品牌 在微博做过一次话题,阅读量达到10亿 你想下这种效果要花多少钱,
㈦ 我国体育赛事的营销策略包括哪些
1、可以通过赞助参赛运动员和参赛运动队来强化策略实施的效果,因为运动员和运动队都是体育赛事的主体所在。
2、积极借助于媒体的力量来投放多个广告,推广自己的产品和品牌,告诉受众自己企业的存在价值,从而引起企业与受众之间的情感共鸣。
3、采用不同的手段和策略来积极主动地参与到赛事资源的开发活动当中去。可以针对消费者开展营销,这是将营销策略直接瞄准消费者的战略的中心环节,一切以消费者为出发点,不断满足产品和品牌需要,采用支持或者赞助的方式来进行体育营销。
(7)体育相关媒体营销战略分析扩展阅读:
事实上,体育营销在一定程度上是文化营销的另外一种载体,体育营销也必须要遵循能够打动消费者和深入消费者情感深处的文化属性。而这一切,需要一个系统的品牌战略,如果疏忽了任何一个法则,往往会成为“零效应”。
我们国内很多企业在体育营销上,往往缺乏系统的、全方位的营销策略,而是把体育本身作为事件营销的一种载体,对体育明星或者体育赛事进行直接的、单一的宣传和推广,缺少相关的品牌推广、促销方式、展览展示、广告投资、产品推介等系统工程。
至今,凡是有关“体育赞助与广告投资”的论述,几乎全都集中在商家花费、采取方式与选择的体育赛事几方面,显少看到有关因为赞助、而实际获得了什么品牌经营与销售效果方面的系统分析,一些区域性的体育营销往往都归于“零效应”。
㈧ 媒体策略的市场分析
任何媒体策略,都不缺少对市场背景和营销形式的分析,市场背景分析的内容包括:1行业状况分析:行业及公司业务范围,行业特点,行业的发展趋势,企业的知名度,美誉度,公司的市场地位 2产品分析,对自己产品的功能,产品特征,产品品质 产品设计包装用途,产品组合,定价,产品生命周期,3竞争分析 :竞争对手的界定,实力分析,弱点分析,对手的营销分析 4消费者分析:人口分析 地理分析 消费者心理分析 行为分析,消费者决策分析 5渠道分析:销售层次分析:采取的流通网论类型分析 经销商分析 6宏观环境的分析 市场细分:任何一种媒体策略都不可能针对市场上所有的受众,二只能有限的针对一部分的消费者。有效的 市场细分的条件:1可衡量性是指市场的规模,购买力,和特征应该可以被衡量的。2可获得性:指这些细分市场的 可以有效的进入和占有。3可收益性:细分市场有多大,有利可图。4可行动性、能够设计出满足细分市场消费群体的营销方案。
细分市场的依据和标准1地理变量细分:根据市场的地理区域进行细分,2人口细分:根据年龄,性别,家庭收入,职业 3心理细分:根据消费者所处的社会阶层,生活方式,个人特征进行细分。4行为细分:按照消费者对产品的了解程度,态度,使用率等。 所谓定位就是为企业品牌在市场上树立一个明确的,有别于竞争对手,符合消费者需求形象店。从媒体的 角度 ,定位是媒体策划的前提,经过市场细分,广告主及媒体人员学要做的就是为了产品,品牌和企业寻找合适的定位,主要定位策略有:
1利益定位:运用产品的特性或者客户所需要的某种特性的利益进行定位
2功能定位:以产品的功能进行定位。若,高露洁:洁你牙齿,另你的口气清新。
3使用者定位从消费者的角度对产品或品牌定位
4产品类别定位
5文化定位
6竞争定位
㈨ 体育市场营销是什么
体育市场是一个特殊的行业市场,是体育有形产品和体育服务产品的交换市场。体育市场包括固定型市场,如体育场馆设施、体育用品市场等;流动型市场,如各种健身俱乐部提供的体育服务、体育旅游和体育广告经营等。体育市场营销就是以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动,是市场营销的一种手段。主要包括以下几方面:
体育营销战略:战略是指对事物全局性、深远性的谋划。体育市场营销战略是指体育商品经营单位在现代市场营销观念的指导下,为实现其经济目标,对于企业在一定时期内市场营销发展的总体设计和规划。在市场竞争日益激烈的情况下,体育经营单位为了有效地开展经营活动,实现其经营目标,必须了解和根据市场营销的观念及战略特点.针对目标市场的需求,全面分析和考虑市场营销的各种环境因素,选择有效的市场背景策略。
体育营销环境:企业竞争的环境因素主要是指除了社会及文化环境以外的企业所受到的各方面压力因素,如哈佛大学着名管理学家迈克尔·波特教授的《竞争献略》所述,一个企业通常都存在来自5个方面的竞争压力,即同行业中竞争对手的压力,潜在的可能加入的同行业对手的压力,供应厂商向前发展的压力(由提供原材料或半成品,发展成自己生产产品),购买者的压力,代用品生产者的压力。
市场定位与进入:市场定位是指体育经营单位根据市场竞争状况和自身资源条件,建立和发展差异化竞争优势,以使自已的产品在消费者中形成区别并优于竞争各产品的独特形象。这种独特形象可以是有形的也可以是无形的。企业在分析了市场环境后,就应突出自身的市场优势,确立市场定位。即企业需要了解在某一级分市场上,消费者心目中所期望的最好的体育产品是什么?市场进入策略是体育经营单位在合适的时机占领目标市场时,如何相应地在生产能力和销售能力两方面做出可靠的措施和保证,以保证体育产品顺利地进入市场的决策。其内容主要包括生产能力形成决策和销售能力形成决策两个方面。
市场竞争策略:市场发展的规律就是优胜劣汰,其显着特征就是竞争。竞争能够促进企业的经济发展和经济效益的提高。企业应该树立明确的竞争观念,灵活运用价格和非价格的竞争手段,采取人无我有、人有我好、人好我新、人新我廉、人廉我转的原则和方法,制定企业的竞争策略,必须对竞争环境和竞争形势做到心中有数,才能得心应手。
分销渠道:在现实社会经济活动中,绝大多数生产者不是将生产的产品直接出售给最终用户的,而是通过分销渠道把产品转移到最终消费者手中的。目前最成功的企业,不是在狭隘地解决线上与线下的价格冲突,而是多渠道和谐培育客户。渠道有三个层面:推广、成交与服务。只有发挥了不同的职能,才能让渠道冲突由减法变加法,由加法变乘法。