悲情营销案例分析

『壹』 如何利用人性的好奇来营销

如何利用人性弱点营销？星巴克卖的不是咖啡，是休闲；法拉利卖的不是跑车，是驾驶快感和高贵；劳力士卖的不是表，是奢侈和自信。 什么是弱点营销？ “宇宙的精灵，万物的灵长”，说的是人类。 但现实中，人性的弱点也不少：贪婪、恐惧、嫉妒、懒惰、好色、贪慕虚荣、难抵诱惑、害怕孤独、热爱免费、重视等级、迷信专家、崇拜名人、喜随波逐流……关于人性的一切弱点，正在被消费社会利用和营销。 一切营销都是弱点营销，针对的是我们与生俱来的人性弱点和后天养成的世俗判断。想想你因为怕肾虚、怕肥胖、怕肤黑、怕生病、怕落伍而进行的消费，想想你在电商大战中抢的打折货和在欧美抢购的奢侈品，想想你永远缺一件衣服的衣橱和找不到鞋的脚，想想你伸向淘宝的手和接不完的快递，想想你看了广告后买的东西和名人签名，想想你买房和理财的被忽悠史——你的弱点被营销、需求被开发、欲望被满足，貌似双赢。 但你为什么消费之后会失望、欲望满足后会悔恨？ 斯拉沃伊·齐泽克说：“我们需要知道自己想要什么。” 而弱点营销所做的，就是引导人一直需要、永不满足。《善恶经济学》作者托马斯·赛德拉切克说： 「不满足」成为让我们进步和成长的引擎，也会让我们自己成为一个永不满足的引擎。 人性难改，而营销无所不在。想不成为弱点营销的牺牲品，必须有强大的内心和自我认知。但真到那时，你倒能成功营销别人的弱点了，无论你卖的是电器还是价值观。 免费 贪便宜，谁能不贪便宜呢？只要你曾经消费过，你就一定在各路商家的打折、免费试用活动中掉入过陷阱。虽然人人都知道天上不会掉馅饼，但是在类似“清仓、免费、大减价、五折起”的招牌下，看到有自己可能需要的东西，都难免会热血上涌，不能自制地兴奋、激动，迅速说服自己，进行原本不需要的额外、过度或者超前的消费。 “零元购机”就是在这个手机市场竞争激烈的时期针对人的贪便宜心理而出现的最普遍的一种营销手段。“零元”二字有让人血脉喷张的效果，足以让部分人忘记在零消费的背后是你每月需要支付你原本可能用不完的话费。零元购机划算么?其实这不重要，只要你心动得闪过这个念头，你就已经被商家算计了。认命吧，没有消费者能精明过商家。 VIP 1776年，美国摘掉英属殖民地的帽子，宣称：所有人生而平等;上世纪80年代，还是美国人，用一句“Very important person”作为邮件的标题，从此VIP被广泛使用，人们又被拉回了等级时代。 在商业领域，VIP 本来指的是创造了80%利润的20%人群，他们直接关系着企业的兴衰，员工的饭碗。因此，企业对之悉心呵护，格外照顾：银行的VIP不用排队；航空公司的VIP有单独的休息室；QQ的VIP在游戏大厅里可以随意“踢人”。 正是这些“小特权”，成功满足了已有VIP的优越感，也成为企业促销的利器 —— 潜意识里，人们总是希望自己是多数人中拥有特权的少数人，在社会阶层中位列更高的等级。商家则顺势扮演着布道者，一边以增值服务为诱饵，一边向客户灌输“VIP并不是天生的，人人都可以成为VIP”。 2011年，某市场研究公司曾以500名消费者为样本进行调查，其中19%的受访者有 5 张以上的VIP卡。除了熟悉的垄断行业，还包括服装、餐饮、美容、KTV，甚至修鞋铺。29%的受访者承认，通过预存一定的金额换来了VIP；35%的受访者为了晋级为VIP曾发生不必要的消费。随着门槛降低，VIP的人数越来越多，商家承诺的“小特权”却越来越少，能兑现的更少，“不平等”日益趋向“平等”，“VVIP”亦应声而出。 饥饿营销 佛云人生八苦，其中之一为求不得。然而，世间能做到无欲无求的有几人？芸芸众生，多是苦中求，以苦为乐。越是得不到的越想得到，越是难得到的花的心思越多。很多时候，“求”的过程已经超越了“求”的结果，过程越艰辛，得到后越有成就感，越开心。 饥饿营销就是针对这种心理，投其所好。商家有意调低供应量，以期达到调控供求关系，制造供不应求的“假象”，维持商品较高售价和利润率，或者只是为了吸引眼球，增加人气。 从苹果的系列产品和近年来的国产大片可以看出，饥饿营销的路子基本都是这样的：在产品研发和影片拍摄阶段就不时抛出一个又一个包袱，或以高科技为卖点，或以导演选秀为卖点，赢得消费者的持续关注。但是，最核心的东西却严格保密：比如，iPhone4 的外观设计被苹果严防死守了30个月；《金陵十三钗》先后发布了多款电影海报，却直到最后一款才出现女主角的一个背影，期间，两配角演员因为在微博上公布了上妆照还被解雇。而关于核心内容的猜测客观上则在受众中进行着一场口碑传播。 当消费者的胃口被充分吊起来，便是最佳的产品上市时机。被抑制了长久的欲望一旦有了宣泄的途径，结果即风雨无阻，夜里排队；哪怕票价创纪录达到120元，也场场爆满。 胸展 通过最直接的感官刺激，让你乖乖掏出金钱，这是所有情色营销的套路。问题是，在中国，大多数情色营销的传播路径只跟情色相关——“情色”完全吸引了人们的注意力时，品牌反倒成了配角。 运气好的，短时间内能够引起关注、制造舆论，并在某个阶段称为话题中心，长远来看，对商业并无帮助。当一个品牌只能通过赤裸的情色营销赢得关注时，可想而知它有多虚弱。我们知道，北京车展没有让人记住一辆新车，只留下一个大胸中年女的身影。Chinajoy 有数百家厂商参展，但出现最多的照片都是童颜巨乳的90后Showgirl。无数网络游戏以情色字眼吸引你下载，但他们多数可以归为下三滥网游。 退一步说，好的情色营销是需要技术门槛的——你不能做得有趣、幽默甚至是优雅也就罢了，为什么连基本的审美都过不了关？硬盘里的妹子已经把中国人的情色鉴赏力提高到相当高的水准，网络推手没有发现？请把CK和杜蕾斯的广告海报拿出来，学习构图、创意、化妆、体态以及最基本的裸露。 煽情 得承认，成功学对贵国的侵袭已经深入肌理了，所以也别奇怪“男人，就应该对自己狠一点”、“混不好，我就不回来了”这类煽情的广告词被当做经典文案并广泛流传。当然了，还有更令人潸然泪下的，比如以下这句——“我将视你如我生命中的伴侣和挚爱……视你如我的信仰，不离不弃，和你永不分离，从这一刻开始直到永远，我愿意。XXX度，多一度热爱” 。为什么一个体育品牌的广告词要跟婚礼的宣誓词一样?不知道我的感动已经被《感动中国》给撑饱了，不够给你们煽了吗? 再来看看另一个煽情大师凡客的广告词，“我相信自己坚持就会是胜利，我这么做只想证明自己，向全世界证明我的实力，我是珞丹也是凡客，我只想和你在一起”。显然，这是更聪明的做法。同样是煽情，它让大明星沉下来，好让你真觉得他们也是平凡人，它没有傻逼兮兮地给你们打成功学的鸡血，也不会凶狠地扑过来透支你的情感，它只是让你在平淡而有力的话语中得到共鸣，从而打动你。从商业层面而言，这是直指人心的煽情，段位比那两个晋江品牌实在高出太多。当然，这也意味着，你被营销的概率大大增加。 标题党 这是什么 —— 巴甫洛夫认为，提问题是人类的本能。凭借着理性的大脑而产生的好奇心表达了人类求知的欲望。总的来说，这是一种积极向上的欲望，它使得人类了解了更多的知识和信息，不断适应进化过程中生存环境的变化。然而，西方谚语却说，好奇害死猫。在很多时候，如果好奇来得不合时宜或者过了头，也会于人于己带来麻烦，最低限度就是被标题党利用。 标题党最初指的是网上的某些网民，他们利用各种颇具创意的标题吸引网友眼球，博得点击率，通常帖子的内容与标题关系不大，网友看过之后往往有受骗上当的感觉。究其原因，就是利用了人们的好奇心，准确地掌握了大多数网友的喜好。比如，某网站一条消息

