Ⅰ 丰田汽车的召回具体案例
2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。11月26日，召回车型扩大到420万辆。到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象，为此将召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区市场召回数百万辆汽车。在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RAV4所有车型的销售。
日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。
11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
1月29日，国家公路交通安全局启动对CTS所产油门踏板的调查。
2月2日，国家公路交通安全局开始调查丰田电子油控系统。
2月3日，美国运输部长雷·拉胡德呼吁丰田车主“停驾”，稍后收回这句话。丰田称，正在调查2010年款普锐斯相关投诉。
2月4日，国家公路交通安全局开始调查针对普锐斯刹车问题的100多起投诉。
2月5日，“雪藏”近两周后，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
2月9日，丰田宣布召回近50万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。
2月10日，丰田开始修补普锐斯的制动系统。
Ⅱ 从学习型组织角度分析丰田汽车回召事件
从学习型组织建设角度来分析“丰田汽车召回事件”,有以下6个方面：
1、根据企业自身特点，积极稳妥地推进学习型组织建设。作为一种全新的管理模式，学习型组织的建设是一项长期、艰巨的工作，是不可能一蹴而就的。而丰田公司长期维持原有竞争优势的年代早已经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。我觉得一个学习型企业不只要采取并发展新的事业或技术技能，还要促进更高层次的学习——学习如何学习新技能、知识与能力。要变成一个真正的学习型企业，必须长期发展企业最重要的学习能力，因为这才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。
2能通过学习扩展创造未来能量的组织学习只有一个目的：为了创新，为了创造未来。丰田公司最重要的层面或许是它持续不懈地应用更“世俗”的持续改进流程，从而促成了无数的小型学习过程。丰田模式使丰田公司从错误中学习，找出问题的根本原因，提出有效的解决方案。丰田构建起由先进工厂、创新渠道、卓越产品组成的“三位一体”高品质保障体系。在此基础上，丰田还延续并提升了丰田的“持续改善”原则，以确保丰田的产品品质。
3、及时发现和纠正创建学习型组织过程中可能出现的问题。丰田针对电子控制节气阀与“不自主突然加速”之间的关联性，导致发现存在缺陷。但丰田公司最明显的长处是有人能坦诚指出不正确的事情，勇于负起责任，提出解决方案以防止这些事情再度发生。尽管行业对于丰田是否在此事件中吸引了足够的教训仍然存在争议，然而84万台的销量则在部分程度上代表了消费者“谅解的声音”。
4服务程序上不断学习、创新，保证平稳地运作。广汽丰田为更好满足消费者对汽车服务质量的更高需求，打出了“心悦服务”这一品牌，以“专业、便利、安心、尊贵、信赖”五大承诺为载体，实现了广汽丰田渠道服务质量的一次全面升级。
5自主管理，以提高质量的保证。为了提升质量方面的快速反应能力，丰田汽车在总部成立了“全球产品质量特别委员会”。同时，丰田汽车还在各主要区域市场成立了区域性的“质量特别委员会”，并在各主要区域市场新设培训机构，对本地雇员进行质量控制方面的培训，以进一步强化快速反应能力和现地化决策能力
6 要求组织成员能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。丰田的员工在此事件中要学习的不仅是丰田造车的方法，更重要的是要学习这种严谨的造车理念。
Ⅲ 丰田召回事件对丰田自身及全求汽车行业的影响
首先，丰田召回本身就是属于经济政治混杂的问题，现今美国经济在经济危机之后受挫，奥巴马上台对于挽救美国经济没有任何好的兆头表现出来，克莱斯勒跟通用的倒下使美国政府、议会加强了对汽车产业的警惕，丰田在美国市场的疯狂扩张恰恰抵触了美国政府的伤疤，美国政府必须做出一定的行动来威慑一下丰田，所以从问题的源头来讲，丰田事件对丰田公司在美国市场的影响是最大的，我们可以看到召回后福特跟现代在市场上呈现出良好的上升趋势。
其次，从丰田公司召回汽车之后丰田章男做出的反应来看，他的反应肯定是需要根据丰田公司提供的销售数据来进行的。他首先到的是美国，其次又来到中国，到美国是被动的，是被逼的，因为如果不到美国，那他明白，他的损失将无法挽回，但是他到中国是主动的，因为他认为召回事件对中国市场的影响并不大，但是中国是一个很具有潜力的市场，他想要在中国按照预期顺利的发展。所以从问题的处理方法上看，还是在美国的影响最大，在中国可以说基本不受影响。
这仅是个人之见，希望能对你分析丰田召回跟政治经济问题起到一定的作用。
这个是我的以前的号，加分的时候加这个哈！
Ⅳ 丰田汽车召回事件得出如何危机公关如何实施的结论
