对碧桂园营销案例分析

A. ，讨论“碧桂园”的成功营销有哪些助推因素，并谈谈你对“碧桂园”成功的看法

因为服务周到。

B. 房地产营销案例分析

水石广场营销推广报告 房策网 http://www.fangce.net

一、总体营销策略
（一） 整合营销核心目标
（二） 核心战略构想
（三） 推广战略原则
二、入市时机建议
三、整合营销推广战略
（一） 项目形象定位
（二） 策略缘起
（三） 营销推广
（四） 整体推售策略
（五） 价格策略
（六） 公开发售前促销策略
四、阶段性营销推广战术
（一） 销售阶段划分
（二） 各阶段推广细节

一、 总体营销策略
（一） 整合营销核心目标
通过对本项目及项目周边区域市场的详尽分析，针对本项目提出如下营销核心目标：
通过整合营销推广，在充分保证利润的前提下力争实现在本项目公开发售后3个月内实现80%以上销售率。
（二） 核心战略构想
为了实现3个月内实现80%以上销售率。
在本项目的操作过程中必须坚持如下三点操作原则，即：
1、 一切工作服从销售目标；工程、物管、财务、合同等相关部门紧密配合销售工作。
2、 准确制定价格、销控、包装、促销等方面的核心策略；
3、 在销售过程中不断强化各类推广策略的市场决定力，并根据市场的变化，阶段性、灵活性运用推广策略。
（三） 推广战略原则
严格控制营销推广费用，排除硬性广告轰炸式进攻，采用“以小搏大”的操作方式；主题定位创造性的“滁州市中心主干道大店铺、水石嘉园——城市中心的家”的推广，利用媒体（活动跟踪报导、软文等）、现场包装、促销（配合公关活动和工程节点）等手段，有效的制造热点话题，将项目的卖点融汇贯通于其中，不断制造市场焦点，从而提升销售率。

二、 入市时机建议

考虑到本项目的工程进度和销售的延续性，双方就2006年4月28日正式入市达成一致意愿。理由如下：

1、 开盘的必备条件是工程有一定形象进度并达到预售条件、楼书资料备齐、导视系统完备、样板房装修完成。为展示客户项目良好的物业形象，必需2~3个月的销售准备工作。

2、 “红五月”。从销售代理的角度，每年5月前后是一个购楼旺季。本项目于4月28日推出，同时5月1日七天长假，市场需求旺盛。

3、 从竞争层面来讲，滁州市中心区未来将有多个项目推出（现在的金光大道、南谯南路的工商银行旁边待开发项目，小商品市场旁边的财神道）直接对本项目构成威胁，抢得先机，占领市场，方为上策。

三、 目标市场定位

根据我公司充分的市场调查，同时充分考量本项目的各方面质素的基础上，提出如下目标市场定位：
目标客户群定位 —— 卖给谁？
1、本地滁州人，现居住区域主要在滁州市区的有实力的经商户；
2、外来中小商户，主要为下辖的6个县市及附近经营业主；
3、高收入企业管理阶层，集中为新、老城区内效益较好企业员工；
4、安徽省内外投资客群市场，分连锁店自营和亲属购置投资两种。
四、 整合营销推广战略
（一） 项目形象定位
滁州市中心主干道沿街大商铺
水石嘉园——城市中心的家
（二） 战略整合

1、 项目品牌营销战略
与各相关专业品牌公司强强联手，打造项目品牌，塑造本项目在地产领域的新形象，达到迅速回收资金的目的。
2、 差异化营销战略
（1） 强调产品本身差异 ——“滁州市中心主干道沿街大商铺”
（2） 强调产品区域互动的差异—“滁州市中心首个高档住宅小区”
（3） 强调目标客户群生活态度的差异 —— “弃旧迎新”
（4） 强调营销手法的差异 ——“市中心、商业中心、财富中心”
（5） 强调品牌形象的差异 —— “统一装修、统一形象、统一品质”

（三） 营销推广

[水石广场]所面对的主要是敢于投资的区域消费群体，他们关注的更多的产品本身所具有的潜在市场价值。因此，整个推广过程既要延用传统的营销手法以平实的作风与之沟通，又要利用独创的、针对性强的观点与消费者对话，将“卖点”与“观点”恰如其分地凝结与目标客户群进行沟通。

推广主题
“滁州市中心主干道沿街大商铺”
“滁州市中心首个高档住宅小区”
五大销售主张：

1、 优越位置、镏金旺铺——“坐拥未来市中心商铺、轻松享受投资回报”
2、 展望滁州发展——“城市在发展，滁州在改变”
3、 中心区发展美好未来—— “抢占中心地段、把握未来价值”
4、 [水石嘉园]创新理想户型——“110—130㎡的三房小康之家理想户型”
5、 便捷交通——“经商、居家出行快易通”、“时间就是金钱”
6、 物业管理——“名牌管家、星级服务”