『贰』 管理学企业的失败案例有哪些

某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。
事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。
事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。
后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。
但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。
最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。
药品批发零售商B
药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。
该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。
具体分析
票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。
就A公司而言存在下面几方面的问题：
一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。
二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。
三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。
四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：
1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。
3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。
4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。
5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。
对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：
一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。
二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。
三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。
解决办法
其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司来说，应从下面几个方面入手：
一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。
某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。
事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。
事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。
后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。
但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。
最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。
药品批发零售商B
药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。
该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。
具体分析
票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。
就A公司而言存在下面几方面的问题：
一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。
二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。
三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。
四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：
1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。
3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。
4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。
5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。
对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：
一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。
二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。
三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。
解决办法
其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司来说，应从下面几个方面入手：
一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。
二、贷款转账按正常的操作程序，公司应要求业务员将贷款转到指定的账户上，贷款的进出都得票据为证。业务员付款给印盘厂得有票据，与商家发贷付款，同时得票据。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，单据联号，这样的话，你付了没付都有依据，以便会计盘存和查账等方面的操作。不能凭发票就提贷，而应有更规范的程序、更规范的票据管理。
三、跟光盘厂得有书面合同，生产光盘得有票据为证，不能仅凭一个电话就生产光盘。

四、就老板个人来说，管理素质有待提高，要更加严格的要求自身，抽出时间学习财务管理，票务管理方面的知识，建立董事制，对总经理进行考察，业务水平提高，业绩进步则可继续担任此职，如果做不到则另请高明。我们现在反过来想，这样做的好处。也即是说为什么要这样做：这样做有两个好处：1、比如你业务员印了100张盘，你报200张盘，那么你不可能入库，因为库管在那儿管着。2、即使销售跟库管通合谋，那么还有会计，因为单据联号的，每个月都有一个盘存，如果你报150张那么你就亏了50张，那么这种损失就是库管的，所以库管你就得三思而后行，行成一套权力制衡体系，一环扣一环。
五、建立规范化的市场操作体系和信息流通体制，一套业务员评价体系。任何一个业务其行为都作为存档资料，即使你走出本公司，那么另外一个公司也可能获知你的所做所为，在这种情况下，业务员个人首先想到的是对自己的行为负责。现在我国还没有这种信息流通体制，不过随着时间的推移，那么这种业务员的评价体系的建立，人才选用的手段和观念都更为标准化，更为有利于公司的发展。

对于公司B来说，我们应从下面几个方面予以改进：
一、专门请一个人来负责营业，规定在一定时间内盘存，请专家建一套相应的营业规范。

二、建立一套严格的管理制度，特别是在药品的出入库制度，不能说拿就拿，要见出入库单。有一套好的制订在那儿放着，管理者不管人，而是要用制度管人。从库管来说，别人拿药时不注意，那么盘存的时候你就负责，那么不管是谁来拿，你首先考虑的都是后果由谁负责的问题。
三、要有一个权力制衡机制，在关键的的位置上做到不矛盾，不重合。

『叁』 陷入整合营销误区的案例有哪些

汉马传播。所谓事件营销又称活动营销或话题营销，在英文中为Event Marketing。是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。 事件营销是近年来国内外较为流行的一种公关传播与市场推广手段，所有新闻效应、公共关系、广告效应和客户关系等特点，集较强的目的性、多性性、风险性、新颖性和低成本大效果于一体，可以为企业品牌展示、新产品的推介创造机会。 汉马传播认为，由于新兴的媒体手段日趋成多样化和投入少见效快的聚合效应，将越来越受到企业或公关策划人员的喜爱。
在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。
在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。
翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。
剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？
扩张的宏观推手
打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一
企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。
1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。
惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。
但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。
20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。
虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。
成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。
站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。
正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。
疯狂扩张
赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因
研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。
回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。
1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。
亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。
事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。
一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。
1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。
从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。
就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。
溃败结局
盲目扩张，打开了潘多拉魔盒
当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。
阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。
截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。
据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。
从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。
与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。
在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。
再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。
如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。
据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。
地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。
支撑体系缺失
企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然
盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。
企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。
考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。
从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。
企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。
而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。
就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。
而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。
可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。

『肆』 IM营销的经典案例

耐克在8月19日，向全国各大报纸推出了其连夜赶制的“爱运动，即使它伤了你的心”公关广告。广告依然使用了刘翔的大幅照片，却不再选用其过往奔跑的形象，采用仅是刘翔的平静的面孔及这样一句广告语：“爱比赛，爱拼上所有的尊严，爱把它再赢回来，爱付出一切。爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心”，以求淡化刘翔退赛所带来的风险和公众压力，耐克的举措向世人表明，原来体育营销也可以走人文关怀的温情路线。然后借助了腾讯强大的QQ受众人群，通过即时通讯工具，一个星期之内，仅直接参与“QQ爱墙祝福刘翔”的人数就达到了两万人，页面浏览量超过37万。耐克的快速反应和悲情式广告，没有强烈的商业味道，符合人们对体育精神的追求和渴望，通过网络参与者的口口传播和直接表达，达到了“病毒”营销和二次传播的效果，超越了刘翔简单代言的价值。成为一个比较成功的整合TM营销案例。
分析：
1、巧妙地运用网络的互动性互联网的互动性就像是一把双刃剑：当品牌意气风发时，运用网络的互动性可以使品牌的对外形象锦上添花；然而，当品牌困境重重时，互联网的舆论往往无法被企业控制，从而使企业望而却步。但是，这次耐克却成功地先发制人，不仅掌握着舆论的方向，并借助互联网的互动性，极致地渲染了网民的悲情，打了一场漂亮的翻身仗。可以说，在这次的公关反击中，耐克突破了传统形式的平面、电视广告形式，借助腾讯，以其互动、参与、即时的特点，使其成为变被动为主动起到关键作用的推动要素。
2、绝妙的悲情营销事实上，悲情比快乐往往更具感染力。耐克运用反向思维给刘翔的形象加了分，取得了比他获得金牌还要大的品牌影响效应。此举不仅救了刘翔，更救了耐克自己。

『伍』 市场营销学案例

有很多案例
我曾经看过比较成功的案例是蒙牛酸酸乳超级女声活动的案例
蒙牛酸酸乳与版超级女声的权合作是中国牛奶行业营销史上前所未有的成功案例。
2005年，蒙牛集团与湖南卫视合作的蒙牛酸酸乳超级女声节目创造了两个传播奇迹：一是为湖南卫视创造了开办两年即夺取全国收视率第一的奇迹；二是为蒙牛酸酸乳带来了营销增长的奇迹。当年上半年在广州、上海、北京、成都四个城市的销量是上年同期的5倍，居同类产品之冠。
“超级女声”是一档大众娱乐节目，在观众特别是年轻观众中，收视率和参与度非常高。蒙牛集团经过大量的市场调查，证实了超级女声的栏目定位非常符合蒙牛酸酸乳的品牌需要。“蒙牛不仅要冠名超级女声，还要通过蒙牛的通路和营销整合，把超级女声推广到全国，让超级女声唱响中国！”蒙牛集团的大胆决策成为蒙牛整合营销成功的关键。
在与湖南卫视超级女声的合作中，蒙牛酸酸乳改变单纯的冠名的传统合作方式，更深入与“超级女声”形成栏目——品牌——产品的联动，进行全方位的整合营销，使超级女声和蒙牛酸酸乳紧密的连接在一起。
（摘自《现代广告策划（第二版）》高等教育出版社）