在当今这个以超强竞争为特点的知识经济时代，随着世界经济由过去的为贸易、时空及文化壁垒所阻隔的旧模式向全球经济一体化新模式的演变，企业经营决策环境中充满了不确定性，组织管理过程的复杂性也日渐增强。迄今以来在地球上消失了的、不会适应变化的庞然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒闭、通用汽车的破产已经一再提醒世人：危机管理已经影响到一个组织的生死存亡！什么是危机？危机是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁，对员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。危机管理在今天的社会里已经不再是一个处理突发事件的临时性管理项目，无论有过多么悠久多么辉煌的历史，无论取得过多么巨大的成功，对危机的麻木不仁都会导致根本的颠覆性的改变。对国家和社会如此，对政府和组织如此，对企业和个人也同样如此。面对危机，最大的最难战胜的敌人是自己，最可怕最具灾难性的危险来自于自身对危机的漠视。近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，盲目扩大生产，对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得到三个方面的认识和启示。首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机已成为生活的常态，而不再是个别的事件，危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，危机并非偏爱某些人或某些组织，其之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断推动组织管理的扁平化、网络化和柔性化变革，优化组织学习过程，提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，丰田章男的眼泪和鞠躬根本解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
Ⅳ 求 总结 丰田召回门之后的一系列公关手段
“丰田召回门”事件发生后，几乎所有的媒体都把它看作一起失败的危机公关案例。批评者共同的看法是，丰田在处理中犯了两大错误：一是动作迟缓，死亡事故发生3个月后才宣布召回；二是有意隐瞒，没有对问题的真相做出坦诚的、令人信服的解释。所以，尽管丰田大规模召回代价惨重，首席执行官丰田章男也几次出来道歉，但并没有多少人买它的账，危机进一步蔓延。
也有国内专家指出，丰田这一跤跌得如此之惨，与它“主动召回”的发布环境，所在市场、政府的心态，特别是应对媒体的水平有关。意思是说，如果你身处一种带有敌意的市场环境中，自己又搞不定媒体，那么只要你主动提出召回，就等于自己把事态搞大，自陷被动，最终“人人喊打”。
后一种观点，虽然不那么主流，听起来不那么合乎道德规范，但从中国人的角度来看，其实是非常务实的。它道出了一种无奈的现实：市场并非是那么理性的—只要你自己主动承认了错误，那么你的问题很可能被不断夸大，批评者更加有恃无恐、肆无忌惮，媒体煽风点火、推波助澜，消费者则陷入恐慌；市场也不是宽容的—哪怕你只有微小的缺陷，消费者也不会轻易原谅你，墙倒众人推，不索赔干吃亏。
出于对不确定的后果、对危机扩大的恐惧，不少品性正派的企业选择了沉默与遮掩：不到迫不得已、水落石出，不肯承认错误（特别是关系到产品质量时）；道歉是可以的，但只是做一做象征性的姿态，不承认实质问题。我相信，丰田面对危机之初的三推四挡，很大程度上出于这种考虑。
那么，丰田为什么最终要主动召回并一再道歉呢？原因很简单，它面对的是美国市场。这个市场，对企业具有强大的制约与打击能力，包括：查证事实的能力、传播信息的能力、打压销量的能力、索赔与制裁的能力。而形成这种能力的因素，来自于以下四个方面：
1．手握一套惩罚性法律制度的消费者；
2．发达的、高度竞争的媒体；
3．受公众与媒体意见左右的政府，以及急于表演的议员；
4．多元的、由选举产生的消费者组织。
以上四个主体，一个也不好得罪；当它们相互推动、形成“官民合围”之势时，丰田更是只有乖乖听话的份了。丰田不得不从自己最初的打算上一步步撤退，先是大规模召回，许诺给车主多种便利和补贴，然后一次次召开发布会，让首席执行官到别人国家的国会接受质询，配合美国政府做多种调查……
为什么丰田做了这么多，美国人还不依不饶，后果还这么严重呢？因为它做得不够好，没有严格遵守西方世界“危机公关”的准则。动作迟缓不说，你既然已经宣布召回，等于在行为上已经认了错，但在口头上又说是因为车主“没有使用纯正的脚垫”，汽车的安全没问题，这不是自相矛盾吗？美国人可以容忍你有缺点，但不能容忍你不诚实！
更糟糕的是，当下美国市场的心态对丰田来说并不友好。几大本土汽车公司一落千丈，美国上下充满着历史的悲情，你个外来和尚占了上位，又不好好念经，能不敲打敲打你吗？当丰田车质量出现瑕疵的时候，注定难逃一劫了。
企业和人一样是环境的产物，什么样的市场环境，就会有什么样的企业行为。转换到中国市场，丰田会受到什么样的待遇，又会有什么样的行为模式呢？
“召回门”事件的冲击波传到中国，引发了众多中国车主的担忧，网上的反应更是强烈。对丰田来说，这是一场全球性的危机，就应该有全球性的应对。既然在美国大规模召回了，丰田就不能对中国车主置之不理，否则，过于明显的歧视是说不过去的。于是，丰田宣布对在中国生产的一款RAV4车进行召回，数量有7万多辆，相当于美国市场召回数的1%多一点，意思一下，给中国消费者一个面子。