（四） 整体推售计划
按照图纸编号：5—7—9栋，依次编号为01—02—03单元，再依次编房号为101—102—103等。
时 间 推出单位 备 注
2006年4月28日 9号楼水石广场精品商业街 定价时考虑面积位置因素
2006年4月28日 水石嘉园3栋小高层 根据交钱登记情况调整推出

考虑因素:

1、 通过对项目进行合理的销控，避免在销售后期剩余的单位全部为劣势单位，化解尾盘销售困难。

2、 9号楼为16层小高层考虑到当地客户对小高层的电梯物管不很信任，加上紧靠[水石广场]大商业，受到噪音的影响大，最早将其以新单位的形象，配合较其他楼栋低价位推出可以减低对后市销售的巨大压力；
3、 5、7栋小高层朝向中心园林景观，楼距较大，整体质素具有优势，在公开发售前推出以便促进销售进度，坚定客户消费信心。

4、 复式单位由于面积大、总价高，且客户对于上6楼居住的不便等因素，使其相对其余单位的消费层面窄，销售周期相对较长，建议2006.4.28开盘前先摸底一下,再推出，以便尽快消化。

5、 保留单位的景观相对较好、受噪音的影响小，建议先控制销售，在适当的时机推向市场，配合促销活动，刺激消费购买行为。

（五） 价格策略
建议定价：水石嘉园5、7、9栋起售价2500元/㎡ 均价：3000元/㎡
以上定价要通过周遍市场调研分析后决定。建议价格在开盘前7天决定为好。
[水石嘉园]定价因素系数调差表
栋号 房号 定价因素系数调差 合计 备注
噪音 景观 朝向 户型
9栋 01
02
03
04
05
06
07
08
5栋 01
02
7栋 01
02
03
02
03
04

定价因素调差说明

1、 噪音因素：

9栋临城市主干道——南谯北路，16层小高层噪音偏大，整体负值最大，噪音尤其是清早、夜晚较为突出，整体负值其次。另外靠水石广场入口的部分单位噪音调差系数仅作局部微调。

2、 景观因素：

5、7栋视野开阔，整体景观优，故分值可相对调高。

3、 朝向因素：
5、7、9栋的位置朝向基本相同，为正南偏东，朝向较好，因此此系数可不计。
4、 户型因素：

各户型间面积相近，房型合理无明显优良差异，凡有门冲的户型单位为-2，客厅朝西北或东北的户型单位再减2，另外较小面积的E栋3、4户型及户型设计极为合理的D栋1户型单位加2。

5、 层差因素

由于本项目为11、16层的小高层，第一，当地客户对于小高层的后期电梯物管的服务普遍表示怀疑，第二，考虑到小高层的物业使用费用较高，增加使用成本，第三，同时考虑到小高层之间的栋距决定了每户的采光效果，因此建议楼层差：针对11层的小高层相对拉开为每两层递增元/平米，针对16层的小高层相对拉开为每两层递增元/平米，保证每套房源顺利出售。

六、公开发售前促销策略

通过营销的手段以保证内部认购及开盘阶段销售的持续热度，我们建议分四步的策略：

第一步：积累客户期（2006年3月28日前）

操作：争取于2006年3月28日开始接待已登记客户咨询。本阶段客户交纳最高20000元意向金（填开收据），领取本项目认购筹码，便于后期开盘准确定价，不承诺其意向认购房号。

优惠：在3月28日——4月28日开盘前，来交20000元意向金的客户可优先享受公开发售日当天推出优惠。

第二步：选取房号期（4月26日——4月28日）

操作：4月26日当日公布具体房号价格及推售房号，客户在当天按派筹顺序挑选房号，大定在公开发售日交纳并同时签署认购书。提前一周达到项目热销的目的，同时为开盘营销提供素材，制造项目市场热点。

优惠：本阶段意向客户，意向金转定金，同样享受公开发售当日优惠。

第三步：公开发售（4月28日）

操作：公开当天公布价格及当天优惠，另外通过优惠的形式，吸引前期选定房号的客户转定金并签署认购书。

优惠：公开发售当日成交客户可享受1%的折扣，且可参与抽奖额外固定数额的优惠折扣（数量初定为10套，销售价格先加价2%再优惠）。

第四步：开盘延续期4月29日~5月7日

操作：针对内部认购未成交客户推出少量保留单位，消化无法通过优惠逼定的部分客户，通过“五一”长假的休息机会抓住来访客户，促成销售。

优惠：本阶段成交客户即可享受额外2%的优惠折扣。

五、 阶段性营销推广战术

根据对本项目的分析，认为本项目的营销推广工作可分为以下五个阶段有序开展，以便整个营销工作的推广与销售的各个阶段能正常延续，及在市场突变时，及时调整营销策略。

（一） 销售阶段划分

阶 段 时 间 销售率
内部认购期 2006.3.——2006.4.
开盘强销期 2006.5——2006.6 70%
尾盘促销期 2006.6——2006.7 30%