『陆』 如何准备才能考研成功

“考研风”席卷而来，现实的考研大军中有很大一部分是“多手准备”或者“盲从”的群体，既然选择了考研，同学们应该坚定“考上”的信念，一路到底。而以下的三点则是重中之重。 第一：认识自我
现在的大学生迷茫程度已非我们所看到的那么简单，而且也不是成绩不好的就迷茫，而是70%以上的大学生都不清楚自己未来的方向，大部分时间就是在家长、周遭同学、老师等的影响下，进行着未来的方向，即使会痛苦，会不知所措，但也很少有同学能真正走出来，正视真正的自己。在我们看来充分认识自己是起步做事的关键性开头，重新审视贴在自己身上的标签，例如：小学A生很爱画画，但有一天老师说他画的不好，没有画画的天赋，于是他对自己没有了信心，放弃了画画。别人问他为什么，他说：“我画的不好”，后来，再有人问他，他就说：“我向来就画不好”。这就是没有完全认清自己的一个典型的案例，这样的案例在大学里面也是屡见不鲜，很多时候同学们在面临毕业选择的时候都是很盲从，看到其班上的其他同学都怎么选择自己就怎么选择，甚至会有，班上的代表性的人物说某同学不适合做某种选择，这个同学会暂时放弃做这个选择，等到数年以后，想起来又会后悔当初的没有坚定自己的选择。
人本身就是复杂动物，但是如果在特定的社会环境下，对自己有一个相对清晰的认识，那么我们会少走很多弯路。对于考研也是一样的，首先我们要先认识自己，深入剖析自己的性格、兴趣，发掘潜能，通过专业的分析，发现自己的强项和弱项，找到能够发挥自己优势的方向。
第二：准确定位
在充分认识自己的前提下，对于考研的同学来讲，很关键的就是如何选择适合自己的院校和专业，大学所学的院校和专业是否符合自身的要求，是否与自己相匹配，如果相左，应该及时调整自己的努力的方向，这种适合自己的方向，是与自身的性格、兴趣等相匹配的，也是跟未来的就业前景相匹配的，随着我国教育体制的改革，“精英教育”逐步转向了“大众教育”，人们整体素质的提高，就要求大学生在选择时一定要选择与自己相匹配的职业规划之路，一定要避免我们时常见到的“悲剧”，比如，明明是营销的苗子，却偏偏选择的是行政、会计等专业方向，现在的毕业生所学专业非所用知识，这种酷似很正常的，工作与专业脱节的现象，在我们看来是一种“悲剧”。试想如果我们如果选择的专业方向跟自己的兴趣和所学都是相当匹配的，那这个人以后的学习工作都会很顺利，甚至家庭生活都会更加美满幸福。
对于一个人来讲，找准自己的定位很关键，是决定人一生是否幸福的重要因素。其实，考研的专业院校选择就跟“谈恋爱”甚至“结婚”是一样的，如果选择了不适合自己的另一半，那就不可能会有真正的“幸福”，“分手”或“终生痛苦”是在所难免的，如果最初就能相对准确的选择，那就大大降低了“悲剧”的发生。
考研上的择校择专业也是这样，因为你所就读的专业和院校将给你的一生都印上深深的烙印，会跟随你的一生，同时也影响你的一生。所以相对准确的给自己定位是今后幸福生活的基础。
第三：重新设计你的人生
在认识自己后，确定了相对准确的定位方向，那就要选择适合自己的前进道路，为了达到自我的定位，如何去努力。跨地区、跨院校、跨专业的“三跨”考生跟考本校本专业的复习计划和力度是截然不同的。这就需要借助过来人的成功经验，并结合相应专业人士的指导，找到顺利达到目的地的“捷径”。如果经过一个阶段的复习，你的英语水平经过测试，在全国考研的学子当中已经是前几位了，而且离你所报考的专业院校的要求差距不大，那你就没有必要从最基本的词汇等学起了，而是应该在从整个英语的考研体型设置上以及目标院校专业的要求上，多下功夫，以期在原有的基础上，查漏补缺，拉近甚至超越目标的要求。可以把更多的精力放在其他科目的复习上;相反如果经过一个阶段的复习，你的英语水平全国排名是后几位的，而且目标专业院校的要求甚高，那这个时候，你就应该在专业老师的指导下，认认真真从基础学起，哪怕是最基础的词汇，也一定要在夯实基础的前提下，有一个周到、紧密的复习计划。只有这样才能保证复习的效果。
我们相信每个考研的学子都是奔着“考上”的目标去的，而且在我们看来，考研是人生重新调整的一次难能可贵的机会，如果在就业后再选择调整专业方向，想在此回归到学习的状态是难之又难的。有很大一批同学在大学学习的专业方向并非真正适合自己，而是受到很多的外在条件限制了自身的选择，如果选择了考研，那就必须抓住这次调整方向的机会，积极并坚定的找到适合自己的方向。说得严重一些就是“不能一错再错”了!因为人的生命无非就是几十年的事情，如果一生都生活在自己不愿意生活的环境，干着自己不愿意做的工作，无法满足自身完全发挥的要求，扭曲了性格，掩盖了兴趣，磨灭了潜能，是多么的可悲。所以一定要赶在时间的前面做出人生正确的选择，这才是对人生的负责。 ※三人行考研辅导班提示：欢迎转载，但需要注明来源。

『柒』 为什么中国车企做不出“雷克萨斯”

[亿欧导读]?如何复制雷克萨斯的成功？

雷克萨斯凭借对质量的坚持，在业内积累了口碑，在丰田缓慢细致的铺垫下，雷克萨斯成为“稳定”的代名词。据J.D.Power《2019年美国汽车可靠性报告》显示，雷克萨斯以每百辆106的故障数，高居美国汽车可靠性榜首。

“我们的每台车，基本上都是跪着卖出去的”。丰田章男曾这样形容雷克萨斯开拓美国市场时举步维艰的状态，也暗示了雷克萨斯对服务品质近乎苛刻的自我要求。高质量的售后服务成为消费者买单的重要原因，同时塑造了品牌价值，稳步提升了品牌溢价能力。

中国车企何以高端化？

打造独立垂直的高端品牌，需要独立运营以作出明确的品牌区隔、构建明晰的产品矩阵，母公司的强大背书同样在品牌价值上有着“润物细无声”的加持作用。

自主品牌已经行进到到两条分岔路口，一边是继续用价格换市场，在备受挤压的市场中步步退让；另一边是奋发突围更高级别消费市场，促成品牌向上。在消费升级的趋势下，高端化便成为必然选择。

第一个吃螃蟹的当属奇瑞。2009年奇瑞推出高端品牌“瑞麟”，成为自主品牌捅破高端化天花板的第一步。在高端化战略上不遗余力的奇瑞一口气推出四大品牌并举的战术，在产品力和技术支撑不起“高端”二字时，激进的目标预示着初探高端化的失败结局。瑞麟G5最好的市场表现不过年销2000多辆。

壮志满怀推出高端线产品后旋即模糊产品高端属性，向低端市场下探价格，是众多自主品牌或急于变现的“迷惑行为”。目前自主高端头部梯队的吉利领克和长城WEY也未能走出产品下探的“回头路”，紧跟旗舰车型领克01的领克02、领克03产品定位逐渐走低，以中型SUV打头阵的WEY随后调转方向紧接着上市两款紧凑型SUV，短期销量的提升，实则伴随着品牌定位的折损，长远来看得不偿失。

“多生孩子好打架”是过去很长一段时间自主品牌信奉的“下策”。吉利在2007年至2014年经历了近7年的多品牌探索时代，奉行英伦、全球鹰、帝豪三个品牌并行战略。但旗下各类型产品性能和价格过于接近，品牌差异化不明显。在资源有限的情况下，为了维持多品牌战略，反而分散了吉利来之不易的研发资源，瓦解了原本聚焦的合力。

