集团营销能力分析报告

『壹』 企业的经营分析报告主要有哪些内容

对企业经营情况进行分析：.一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。专内部资料属最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。.二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。.（一）按照分析的目的内容分析.1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。.2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的...

『贰』 如何提高企业国际市场营销能力分析

一、市场营销方面存在的主要问题目前我国轴承行业发展中存在的一个突出问题是产品销售不畅，虽然自 90 年代以来国内对轴承的需求逐年上升 ,
这其中的一个重要原因是我们的多数轴承企业市场营销工作尚不得力 , 营销体系不健全 , 尚未树立起“整体营销”的观念。具体表现在 : 许多企业缺乏营销指导思想 ,
营销组织不健全，尚未建立起完善的营销网络和产品售后服务体系 , 缺乏专人对市场信息的收集与研究 , 缺乏懂得轴承专业技术知识的营销人员
,企业各部门缺乏良好的沟通和协调，组织的效率未能体现出来。

二、提高市场营销能力的建议与措施

1. 树立“整体营销”的观念面对国外境外企业在国内轴承市场的强大营销攻势，我国轴承生产企业开始重视企业的销售工作 , 如扩大销售队伍 ,
提高销售人员素质等。但仍有不少企业市场观念落后 , 并未真正转到“整体营销”的观念上来 ,事实上仍然坚持过去的“推销观念”。因此 ,
必须对企业全体员工进行“整体营销”观念的培训 , 使全体员工树立起“整体营销”观念 , 即以目标市场为出发点 , 以用户需求为中心 , 以整体市场营销为手段
,通过满足用户需要来获取利润的企业经营观念。

2. 建立一支高素质的营销队伍(1)采用“请进来、送出去”的办法对营销人员进行培训，提高企业营销队伍的整体素质。

(2)在不影响企业设计开发工作的前提下 , 抽调一部分技术人员充实到营销队伍中去。

(3)招聘专业对口的大专以上学历的毕业生 , 并由企业技术水平高、实践经验丰富的高级工程技术人员和营销人员。

(4)高薪聘用既懂技术又懂营销的高级人才。

3. 建立以市场营销为中心的运行机制在“整体营销”观念下 ,营销工作并不仅仅是营销部门的事 ,企业所有部门都应以“满足用户”这一原则为中心 ,
致力于满足用户需求 , 而营销部门则更应在日常工作中向其它职能部门灌输这一原则。对于企业的营销经理来说 , 其面临两大任务 : 一是协调企业内部营销活动
;二是在用户利益的目标下协调营销与技术、采购、生产、质量、财务、服务等职能部门的关系。对轴承这种高技术产品来说
,营销部门与技术开发部门之间的协作显得尤为重要。

4. 加强营销信息系统的建立企业必须设专人负责市场信息收集与研究工作 ,适时调查、分析不断变化的市场需求 ,掌握产品开发方向 ,
研究、制定企业产品开发的中长期计划。市场信息的收集与分析包括两方面 :用户信息和竞争对手信息。任何一个企业在进行市场营销活动时 ,
在认识市场环境、制定营销战略时都需要收集广泛、系统、准确的市场信息 ,并对其进行全面的分析。

5. 突出自身优势提供良好服务针对国外和其他地区的轴承企业 ,轴承生产企业在营销中要善于宣传自己的优势 , 而不应简单地与对手比技术、比质量、比价格
,更不应盲目打价格战。轴承生产企业的优势在于能提供良好的服务 , 这一点必须尽力发挥。轴承是高技术产品 , 售前售后服务非常重要。应当像重视销售一样重视服务
,甚至可以把服务当作一项重要的业务 , 直接创造收入 , 而不是仅仅作为辅助销售的工作。

6. 建立全国乃至国际性营销网络在国内外市场的开拓中，轴承生产企业要逐步推行代理制，适当发展、培养代理商 ,搞活营销方式 , 拓宽销售渠道 ,
建立起全国性乃至国际性营销网络。