（二） 各阶段推广细节

1、 （预热）内部认购阶段

销售阶段 内部认购阶段
时 间 2003.3.——2003.4.
价格策略 1、价格“低开高走”；
2、相对公开发售价位留出2-3%的价格空间；
3、执行常规付款方式如：一次性、二、三成按揭；
宣传策略
媒体策略 1. 利用户外围墙广告、电视滚动字幕、现场楼体条幅进行卖点宣传
2. 针对下设6个重点县区进行DM直邮推广
3. 软文宣传造势，作为辅助宣传方式；
4. 针对”水石广场”综合商业的推广建议在南京长江大桥桥北树广告为以后招商造势
推广主题
滁州市中心主干道沿街大商铺
水石嘉园——城市中心的家
水石广场,财富核心
包装策略 1、完成售楼处现场展示；
2、工地现场整体包装
3、户外围墙广告牌、导视系统
公关促销 选房活动

2、 公开热销阶段

销售阶段 强势销售
时 间 2006.5.——2006.6.
价格策略 1、在内部认购价位基础上，上调1-2%；
2、继续保持现有付款方式；
宣传策略
媒体策略 1、 开全方位广告宣传，重点户外围墙广告宣传；报纸选择滁州日报、电视选择滁州有线电视；
2、 利用片区特点，针对本片区购房登记群体实行重点宣传；
3、 利用促销活动，作足人气；
推广主题 “镏金旺铺,投资自营两相宜”
“家在水石,尽享尊贵”
包装策略 1、 售楼处区位图放大展板、充分体现区位优势；
2、悬挂现场宣传条幅，集中展示实效卖点；
3、配合外立面装修调整现场包装；
公关促销 1、 开盘盛典
销售通道 1、 销售现场

3、 尾盘销售阶段
销售阶段 尾盘销售
时 间 2006.6——2006.7
价格策略 促销提高折扣点或一口价策略
宣传策略 降低对外宣传力度，重点进行现场宣传
推广主题 “水石广场，房源有限，机会不容错过”
包装策略 现场条幅强化“促销”信息传递
公关促销 组织“电台或电视台以新闻报道的形式介绍[水石广场]的销售状况
销售通道 现场销售

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C. 讨论“碧桂园”的成功营销有哪些助推因素,并谈谈你对“碧桂园”成功的看法

一碧桂园的成功营销当中有很多是采用的饥饿营销的战略。这是企业营销的一种手段。

D. 求一份营销案例分析

◇TCL的营销管理哲学

1998年，集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是：
-为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和支持，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利与消费者。
-不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，提高经营水平。近几年来，集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机，贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好的满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院，数字技术研究开发中心，基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自由和新技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以"主动认识市场、培育市场和占有市场"为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和5%。
问题：
1．TCL集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的？
2．分析TCL集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。

E. 碧桂园在销售策划中存在的问题

的要求。
开发过程中：
1． 开发模式建立在规模开发快速销售基础上，导致资金周转不灵
2． 碧桂园开发速度过快，导致很多服务和管理方面无法顾及，这将导致碧桂园口碑和信誉损失。

销售过程中：
1. 商品房“低质风”正在全国范围蔓延
广东省质监局近期公布了2008年对广东部分商品楼等工程质量的专项监督抽查结果，佛山的高明碧桂园2期、中海文华熙岸花园1期、水悦城邦，广州的罗马家园，珠海的中天维港、仁恒星园等大型房地产企业开发的楼盘被列入“黑名单”。
根据广东省质监局的抽查报告，碧桂园佛山高明2期项目使用的单相三极插头，在耐热、耐燃等测试中不符合安全要求。“在一定的使用条件下，可能产生热变形过度，危及安全甚至引发火灾的危险。”因此，质监局要求立即整改。
除了这起事件，碧桂园在其他城市的一些项目，也因各种质量问题而被曝光。《中国质量万里行》杂志曾报道，碧桂园广州凤凰城的房子存在货不对版问题。客厅、卧室、厕所、厨房的装修，都与当初展示的样板间相去甚远：原本是两个洗手盆，只剩下了很小的一个；原本是装满的吊橱柜，结果只剩下了一半；样板房洗手间的沐浴门，在部分住户的房中不见了……
台山碧桂园的房子也出现墙壁裂缝、渗水、漏水等问题。连碧桂园在广东省外的第一个项目——长沙碧桂园1期，也曝出质量问题，并可能导致了销量不佳。