“吉利之前多品牌不成功，主要原因在于产品本身以及对用户细分市场没有规划。”吉利CEO安聪慧曾总结多品牌时代的战略失误。2014年吉利在探索中回归“一个吉利”，启动打造精品车的吉利平台化战略，从研发制造到体系建设都更踏实。

为什么中国车企做不出“雷克萨斯”？

高端化绝非一朝一夕，亦非一款产品之功。

反观中国自主车企的高端化之路，在很长时间里，都略显悲情。自主品牌高端化探索的成功案例寥寥，高举低走、铩羽而归的比比皆是。

推出一辆风靡一时的“爆款”产品不难，难的是品牌在赛道中始终处于领跑地位，想要拥有经久不衰的生命力、屹立不倒，核心技术是重中之重。

如今中国的自主品牌虽在数十年各方面已有飞跃发展，母公司的产销规模、自主研发能力、品牌力和产品力上仍远远不够，因此进军更高端市场的前景并不明朗。产品的区隔不明晰，相互掣肘且拉低高端形象，也是自主品牌高端化的一大困局。

如果原品牌未能割舍可能留存在消费者心目中的低端低价、与之高端形象不相符的印象，高端化起势势必艰难。合适的时机同样关键，在消费者没有对自主品牌有缺乏认知的情况下，贸然推出远高于原有价格区间的产品，凭什么来说动消费者的钱包呢？

首先要知道，支撑雷克萨斯在美国、乃至全球站稳脚跟的前提，是丰田半个世纪的汽车研发和制造经验的沉淀，是上世纪80年代丰田已达到全球300万辆的年销量，是丰田积累下的世界级汽车制造公司的地位和声望。

雷克萨斯诞生前，曾投入了6年的研发，是1400名工程师、2300名专业技师、10亿美金的投入，是450款车型分析合力产生的厚积薄发。高端化注定是一条艰难向上的坡道，诸多独立发展的成功豪华车品牌，与雷克萨斯同时期诞生的日产英菲尼迪、本田讴歌无一不是经历了漫长而曲折的试错过程。

中国自主品牌数十年的高端化探索，已有了初步的成果。

高端化征程充满未知，但可以肯定的是，中国自主汽车企业在高端化的路上，应该更慢一点，再稳一点。想要获得市场认可，在产品品质、售后服务、品牌建设等各方面缺一不可，自主品牌如何修补以往的短板，是实现高端化逆袭需要仔细考虑的问题。

编辑：郝秋慧

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

『捌』 王智为什么没有凭借《夏洛特烦恼》火起来

《夏洛特烦恼》是2015年一部非常火的国产喜剧，票房达到了14.42亿，不但自此打响了“开心麻烦”这个喜剧品牌，也让一众主演，诸如沈腾、马丽、艾伦等，纷纷人气飙升。

但唯独担任女二号的王智并没怎么火起来，在最近推出的电视剧《凉生，我们可不可以不忧伤》中，依然没能当上女主角，可见是真的不火。

而就算是花瓶，王智的长相水准，在美女如云的娱乐圈，也不算出挑，更谈不上惊艳，加上五官辨识度低，属于过目就忘的类型。

如此，观众很难有兴趣去留意这个人物、记得这个人物、更别提去深挖这个人物背后的演员本人了。

因此，虽然《夏洛特烦恼》很热门，但王智并没能因此获得相匹配的人气。

人气不高，演技又没秀出来，年龄又越发的大了，这些都导致了王智随后很难获得好的资源，《夏洛特烦恼》之后，她依然在电视剧里演一些半大不小又无甚突出特点的配角，不红也不奇怪了，唯独一部《三八线》口碑不错，无奈题材原因，并没有多大影响力。