我国大多数轴承生产企业以往都是依靠企业自身的销售力量直接向用户推销产品
,但由于大多数企业自身的销售队伍浅论如何提高企业市场营销能力增强企业竞争力福建龙溪轴承(集团)股份有限公司郑长虹不可能太庞大 ,企业要想提高市场占有率
,就必须采取两条腿走路的方法 , 设置“双销售渠道”( 直接销售渠道和间接销售渠道 )。即一方面依靠企业本身的销售人员进行直销 ,
另一方面依靠代理商进行分销。

7. 形成企业协调、有效的促销组合策略(1)专业性强 , 技术含量高 ,
技术服务要求高。需方对轴承的品种、规格、型号、质量都有严格要求，一般不能互相代替。

轴承技术性能复杂 , 安装修理、零配件供应、操作技术培训都需要跟上。

(2)买卖双方都具备专门的商品知识。轴承本身的高技术含量需要企业对产品特性有详尽的说明 , 卖方如果缺乏轴承知识 ,
就不可能给用户介绍轴承性能、用途和使用方法 , 就会影响轴承销路。买方则在详细了解轴承的性能、用途、技术要求、使用效果后 ,
经过慎重考虑才决定购买。轴承市场上述特点决定了其营销手段的效果与消费品明显不同随着计算机的普及与发展 , 网络营销已成为一种新的营销方式。对于轴承生产企业来说
,网络营销的目的并不在于直接的网上销售量 ,而是着眼于网络营销所带来的其它效应。企业进行网络营销时应注意以下几方面问题
:①主页的版面设计编排必须围绕企业的目标用户群 , 而不只是一堆绚丽的图片和空泛文字说明。②积极参与相关行业组织 , 扩大企业知名度 ,
以便在相关行业网站上能方便地搜寻到企业的节点。③企业要意识到网络营销的重要内容是信息服务 , 要注意满足用户访问网站时的信息需要。

8. 明确市场定位 , 制定正确的市场竞争战略面对新的形势轴承生产企业要明确自己的目标市场。这几年由于国有企业之间三角债拖欠严重
,一些轴承生产企业转而去东南沿海开拓民营企业市场，这无疑是正确的。但汽车、飞机、军工等行业是轴承的主流市场。轴承生产企业更应在主流市场与国外境外的竞争对手比一高低。因此
, 要在开拓民营企业市场的同时 , 重点开拓主流市场。这两个市场对轴承的要求是不一样的。东南沿海民营企业一般承接短平快加工任务，两三年内收回成本就转产别的项目
,对轴承寿命没有太高要求，但操作人员水平低 ,保养维护不良 ,要求轴承在不良环境下仍有较高可靠性 ,并要求轴承厂商为其设计工艺路线 ,
配备适当性能的轴承。主流市场一般情况下则对轴承寿命有较高要求，可靠性要求是针对较好使用环境提出的 ,用户会根据自己的工艺路线对轴承提出性能要求。

三、轴承生产企业要想走出困境 ,必须提高其市场营销能力 ,建立健全的营销体系 ,
树立“整体营销”的观念。一个企业健全的营销体系应包括以营销观念作为企业的核心理念 ,建立高效的营销组织和良好的营销信息系统
,拥有一批懂得专业技术知识的营销人才。而“整体营销”的核心内容是指以市场需求为出发点，在核心营销理念的指导下，企业的技术、工艺、采购、生产、质量、销售、服务等各部门相互协调，全体员工共同参与，共建企业良好市场形象
,从而使企业的整体优势变为市场竞争优势 ,增强企业竞争力 , 提高产品的市场占有率。

『叁』 企业经营能力分析的主要指标是什么

企业经营能力分析的主要指标是企业营运资产的效率与效益。

企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。

企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。

第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。

第二，营运能力分析可发现企业在资产营运中存在的问题。

第三，营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础与补充。

(3)集团营销能力分析报告扩展阅读

相关原则：

反映企业资产营运能力的指标有许多，要正确分析评价企业资产营运能力，首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标，必须遵循以下原则：

