⑴ 渠道分析要怎么做
转载一则，供参考。
销售渠道分析
第一步：分析渠道形势
这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。
除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：
客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。
上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销售支持。
第二步：从市场背后开始设计渠道
第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：
1．渠道中提供的服务项目的价值
这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。
2．细分顾客
不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。
3．顾客对各种渠道选择的看法
为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。
----总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。
第三步：渠道决策的经济性
营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。
比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。
1．收入
比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。
从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市场的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。
2．规模经济还是控制
直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。
不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。
对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。
3．交易成本
只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。
4．资产特性
当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。
尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：
无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。
第四步：战略适应性和可行性
渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。
1．战略适应
管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。
当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。
2．可行性
除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。
3．长期适应性
无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。
渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。
⑵ 分销渠道层次越多,越难控制”是否意味着分销渠道层次越少越好为什么 17、谈
适可而止，没有一定常规。
⑶ 销售分哪几个层次
销售是营销学中的一部分， 我想你大概要问的是营销分哪几个部分吧 。 营销学是由美国人菲利浦.克特勒最提出的，他提出了有名的4P理论，这4P是指产品，价格，渠道和促销
⑷ 渠道宽度是指渠道层次的多少
渠道宽度与渠道层次没有直接的对应关系，渠道层次与渠道宽度的联系如下：
渠道层次通常分为四个层次，分别为零层、一层、二层、三层。
渠道宽度分为三个级别，分别为独家分销、广泛分销和选择性分销。
零层渠道称为直接分销渠道，产品从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手，不对应渠道宽度的任何级别；
一层渠道含有一个营销中介机构，根据市场类型营销中介机构分为零售商或代理商，可对应渠道宽度的“独家分销”级别，即只有一家中间商经销或代理；
二层渠道含有两个营销中介机构，根据市场类型分别为批发商和零售商、批发商和代理商，可对应渠道宽度的“选择性分销”级别，即选择部分中间商经销或代理；
三层渠道含有三个营销中介机构，通常有一专业批发商处于批发商和零售商之间，该专业批发商从批发商进货，再卖给无法从批发商进货的零售商，同样对应渠道宽度的“选择性分销”级别；
渠道宽度的“广泛分销”级别指选择尽可能多的中间商从事产品的分销，不对应任何渠道层次，目的是使渠道尽可能加宽，扩大市场覆盖面。
⑸ 分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的
分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的（ ）。
A．宽度 B．长度 C．深度
D．关联度
答案是A
希望能帮助你
⑹ 营销渠道的长度和层次有什么关系
渠道长度指产品分销所经中间环节的多少及渠道层级的多少。如果产品从制造商直接到达客户，我们就称其为较短的渠道，最短的渠道是不经过中间环节的渠道。如果产品要经过代理商、批发商、零售商等多种环节才能到达客户，我们就称其为较长的渠道。企业有时通过兼并处于另一渠道层次的公司来缩短其渠道的长度。
⑺ 如何理解渠道的分类
可以从渠道、营销、营销渠道、营销渠道系统逐步了解。讲渠道管理的文章和资料对渠道的分类多数是按层级的多少：零层渠道(直接渠道)、一层渠道、二层渠道、三层渠道，
分类方式一：按渠道的层级 包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道(目前国内的渠道，多数都在三层或三层以内)。
渠道的层级带给管理的影响在于信息和物流传递的层级，层级越多，信息的上行和下行环节越多、时间越长，信息延迟和信息失真的可能就越大，“牛鞭效应”也越明显。 不过，上面的话其实有个假设，就是物流和信息流是依附于渠道的层级来走的，可是随着信息化和物流体系的发展，上面的问题可能就不会存在了，因为专卖店每天的销售信息可以直接在总部看到，不必通过办事处、分公司一级级上报，而产品也可能由总部直送全国的几个大的物流中心，进而直送门店，而不是像以前先到省级公司仓库，然后再到办事处仓库，最后到专卖店的仓库。 抛开信息流和物流的问题之后，可能渠道层次的多少带给营销管理的主要影响就在于资金流，在于市场活动、销售活动(不只是交易本身，而更多的是交易的前中后)、服务活动的计划、执行和控制了。
分类方式二：按渠道的所有权
同样是一个覆盖全国的销售网络，生产商自身所拥有的部分可能有天壤之别，有的可能只是一个销售部，有的可能是一个销售公司，有的可能有30个省级分公司，有的可能还有200个县市级办事处，有的甚至可能拥有所有的终端门店。 对渠道的所有权还可能存在不完全状态，比如有的生产商可能会和经销商成立合资公司，参股比例、控股情况也各有不同。 对渠道的所有权直接影响的是对渠道的控制权，一般可能会认为对自有渠道的控制力要强于非自有渠道，不过这个判断只对管理能力比较强的公司有效。对于管理能力弱的生产商来说，建自己的分公司、办事处，未必会比找经销商、代理商的效果更好，营销网络很大却处处是窟窿的公司一直都不少见。反过来说，有优秀的合作伙伴、有良好的管控能力的生产商，也未必会比自建渠道的生产商做的差。
分类方式三：按渠道的数量 也就是单一渠道、还是多渠道。
对单一渠道的理解就是同一个客户或者消费者只能从一个销售机构那里买到生产商的产品，相应的，多渠道也就是同一个客户或者消费者可以从两个或两个以上的销售机构那里买到生产商的产品。 快速消费品为了提高产品的覆盖率，常常采用多渠道策略，比如同时会走现代商超(如家乐福、沃尔玛)，也会走百货商场、走小的零售商，可是多渠道会带来不同渠道间的冲突，常见结果之一就是终端价格混乱、生产商品牌受害、渠道成员也利益受损。对于选择多渠道的生产商来说，价格管理是必须面对的一个难题。也有生产商采取通过不同渠道走不同产品的办法，化多渠道为单一渠道(对单一产品而言)、化解渠道冲突。 即使是走单一渠道的生产商，比如在一个地区只设立一家经销商，也可能面临湖北武汉的经销商把商品卖到湖南的情况，从而在湖南形成事实上的多渠道。这个就是生产商深恶痛绝、想方设法要解决的“窜货问题”了。
⑻ 销售分为几个层次，最高层次是什么我们应该怎么想，怎么做”
一,信心收集形,就是传统的业务员,他们的特点是被动,等待,只是做一些产品销售信息的收集工作!
二,产品讲解形.他们会把自己的产品所有值得一提的东西,优点通通告诉客户,比较主动!
三,问题解决型,他们会在拜访客户过程中发现一些客户的或关于自己产品的一些问题,并及时解决掉来促进销售!
四,顾问式也可以叫做伙伴式,他们或从客户角度去想和分析问题,提出好的可行性建议,把客户当作伙伴去对待,求的双赢! 还有，营销的四大要素，也就是4P，指的是：产品、价格、渠道和促销。这个理念是由飞利浦·科特勒提出的，我个人还是很崇拜他的，呵呵。希望能帮到你。