有人评价说，即使这7万多名中国车主，这次也是“沾了人家美国消费者的光”。这话不无道理。没有在美国的“召回门”，丰田在中国市场就不会有什么“危机”，进而也就不需要所谓的召回行动和“危机公关”了。近几年，中国消费者对丰田汽车的投诉、索赔事件并不少见，但丰田并没有因消费者的大量投诉而召回，除非它引起了媒体的大量报道。
据称，汽车被召回的中美车主，享受到的待遇差别也很大。在美国，经销商可以根据车主的要求把车开去修好，再返回来；车主在此期间如果租车，花的钱由经销商承担。同样是丰田的客户，中国的RAV4车主却享受不到这一待遇，唉！
看在中国是全球最大新兴市场的分上，丰田章男在美国接受完质询后，随即赶到北京，向中国消费者道歉。但实际上，他道歉的对象只是数百名媒体记者，真正想讨个说法的消费者被挡在门外。而在这几百名记者中，能获得提问机会的只有事先安排好的两位。这样的情景，在美国不可想象。
同样是做危机公关，为什么在中国与美国如此不同呢？原因也很简单，因为在中国，没有人对它进行围追堵截、穷追猛打（本人并不赞成这样极端的做法），中国消费者对丰田汽车还沉浸在美好的想象之中。市场环境的制约能力弱小，市场心态友好，当然好对付！
我分析，为丰田在中国的召回行动和丰田章男的道歉专场做出安排的，肯定是熟悉中国国情的公关公司。他们把中国消费者和媒体的脾气都摸透了，也吃定了。
让我们把从美国搬来的“危机公关”理论暂时搁到一边去吧！
这套理论告诉我们，当企业遇到危机时，几个正确的、必要的步骤是：
第一步，迅速召回问题产品，承诺退赔（不管产品到底有没有问题）；
第二步，诚恳地向消费者说明真相（掩盖和说谎只会让你更惨）；
第三步，真诚地向消费者道歉（即使没有问题，也要对消费者受到的惊慌表示慰问）；
第四步，向消费者让利促销。
在这一系列步骤中，消费者是“公关”的中心。
我并不是认为这套理论不好，而是说，它建立在一个制约能力强大的市场环境之上；企业按照这一套理论执行，虽然能够度过危机，但付出的成本非常高昂。
在中国市场上，每年发生的企业经营危机不在少数，有很多还是从西方过来的跨国公司呢！每每危机过后，就有营销专家们指指点点，说它们没有按照正确的危机公关模式行事，对品牌造成了多么大的伤害云云。真是迂腐得可以！我提醒这些人注意：一阵风过后，这些企业大多很快转危为安；问题严重一点的，两三年后，又是一条好汉！
在中国市场，真正通行的“危机公关”模式是什么？
第一步，搞定！包括—
a．搞定媒体！以利益交换、以上压下、官司威胁等方式，屏蔽已发布的负面消息，阻止今后的不利报道；
b.搞定有关部门（或权威机构）！让其出具该企业没有问题的证明报告；已发布不利报告的，则请求发布另一份结论相反的报告；
c.搞定消费者！以利诱或威胁的方式，迫使消费者沉默，让事件成为孤立的、静止的个案；
第二步，发布有所取舍的或者态度强硬的文字宣传资料。针对受到负面信息影响的受众，发布对自己有利的信息；或者通过媒体声明自己无过错（即使有也只是偶然的、细微的失误），指责竞争对手抹黑、不法分子造谣；
第三步，抽象的道歉。在自己确有一定过错时，对消费者进行安抚，但关键是，不能认错！
第四步，针锋相对的形象广告。鼓舞消费者的信心，打消消费者的疑虑。
这套危机公关做法，以对媒体“公关”为中心。
有用没有？大多数情况下有用，不信你去查一查！
小结一下，企业选择什么样的危机公关模式，既取决于对问题性质进行分析，更需要对外部市场环境做出判断：环境的制约能力是否强大？环境的态度是否友好？如果环境的力量过于强大，你就只能老老实实地顺着它玩，打落门牙也要往肚里吞；如果你有能力搞定它，那么多数企业理性的选择，就是拖延加遮掩，大事化小，小事化了，“一拖、二瞒、三通过”，蒙混兴许也能过关。
Ⅵ 此次丰田召回事件对广汽丰田的销售影响有多大
或多或少有影响，不过中国人没有骨气，事情过去1-2个月后，日本车卖的照样红火的不可开交。
Ⅶ 怎么样评价“丰田汽车召回”事件，以及评价丰田公司的公共关系处理
“丰田汽车召回”事件是说明了产品质量对企业的影响是多么大，尤其是跨国企业。另外，也说明了企业应对紧急时间的处置能力，第三，体现了企业的一种负责任态度。
Ⅷ 求从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题的论文，大概2500字！
一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。
“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的年度销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。
此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。
“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。
眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。
“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。
中国有句俗语叫做“大有大的难处”。当我们的汽车市场已经成为“最大”，并准备向“最好、最强”迈进的时刻，如果能把丰田汽车深陷“召回门”的困扰作为前车之鉴，认真汲取教训，则对中国汽车工业的长远发展可谓善莫大焉。