个人感觉，王智还缺点运气。

『玖』 哪些迹象表明吴长江可能失去雷士控制权

核心提示：吴长江的离职是真的从雷士照明出走还是仅是暂时离开？此中原因到底是什么？目前的离职对雷士照明的未来到底有何影响？
5月25日当晚，吴长江发微博说：“等我调整一段时间，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。”
当天早些时候，雷士照明（02222.HK）公告，董事长吴长江辞去所有职位，由阎焱接任董事长。此消息一出，激起千层浪。
由于阎焱的另一个身份是赛富亚洲创始合伙人，赛富亚洲又是雷士照明的大股东。所以创始人吴长江的出走，外界对此的猜测是“被投资机构逼走”。
但两位接近雷士照明的人士透露，吴长江辞职的真实原因是，因为个人原因，因为从四月开始，吴一直呆在境外，难以掌控公司。
吴长江的离职是真的从雷士照明出走还是仅是暂时离开？此中原因到底是什么？目前的离职对雷士照明的未来到底有何影响？
这一切似乎都还是一个谜。
人在境外的吴长江
吴长江最后一次在中国境内公开露面，是3月20日雷士照明在重庆的发布会。
这一发布会在重庆市南岸区举行，主题为雷士照明与中华台北、中国香港、中国澳门奥委会合作伙伴签约。到场嘉宾有吴长江、南岸区区委书记夏泽良、亚奥理事会、前述三地奥委会等。
此前的2011年8月，雷士照明将研发和销售的总部迁至重庆市南岸区，但其他部门的总部多留在惠州。南岸区政府官方网站上称，雷士照明将注资10亿港元在弹子石示范区设立10万平方米全球企业总部，并在茶园新区建25万平方米物流项目，项目总投资达20亿元。
之后的3月21日，据经济观察网报道，南岸区区委书记夏泽良被有关部门带走，被“双规”了。
4月12日，吴长江出席雷士照明英国分公司扩建的经营地址落成揭幕仪式。
两位接近雷士照明的人士分别告诉本报记者，自此吴长江一直呆在境外，既未在公司公开露面，也不再像以前一样参加照明行业的活动。甚至5月2日，新任重庆市委书记张德江赴雷士照明视察时，吴长江都不曾出席，作陪的是他的“嫡系”副总裁穆宇。
据称，这是吴长江辞任董事长的重要原因——他人在境外，难以遥控公司。但目前，没有人能说得清楚，吴长江只是暂时离开公司，还是董事会的其他成员借题发挥，赛富亚洲从此将接管雷士照明？
5月25日当晚，吴长江发布的“还会回来”的微博似乎也安抚了不少人。5月30日，一位重庆的雷士照明供应商对记者表示：“吴总在微博上说还会回来，我很支持吴总的。”
但是，这条微博后来被删除了。
一位照明业内人士告诉记者，过去一年内，雷士照明的营销和研发部门人才流失颇为严重，“有从飞利浦挖过来的人后来就走了，上海研发部门负责人去年也走了”，他说，这或许跟雷士照明在LED领域布局稍慢有关系，他声称，也是因为此，“听说吴长江跟投资机构有争执”。
但这位业内人士依然肯定吴长江在雷士照明的权威与在照明行业的地位。他说：“雷士照明长于销售和渠道，它对于外资和一些内资企业，都有并购的价值。但是，就算吴长江一时不回来，投资机构也不大可能不顾他的意见处置公司，肯定会征得他的同意。投资机构要是太过分，吴长江可以离开雷士，另外做一个品牌，靠他的影响力也不是那么难，到时一定有一部分经销商会跟着他走。那样对于投资机构和他，是鱼死网破的做法。”
对上述说法，雷士照明予以否认，表示：“公司并没有出现人才流失现象。反之，我们不断的加大技术人才的引进和扩大。LED照明是公司未来的增长点，此前已经与国内外多家LED领先企业展开上下游的合作。（公司）拥有一批顶级光源研发专家团队，公司的LED产品先后在北京奥运会、上海世博会和广州亚运会等重大工程项目中有使用。”
关于吴长江人已身在境外一说，雷士照明发言人表示不便评述吴的个人情况。记者试图联系阎焱和雷士照明副总裁徐风云，但他们都表示不能接受采访。
吴长江在微博中解释说：“近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职，并不是外界猜疑的什么对赌输了出局，也与董事间股东间没有任何分歧矛盾。”
再次失去公司控制权
无论如何，这已是吴长江的第二次退位。
上一次则发生在2005年。
其时，吴长江与另两位创始人胡永宏、杜刚在战略上有严重的分歧。虽然吴长江是大股东，但不是绝对控股，所以当时吴长江以退为进，表示愿意把自己的股权以8000万卖给胡、杜两位，他离开雷士照明。但他才离开了三天，经销商就“造反”说要吴长江回来。于是三人重新谈判，谈判结果是胡、杜两人离开，吴长江补偿两个人各5000万，半年内付清。
因此，吴长江陷入非常缺钱的境地，开始四处筹钱，而且到账速度一定要快。为此，吴长江被融资中介毛区健丽狠狠“砍了一刀”。
2006年6月，毛区健丽以994万美元获得雷士照明30%的股份。第二天，她将雷士照明10%的股份，以400万美元的价格转让给“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠和个人投资者姜丽萍。据媒体报道，这三人是毛为雷士照明找的投资者，他们不但答应投资，还接受了毛的条件：他们三人的资金先以毛的名字投资，投资完成后，毛再将股份转让给他们。
如此算来，毛区健丽以494万美元，获得雷士照明20%的股份，按2005年的净利润计算，其市盈率仅为3.5倍。
所以，虽然吴长江出让了30%的股权，钱还是远远不够，毛区健丽又为吴长江找来了赛富亚洲。当年8月，赛富亚洲投给雷士照明2200万美元。投资完成后，赛富亚洲持股约35.7%，而吴长江的股份被稀释至41.8%。
赛富亚洲给雷士照明的估值并不低，相当于2005年利润的8.8倍。但是，赛富亚洲附加了一个认股权证。
一位外资PE人士指出，这种认股权证，是外资基金比较常用的财务手段，说白了就是赛富亚洲觉得吴长江的估值高了，但还可以接受，所以附加一个认股权证，保证它有权在企业的下一轮融资时，以比这一轮高但低于下一轮的价格入股。但如果它觉得雷士照明做得不好，也可以不行权。
雷士照明的下一轮融资发生在2008年8月。高盛投资雷士照明3600多万美元，赛富亚洲跟投，并且动用了前述认股权证买入部分股票。这一轮投资后，高盛持股11%左右，赛富亚洲持股36.5%，吴长江的股份稀释为34.4%，退
居第二大股东。随后，雷士照明在港上市，有些股东出让部分股票，但赛富亚洲老大、吴长江老二的格局一直不变。
吴长江2008年为什么非要引入高盛的投资，以至自己的股权进一步稀释？尤其是他还因为不能绝对控制企业而付出过惨痛代价。
前述接近雷士照明的人士告诉记者，有一个原因是，吴长江引入赛富亚洲时，和赛富亚洲签了比较严苛的对赌条款和回购条款，他需要更多的资金，确保雷士照明业绩的增长，以及及时上市。
而另一方面，恐怕是照明产业的竞争格局使然。雷士照明滚雪球一般扩张的同时，阳光照明（600261.SH）也在飞速发展，2003年到2006年，其销售额从几亿冲到20亿。雷士照明如果不是2008年引入高盛的投资，借资金之力再上层楼，今日照明行业龙头鹿死谁手，还真未可知。
可以说，吴长江微博中说自己“身心疲惫”，亦非托辞。
2011年7月，施耐德电气（Schneider Electric Asia Pacific Limited）从雷士照明六位股东处共获得公司9.2%的股份，成为第三大股东。
到2011年底，赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。董事会席位中，吴长江、穆宇占两席，投资机构和施耐德电气共占四席，另外还有三位独立非执行董事。