2. 市场调查缺乏真实性。
一些企业在市场营销方案制订时，往往以见报的信息为依据，其收集的信息偏差较大。需求调查方面既缺少专业咨询，也很少进行实地调研，从目前可见的营销报告中，对房地产消费者的调查，包括购买类型调查及购买者心理，对竞争者的调查，包括销售动态、优势、借鉴经验等分析不足，这在一定程度上制约了房地产营销水平的提高，直接影响了到房地产企业经济效益和社会效益。

3. 价格策略单一陈旧。
从定价角度看，大多是以低价开盘，逐步提高，缺少有机的调节和合理的升降。从价格策略看，如折扣价格策略、变动价格策略等都基本类同，虽然普遍懂得时间变动的价格策略，有些楼盘也推出个案变动策略，但大多停留在实际操作过程，缺少先期的理论定位。

4.促销策略单一。
从表面上看，房地产营销气氛比较浓烈，但深入分析便不难发现问题不少。从广告策略方面看，仅仅局限于一般的信息发布广告，最多在编排形式上作些处理，至于广告目标、针对性、物业命名及形象、媒体运作、文案处理等方面都远远滞后于行业对房地产营销

F. 如何看待碧桂园的全民营销

1、如何看待全民营销

全民营销不是碧桂园的全部，是基于特定项目存在的，大部分项目其实并不适用。这种特定项目数量虽少，但确实影响巨大——在2013年突破千亿的销售额中，实际上有一半的货值都来自于10个左右这种特定项目和其成功的全民营销。这体现了全民营销（以及其背后这种项目模式）巨大的爆发式价值，也从很大程度上解释了为什么碧桂园能够成为“黑马”。

什么样的特定项目呢？主要是二三线城市远郊超级大盘。这类项目体量超大，产品线丰富，价格超值，两个最重要的特点：目标客群的复合定位+性价比超高。复合定位，指对地缘性客户是刚需、第一居所，对市区是养老、第二居所，对周边城市群是度假、投资。这就要求营销战线拉的很长，既要铺面，又要纵深，于是才有了全民营销的需求。而超强的性价比，使这类项目在营销落地、吸引客户最终决定购买时的难度不是很大（很多同行去项目调研结果都买了房），这样才给了全民营销可能性——如果每一套成交都需要两三个小时一对一的销售，那很难想象一开盘卖掉几千套是怎么操作的。全民营销的主要功能在于大范围的传达、告知和吸引客户上门，只要客户能到访，成交的几率凭借项目本身的定位和价格已经非常有谱了。

碧桂园的营销力是业内首屈一指的，全民营销体现的是符合项目定位的超强创新和超级执行力——这里一定要强调执行力的重要性，全民营销的想法和做法在之前很多项目多多少少都出现过，能像碧桂园一样做这么大声势和效果，我认为超级执行力的重要性要高于创新。

2、这匹黑马的可持续性：

从上面的解读中可以知道，与其讨论全民营销的可持续性，不如讨论其背后远郊超级大盘这种高复合+超性价比项目模式的可持续性。与「恒大模式」的要点有哪几个？里分析恒大的拿地及价格模式类似，“超低价格”能否继续安全维持（即将迎来大规模交房，超低成本控制将接受质量检验）、二三线城市的远郊还有多少潜力，是这种模式能否继续生存的两个要点。前者是主观能力和客观规律的平衡，后者是经济发展、城镇化步伐和政策引导的大势。

对于前者，我的态度是谨慎悲观，引用上题中的一句话即可：

超大规模的开工量，超低的成本控制，超快速的大批量销售，带来的是极大的质量风险和销售承诺风险。恒大、碧桂园都面临着同样的问题，未来2-3年，成就千亿规模的N多楼盘将在全国各地交付给业主，到时候是平稳过渡、小打小闹还是星火燎原，谁都说不好。

对于后者，恒大已经在明显转型了，13年的拿地结构上明显倾向了一线城市，同时开拓着足球、冰泉等非地产类业务。碧桂园目前没有明显的战略转移，但在海外地产上的大有作为，目前来说似乎是找到了另一条康庄大道。总体上，可以说大家都认为三四线的拓展确实只能是“一时之勇”，我也认为这是正确的选择。

总的来说，恒大、碧桂园的千亿之路和万科中海是完全不同的，后两家更像是武当少林般实打实的积累，地都踩出了坑才练就千亿金身，继续发展考虑的是维持、复制和管控。而前两家到了千亿的同时则不得不思考新的发展模式，要保持第一集团的地位，则要靠探索、转型和承担更高风险。

所以最后的总结，全民营销在特定发展阶段的特定项目上，为碧桂园提供了充分的成长，而成就千亿以后的持续发展，恐怕要开辟新的道路，承担新的风险，但同时也有可能创造新的地产佳话。