综上可知，雷士照明有着颇为平衡的格局：外部投资者有更强话语权、若是一致行动可左右董事会，但吴长江有更强的实质影响和控制力。如今吴长江出走境外，只怕其控制力将被削弱。但如果他的大股东地位不曾旁落，则不会是今日尴尬局面。
雷士照明何去何从？
一位创投行业大佬告诉记者：“我们投资的企业（即使部分企业有业绩挂钩，股权有少数调整），还是由创业者维持主要股东地位，创业者是公司发展的驱动者，其他股东是在帮助这样的驱动者发展公司，不应该成为企业的主导人。在一部分公司里，也有给创业者同股不同权的安排，以利于公司长期的管理稳定性，包括一些管理层因融资摊薄股权已经比较小的情况下。这个现象在我们投资的企业也有。”
这种观点，在PE行业非常主流。多位PE、VC合伙人明确对记者表示，“尽量避免成为企业的实质控制人”，最好的局面还是创始人是大股东，这样创始人有最强的动力将企业做好。
但除了专门的并购基金，投资机构成为企业大股东，创始人或出走或留任成为职业经理人的情况，也并不罕见。这样的企业，在中国概念股和A股中都能找到代表，如海辉软件（HSFT.NASDAQ）和博雅生物（300294.SZ）。
海辉软件由李远明在1996年创办，当时的股权比例为李远明25%、大连海事大学20%、香港个人投资者55%。李远明很快将自己的所有股权无偿赠予大连海事大学。随后海辉软件一度变为国企，李远明和管理团队拿少数股权。
2004年、2006年，海辉软件两度引入风险投资机构，上市前，其最大股东是纪源资本；接下来的股东分别是国际金融公司、集富亚洲、德丰杰、英特尔。可以说，海辉软件基本就是一家风投控股的企业。
同时，李远明自己也萌生退意。2006年，他任董事长，找职业经理人出任CEO。到2007年，李远明干脆彻底退出了海辉软件。
但企业创始人的放弃股权、从企业淡出、由职业经理人接管等一系列行为，无损海辉软件的发展。海辉软件一直处于高速增长，直到2010年6月在美国纳斯达克顺利上市。上市后，海辉软件的业绩保持增长。5月30日，其股价收于13.05美元，较IPO时的发行价10美元高。在过去一年多中国概念股被疯狂猎杀的大背景下，殊为不易。
如果吴长江彻底离开，雷士照明是会像海辉软件一样由职业经理人管理，还是将被投资机构卖给其他人？这些都不得而知。
据了解，吴长江在雷士照明中有较强控制力，故赛富亚洲等投资机构，很难不顾吴长江意见而处置企业。所以，短期内，雷士照明还会处于一个微妙的平衡期。但若吴长江一直不回归，他对企业的控制终究是“名不正而言不顺”。
■相关链接：吴长江离开雷士之后的四大疑问
来源：网易财经
据《虎嗅网》报道，雷士照明创始人、前董事长吴长江“闪辞”已经5天，股价下跌，相关各方言语间闪烁其辞，吴长江会回来吗？离开吴长江后的雷士何去何从？这是一场资本驱逐创始人的悲情剧，或者是创始人反戈出击的大戏开幕？虎嗅网为您列举了吴长江离职后的四大疑问。我们曾经在第一时间撰写文章《吴长江离职疑云》，虎嗅网将持续关注此事件的进展，也欢迎“虎友”与我们分享信息。
吴长江如何回来？
他肯定会回来。生性直率重义气的吴长江当晚更新微博：
雷士照明经营也很正常，希望大家一如既往地支持雷士，等我调整一段时间，我依然会回来的，我为雷士倾注了毕生的心血，我不会也永远不会放弃，请大家相信我。
吴长江很快删除了此条微博，他究竟以何种方式回来？不同于上次——辞职三天后应供应商和经销商支持重新夺回主导权，此次吴长江很难回到奋斗了24年 的雷士，即使仍然贵为第一大个人股东。看看雷士的董事会结构一目了然，除了穆宇（雷士副总裁 执行董事）属原雷士系，其它董事会成员来自施耐德二位，张开鹏，朱海，软银二位，阎焱，林和平，高盛一位，许明茵。
虎嗅网接到报料称，最近吴长江英国之行前后已经确定离职，并且已经潜心安排“另起炉灶，东山再起”，有可能重回照明业，雷士原核心的渠道资源已经被“掏空”，此外，吴长江很有可能利用过去积累的渠道资源打造新的产品品牌。
穆宇、杨文彪会留下来吗？
杨文彪是随吴长江一路走来的雷士照明的创业元老之一，现任雷士照明副总裁，他是吴长江和雷士照明在销售领域不可或缺的“一把刷子”。吴长江曾经在微博写道：
雷士照明跟别的照明企业不同的地方就是雷士照明不是在卖产品，雷士照明是一家为客户提供整体照明解决方案的企业，是一家拥有三千多个专卖店的渠道商。
杨文彪的背后是一帮跟着“打天下”的经销商，从创业之初一路走到今天，他们的去留将决定未来雷士的竞争力，吴长江的微博关注的员工并不多，杨文彪即是其一。
穆宇跟随吴长江12年，从一线员工到集团“二当家”，一手建立了雷士的生产管理和供应链系统，他也是董事会中目前唯一的执行董事，“没有人比穆宇更了解工人们需要什么”，这是吴长江对穆宇的评价。有报道引内部人士观点称，新CEO张开鹏接手之后会率先从生产运营入手，而不太可能从强大的销售体系攻破？穆宇的配合程度也许将决定施耐德的整合效率、无论如何，杨文彪、穆宇两位得力干将的去和留将部分决定这家公司的命运。
据《南方都市报》获悉，在总部迁至重庆前后，雷士照明的管理架构进行调整，一批跟随吴长江多年的高管从市场、行政等岗位走向生产管理岗位，广东惠州生产基地、重庆万州生产基地的高管出现更迭。目前，雷士照明在重庆建有两个大型生产基地，其中重庆万州生产基地已于去年超过惠州，成为雷士照明在中国最大 的生产基地。此次换帅之后，更大规模的管理层调整风暴会来临吗？
新雷士能赢到人心吗？
不得不谈经销商，毕竟上次经销商压力促成创始人回归。不得不承认，创业者吴长江在员工和经销商中有极高的人气，在离职消息爆出后，舆论的导向呈一边倒的趋势，大部分人表示了对吴长江离职的不满与遗憾。
据虎嗅网统计，在吴长江离职微博的回复中，
总数为316次，除去中立评论与转发，其中195人明确表示支持吴长江，而表示对当今雷士照明股价不满或批评吴长江本人的仅为13次。在支持的195次中，有23人明确表示自己为雷士的前/现员工，另有5家经销商表示了对吴长江的支持与钦佩。
众望所归的回归究竟如何上演？“没有吴总的雷士，还会是雷士么？值得时间的考证。怀念吴总！”，在强势创始人离开后，新雷士能够挽回人心重建竞争力吗？
阎焱:借施耐德之手？
直到吴长江发布辞职微博之时，@赛富阎焱可能才开始关注吴长江（其关注的人中倒数第二位），而吴长江一直没有关注阎炎，两人“董事会常有争执”的传闻绝非空穴来风。即使如此，阎焱难道会对年轻力壮的创始人下手？在微博上，署名“皓天的天”评论称，资本人再迷糊也不会傻到架空实操人然后自己操刀主罚。 这简直就是和自己的钱过不去，这比完俄罗斯转盘风险更大”。难道阎焱会说，此事非吾所欲也。
事实上，这与国美事件中资本逼走黄光裕的情况千差万别。有两个事实需要关注：多疑问集中在吴长江为何离开之时还真金白银增持股份，难道是被资本逼走了？可能的答案是，增持与离开是孤立的两件事件。吴长江近半年增持股份意在兑现其汇丰期权，这在分析师会议中已经明确。其次，施耐德的态度有可能决定事件 的进展，原董事会席位中，施耐德一席，雷士管理层二席，软银二席，原施耐德中国区总裁朱海是强势派人物，他主导了施耐德并购德力西事件。新董事会中，施耐德派出的张开鹏成为CEO并进入公司董事会，此番变动之后，施耐德的话语权显然增加了。
如果按照阎炎的说法，公司有专业的董事会和强大的管理团队，自己只是个甩手掌柜，此”闲职“为何还要闹的如此动静呢？无论如何，对于投资者和员工，雷士照明需要有更清晰的答案消除疑虑。

『拾』 梁其伟的游戏理念

小团队是否只能开发小作品？
小作往往有某种特质。从客观条件来说，它资金少，团队小，时间短，而大作就是什么都大，这就造成小作有一些结果，比如，多半是休闲益智类，Q版，没有复杂的游戏系统和故事背景，更合适制作。
现在随着移动互联网的出现，我们提出这样一个概念：“在客观条件暂时是小作的情况下，有没有这种可能做出具备大作特质类型的产品？”
实际上，我们从游戏的发展历史，从主机游戏来找的话，有一些比较佩服的神级的工作室，比如VANILLAWARE开发了《奥丁领域》《胧村正》《龙之皇冠》，制作《奥丁领域》的时候其实只有12个人，他们的深度、世界观，包括精美程度，丝毫不亚于《最终幻想》系列同一时期的大作。
另外一些大公司自己做一些改革，大团队切分做小工作室，也叫小团队。最经典的案例就是暴雪，自己内部弄十几个人，用Unity制作做了《炉石传说》，开发时间两年虽然很长，但是相对暴雪来说很短，现在《炉石传说》市场表现也不错，这个是观念的转变。
“小大作”游戏有一个特点，也可以说是劣势。它有一种“由劣势逼出来的优势”，比如说，必须有强烈的风格，快速的开发周期，很容易超过玩家的期待，或者认同。又沾有很多大作的好处，树立自己的IP，多平台多类型。
我们自己也秉承这样的理念，到今天为止，我们有资本，也有很高的代理金，但是我们并没有因为这样就扩张我们团队，我们现在只有20个人。
这么少的人，如果希望去做一款“小大作”的话它的开发模式就变样了，不再是一个“海军模式”，而是一个“海盗模式”，它并不靠专业工种去区分策划、程序、美术的分工，更多是按功能块分。
比如UI，需要有用户体验的技能，需要有美术的技能，如果需要实现它的话，还要写代码。UI如果三个能力都具备的独立开发者是最胜任的。无论是AI，还是动作，都需要复合能力。但并不是说员工一进来就有这样的能力，而是说他会一门主要的技能，同时其他技能的潜力，可以去沟通。
我们是很年轻的团队，现在平均年龄是25.5岁，四分之一是90后。小和大的区别，在《雨血前传：蜃楼》这个产品上体现比较明显。在制作这款产品的时候，是在一个小办公室里面工作，这个产品从头到尾做出来，用了80万人民币，从2011年10月到2012年10月，最初是10个人，这是“小”的客观条件；它“大”的方面是完整的动作游戏，它有很复杂的剧情背景，有多个平台，包括我们主机也准备移植，正好是那个时间点，准备去登陆次时代的主机，这些跟微软都有很深的沟通。
我们设计本身就采用了很多“大和小交织”的一个东西，比如说2D横版，这种模式本身是比较“小”的，而动作游戏里面的味道、表现上，比如说“吹飞、霸体、挑空”这些东西，是大作才有的东西。
另外一个小和大的区别体现在数值上。RPG的数值是减小的，很多独有动作的游戏数值增加，这又是一个小和大区别。
讨巧的风格，制作了所有“大作”该有的东西，比如说有过场动画，即时剧情，以及全程的语音配音。讨巧的风格有小的一面，但都有是大的一面。用非常节俭的方法，让人觉得是50个人做出来的产品。
人员配置上，我们产品之前连外包都没用，所有资源都来自于原创。比如，美术和动画指导都是我们自己做，音乐是一个人做的，音效是朋友做的，配音是粉丝做的。到最后产品做出来，玩家看起来像大作的感觉。
像工具的使用，我们也有很多设计的理念在里面。为了达到那个动作效果，我们动画指导深度参与。这个动画指导曾经参与过像《进击的巨人》动画原作的制作，现在有日本动画是在中国外包，动画公司他们会有一套很成熟的，但是非常繁杂的动画制作流程，我们把这个流程简化，并且跟Unity这个结合起来，形成我们属于我们自己的一套东西。这套流程本身和战斗的打击感的拆解，我们开始也不知道怎么去做。后来跟Unity官方交流以后，他们也不知道我们怎么做出来的，我们就瞎弄就弄出来了。我们把每一款都是国际上的主机动作游戏大作拿过来参考，把它的动作分析了一遍，还做了研究。之后，把那些研究的成果又结合在Unity里面，又研究了不少打击效果和许多编辑器的编写。在早期的时候，我们只有两个Unity的前端程序，没有任何的现成代码，因为他们都从国外回来，不像国内游戏人、他们“没有带一点货出来”，全都是当时硬写，根据需求原创出来的东西。
我们希望保持独立开发者，或者是小团队特点。我们希望，以后拼风格方面，而不是拼人力物力。在我们这个游戏设计里面，我们认为美术的设计理念是“因功能设计外观，而不是因为视觉而设计”。我们的设计不是美术，所有设计都是策划提出来的，美术是一些表现上的做一些的工作，包括我们素材的细分，最后出来的效果，它是浑然一体的。
“小大作”有更苛刻的标准，它是一个Hard模式，它往往需要更苛刻的标准。所谓的精品，我们觉得还不够，我们在这个基础上要更进一步。
第一个不只是精品，它是具有强烈识别度的精品，这个东西品质本身达到一定的标准，但是必须要有很多识别度。
第二个，需要有跨文化传播力。比如说我们这个产品，它虽然是武侠的题材，但是它同时在色调，在体验上，很多地方其实我希望它具有一种跨文化传播力。
我上学的时候发生过一件事情，在纽约听《最终幻想》的音乐会，音乐制作人出场的时候，现场的老美他们不会日语，但是他们很勉强用日语问好。这种传播力，我幼小的心灵受到很大的震撼。我们之前独立游戏的时候，在国外也有一些比较不错的评价。
第三个需要带有研发团队感情的精品。
我们经常会强调独立游戏，或者是独立性，但是这个独立性未必指的是规模的大小，我们应该尽量保持自己单纯的独立的感情。
比如说，第一个例子是大家非常熟悉的《哈利波特》，《哈利波特》整个IP上下游产业链价值有上千亿的美金，你说它非常商业化，实际上这个东西回述到以前来说，就是一个单身妈妈给她女儿写的枕边故事。这是非常个人化的东西，正因为这种个人化的东西，才有感染力，才堪称是伟大。像星战和暴雪，从商业角度看都是非常成功的，但它的核心仍然是独立的东西。
最后一个是原创品牌。
我们原创IP他的核心可能是粉丝文化和核心用户文化比较重的，在我们最开始做单机游戏的时候，没有任何的宣传推广和营销。当时就有一些积累，所以这个玩家重度到不只是花钱，这个圈子会有二次创作的能力比较强的人，包括cosplay，同人和官方的配音，他们都是我们粉丝。这些人在日常生活中也是专业的配音团体，他们业余帮我们做配音，最后成为正式的合作，这都是比较好的资源。 在梁其伟看来，无数企业蜂拥而至追逐热门IP的行为，就已经证明现在的市场业态其实并不正常。通过购买IP、蹭IP的方式当然可以实现中短期的盈利，然而对于企业本身的长期发展并不能起到良好的作用。
在打造《雨血》游戏产品的同时，灵游坊也在进行着自有IP的打造。虽然无法比肩暴雪等企业，但是坚持打造产品的品牌将会对自身的未来起到极大的影响。
梁其伟表示在国外中小企业为了保证自身的成长，对于创新有着无比浓厚的兴趣；然而到了国内，却往往发现引领创新者反倒成为了大型企业。所以灵游坊在坚持自身“内功”打造的同时，也在经历着塑造“外功”的过程，自有IP的打造也将会对于《雨血》品牌推广起到事半功倍的作用。
当原创IP打造形成规模和影响力之后，就将会足以构成玩家对企业的认同感，这个过程会很漫长。对于梁其伟而言，自有IP坚持做下去，《雨血》终将会成为一块公司的特有品牌。
“如果不建立起厂商本身的认同感，当中国人口红利逐渐减弱后，那么将会带来致命的问题。” 很多人说起独立游戏人都会跟某种形式联系到一起，比如在车库里吃泡面，或在一个狭窄的居民楼里过艰苦的日子。其实真正的独立游戏并不代表着某种资源或形式，而是一种状态。世界上最成功的商业性的文化产品，都有一定的独立性，他们有自己所坚持的东西，也不去山寨。恰恰相反，一些在商业上非常成功，而且感人至深的商业产品，并非不具备独立性。比如《哈利波特》，这个系列在电影和图书市场的成功有目共睹，它的上下游的价值至少一千亿美金，其实它诞生的初衷就是JK罗琳为她女儿所写的枕边故事，是一个非常私人的目的。再比如好莱坞知名导演卡梅隆，他不管市面上什么东西受欢迎，而是根据自己的兴趣，花了很多年时间去研究深海摄像，发明文字系统等。最后《阿凡达》获得了超高的票房收入，但它的背后其实是一种非常独立的精神。所以即使《雨血》的团队和资源今后越来越多，我们仍会秉承这种独立的精神。
很多时候，外界会猜测，认为我们是不是被“万恶的资本”给控制了，失去了对产品的把控能力。其实现在所有产品上的调整和变化，都是由我们来决定的。不可否认，有时网易会给些建议，但这些建议大多是有道理的，比如增强用户体验、新手引导之类的。这些是我们的弱势，一个成熟的产品确实应该多去考虑这些问题。我们选择与网易合作也是因为它尊重团队和IP，这一点从他们引进暴雪游戏对其原汁原味地保存就能看出来。除此之外，还有一个误解是，有些人认为把产品交给巨头代理，就可以不用去管市场，只安心做游戏就好。这是错误的，在这个圈子里生存肯定要认识这个市场，但不能把它看做是你的束缚，看到市场上什么产品火就做什么。其实每个产品都有自己的特性和灵魂，照搬过来可能就死了。
在国外，小公司肩负的是创新的使命和义务，而中国的小公司，几乎没有人有这种意识或气魄去做一些创新的东西，因为这样做对它们来说风险太大了。其实，越是小公司，越应该依靠创新去生存。很多人想不明白这个道理，以为买个IP（买不起就抄袭），模仿大公司赚点小钱就满足了，然后拿“独立游戏”做幌子。一大堆希望快速生存下来的小公司把竞争的底线拉低，所以我们现在看不到非常出彩的小公司的作品。在中国，我们所受到的外界的影响实在太多，我们没法很单纯地静下心来做产品。
我跟陈星汉的理念有本质上的不同，我希望做一个非常出色的商业艺术，而他希望做的是非常出色的艺术。他是典型的艺术家思维，但我不是艺术家，也不是商人，我是设计师，设计师考虑的是易用性。假如我画一幅画，这幅画在我去世后被卖到了几个亿，这是艺术家的美。而我为宝马设计汽车，让更多人能够体验到我的设计，这也是一种美，这是设计师的美。这并不是说设计师唯利是图，但设计的确是商业与艺术的结合。
这款游戏靠的不是很脆弱的文化自豪感来立足。其实许多游戏中的中国风元素都是非常“低级的”，比如一些诗词之类的。但我们的格局不是这样，我们聚焦于产品的体验和游戏性，只要把这两方面做好，不管你是武侠还是魔幻，你的文化都自然会传播。这就是日本征服欧美的关键，为什么欧美人这么喜欢忍者、武士？就是认为日本这些产品的体验做得足够好，他们接受了这款产品，才会慢慢去研究产品背后所代表的文化。而国内单机游戏总是喜欢先拿文化铺路，但在体验上没有任何创新，这样无论你的文化多么精妙，在外国人眼中，这不过是一款很老套的RPG游戏。
我觉得无论是做游戏也好，还是做公司也好，最关键的就是知道自己想要的是什么，然后很真诚地对待这个目的，不带任何虚伪和目的性，这样你才能去做好。比如你想赚钱，那你去赚好了；你想真正做出点东西，那就去做好了。我们今天讲了很多所谓“独立游戏人”的话题，其实归根结缔就是要看清楚自己想要的东西。所以我说，无论做什么，首先都要对自己足够真诚。 作为深度参与过国内单机、海外PC及主机，以及国内外手机游戏市场的从业者，我更愿意从传统国产单机游戏自身，而非客观条件上找原因。
10年前由盛转衰，可以怪盗版，怪玩家消费习惯。
时至今日，国产单机的盗版早已经不能大规模传播，如果仍然发展不起来，只能怪主流国产单机游戏的研发理念，以及对待玩家，对待“游戏”的态度。
外因可能导致行业的发展受到阻挠，但只有内因，才是问题的本质。
一些最主要的国产单机品牌，在长年的实践中，树立了如下四点“中国特色单机特征”——只要这四个特征在，就算把全部盗版网站都封掉，国产单机仍然无法在端游页游手游的夹击下生存：
一、指导思想上，不把游戏当成游戏来设计
目前的国产单机游戏，不少把“剧情”视为游戏最重要内容。重视剧情本来是没错的，但如果一部游戏只剩下剧情，那么在这个快速消费、诱惑繁多的年代，则绝无可能重现当年的感动了。
体验一个故事的方式很多，游戏的魅力在于玩家能够亲自扮演其中的人物，通过各种交互设计体验人物在剧情中的行为和选择。即使是以剧情为主的RPG游戏，也需要大量的游戏性来保证剧情的代入感和乐趣性——国际上剧情和游戏性完美结合的作品颇多，如《最终幻想》系列、《辐射》系列、《巫师》系列等，无一不是用丰富的交互体验——或丰富的收集和成就、或自由的探索、或畅快的战斗等等——来支撑着世界观和故事情节。
如果一部游戏只是从头到尾地放剧情，那玩家为什么不选择进入门槛更低的电影和小说？
二、 创新性上，十几年如一日的感动……及游戏系统
“剧情至上”已经是国产单机一大坑，而更要命的是，这剧情的编写模式在十几年的发展中竟然没有任何创新。多角恋、平淡的叙事框架、死女主角、赚几滴少年热泪，谓之“XX年的感动”。没有巧妙的阴谋悬念，没有宏大的史诗渲染，没有细腻的人性刻画，只有越来越肤浅的网络用语和流行元素堆砌。且不说比肩《异域镇魂曲》之类上升到哲学高度的神作，就是《质量效应》《龙腾世纪》之流娴熟的三段式西方爆米花剧情，也是远远不如。
游戏系统的原地踏步更是“无视游戏性”的恶性延伸，当海外大作都已经进化到超高自由探索的世界，犹如亲身体验的战斗操作，抑或是风格化小作特色创意层出不穷令人叫绝的时候。国产单机游戏仍然忠实地秉承着放动画——走迷宫——放动画——走迷宫的经典线性套路，以及排排站、对对砍的FC时代回合制游戏体验。这种套路，带来的不仅是玩家的疲惫，更重要的是彰显了研发商极度保守、暮气沉沉的心态——“我只要守住当年因为经典而来的玩家基数即可，已不必要探索新的领域、赢得新的玩家。”
三、国际化上，过度强调文化隔阂，难以踏出国门
国产单机游戏面临的困境，不只是国内市场的问题。他们面临的另一大问题，是没有能力征战更加广阔、更加成熟的海外市场。
国产单机游戏，大多以武侠、仙侠类为主，但这并不是导致游戏无法国际化的主因，之前如秦殇、刀剑封魔录等作，都曾经得到海外高分，可惜游戏厂商没多久便转战网游。而那些主流的国产单机游戏，则过多地强调了文化的差异性，而无视了文化之间的共性，导致国外玩家无从体验游戏的精髓。
什么是文化的差异性？就是很难跨文化传播的东西，在中国来说譬如诗词、古代音乐、琴棋书画等，这些内容非常难以通过翻译来传播。而文化的共通性呢？是那些各个文化的人都能很容易体验到的东西，如阴谋、人性、爱恨情仇，中国文化中的武打做成动作，也是很容易跨文化传播的。
日本游戏受到西方人的喜爱，一方面因为其题材丰富，科幻、魔幻等层出不穷。另一方面，即使是涉及日本本土文化的游戏，他们更多的是传播文化共通性的一面——如武士、太刀、忍者等很酷的东西，而像俳句、茶道、书法等内容，一般并不会作为重要内容展现。
正所谓成也萧何，败也萧何。中国经典单机游戏十有八九使用了大量的文化元素符号来渲染 “中国风”：剧情关键之处一首诗词点睛，丝竹之音贯穿全作，乃至道具名称介绍均来自古代传说，自诩有深厚的文化底蕴。殊不知，这种碎片化的符号堆砌，掩盖了作品在普适性的、跨文化叙事艺术方面的缺失——一个个浅薄的童话，主打煽情却没有人性，主打剧情却没有悬念，主打大作却没有厚重感，这样的设计，何谈国际化？何谈文化输出？
外国人玩不懂这些游戏的时候，有单机制作者却认为这是天经地义的事情——老外就活该不理解中国文化，文化的鸿沟，是无法用游戏填平的。
可是我在纽约参加最终幻想音乐会时，亲眼看到了全场美国佬齐声用蹩脚的日语向植松申夫问好。
四、市场宣传上，以乞讨而非吸引的方式获得玩家
从以上三点，我们基本已经可以从内因上了解了中国主要单机游戏在研发思路上的畸形走向，导致其在新时代下完全不具备与海外大作抗衡的竞争力。但最后一点，则使得这种产品上的缺陷变成了行业上的悲剧。
这一点便是面对市场的态度，是“乞讨”而非“吸引”。
一条国产单机大作发售前的宣传微博，细读之下很有意思。短短一条微博中，出现了“脆弱”的民族创意产业，“放一条生路”、“补票买个正版”、“努力争取让你看得上”等表述，虽然可能出自无心，却表现出 “博同情心态”已深入骨髓。而靠“博同情”来获取利益的方式，再进一步便已是“乞讨”了。
商业者，重“势”不重“情”。只有自信、乐观，有时候甚至显得有点粗放、狂野的业者态度，才能造就市场的“势”。如果经常混迹于产业圈子，就会发现网游、手游行业像一个草莽丛生的江湖，大家大碗喝酒、大块吃肉、大把赚钱，面对玩家则是贴心的服务关系，我让你爽，你就要花钱，大家两厢情愿、各取所需。这也就是为什么网游和手游虽然骂声不绝于耳，却能够野蛮生长、强势崛起。
不同于这种粗野狂放同时欣欣向荣的气氛，单机游戏产业的市场宣传口径总是透露着淡淡的忧伤，有几分“伤痕文学”调调——几乎所有国产单机的市场策略都是“悲情牌”、“感动牌”、“支持民族产业牌”。悲情牌，说国产单机快挂了，你再不支持就真挂了；感动牌，犹如十几年不见的初恋情人，带着走样的身材来跟你说“你还记得大明湖的XXX”吗？支持民族产业牌，说你不买就是不爱国，你玩盗版就是伤害民族产业，我们现在虽然不行，但只要你买，我们以后有钱了一定让你看得上。
但殊不知，作为非专业人员的玩家其实并不担负着保护一个产业的义务，也不一定要有为了爱国而支持一个品牌的觉悟。如果一个产品要到了要从情感上让消费者来保护自己的程度，这一定不正常，这个行业的从业者也许会陷入深深的价值观困惑之中。
商品，必须要为消费者创造价值。即使一些单机游戏从业者一边垂涎着网游的收入，一边批判着网游只不过利用了中国“人傻钱多速来”的特点。但网游仍然没有违背商业规律——土豪花了钱，享受了荣耀和尊贵，这便是商业社会的等价交换。但是那些为了支持当年心目中的经典而购买了单机游戏，玩了十分钟后即再也玩不下去的玩家，他们获得了什么呢？也许获得了“下次再也不买一切国产单机游戏”的觉悟。
这些，正是隐藏在“盗版”和“消费习惯”这两个借口下，国产单机无法雄起的真正秘密。