1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求

企业资产营运能力的实质，就是要以尽可能少的资产占用，尽可能短的时间周转产尽可能多的产品，实现尽可能多的销售收入，创造尽可能多的纯收入。

2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点

企业的资产包括固定资产和流动资产，它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点，指标计算上，从两方面加以考虑；对于流动资产，主要应体现其流动性的特点。

3、资产营运能力指标应有利于考核分析

应尽量采用现行制度规定的考核指标，或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标，否则，指标再好也没有实际意义。

『肆』 销售分析的能力分析

通过员工个人销售能力分析，可及时了解和掌握每个员工的工作能力和工作心态，以便对症下药，提高个人销售业绩。
个人销售业绩分析
不论在计算提成的时候是按个人业绩还是按平均业绩的，都要对每位员工的销售业绩进行统计。个人销售业绩分析包含两个方面，一个是每月个人销售业绩，另一个是分时间段个人销售业绩。每月个人销售业绩主要有两个因素构成，一个是个人的销售能力和工作积极性，第二个是个人'抢生意'的能力。通过每月的个人销售业绩分析，不仅可以看出个人的销售水平和工作积极性，还可以判断出团队协作意识、团结意识和店长的团队协调和管理水平。分时间段的个人销售业绩一般是由店长及时性进行统计和比较的，如某些员工在一段时间内销售业绩出现异常，则可能是该员工的心态存在问题，比方说是否家中有事、失恋、对公司管理或上月工资不满、与同事发生矛盾等。店长应即时去了解并帮助其解决，以改变其心态，从而提高该员工的个人销售业绩。
客单价分析
客单价即平均单票销售额，是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要的影响因素之一。一般而言，提高单票的销售件数也就是提高客单价比提高销售票数要容易的多，而客单价的研究却往往被人们所忽视。员工个人的客单价销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以客单价的数据分析和单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。对于因导购个人能力而产生的客单价过低，可以通过一定时期的针对性奖励措施来解决，如单票销售满多少金额或达几件给予单票现金奖励，这对于店铺的整体销售业绩提升是有较大的意义的。
定位分析
品牌的市场定位分析
城市定位
品牌公司总部或省级代理商首先将区域市场进行划分，按市场类别分如地级市场、县级市市场和乡镇级市场等；按地理位置分如南方市场、北方市场等。然后按全年计算出分类别后的不同市场的投资回报比，这样便可看出我们的品牌是更适合南方市场还是北方市场，是更适合一线市场还是二级市场，是更适合南方的一线市场还是北方的一线市场……这样的结果对品牌公司总部或省级代理商的招商策略制定有着非常重要的意义，是一个前期的方向性问题。把最适合的市场作为重点拓展市场，对公司总部和终端加盟商的长远扩张和稳定发展都是非常大的好处。
店铺定位
某些品牌公司总部或省级代理商在招商时过于在乎店铺面积，认为店铺面积越大越好，这也是不科学的。我们应该通过全年的不同面积段店铺的投资回报比分析结果来确定最适合我们品牌的面积段，如60-200平方，300-500平方等。哪一个面积范围是盈利最大的，我们在招商的时候就重点放在这个面积范围，如一些好的意向加盟商其店铺面积不够我们可以帮助其寻找到达到这个面积范围的店铺，相反如果某位加盟商店铺面积超出，则可以考虑隔开一部分，以保证加盟商单店的最高盈利，从而增强其对公司的信心和忠诚度，并提高了终端店铺的质量。店铺定位的另一个因素就是店铺的形式，主要有沿街店铺、百货商场和超市卖场等，其依据也同样是分类别进行盈利分析对比，使得我们的品牌定位与店铺的面积和店铺形式定位完全相符。
竞争品牌和周边店铺数据分析
现今的生意已不是关起门来把自己的品牌和店铺做好就可以的，而是有着非常激励的竞争的一门生意，谁能取得竞争的优势，谁就能抢得市场份额。所谓知己知彼，百战不殆，只有准确了解竞争品牌和周边店铺的销售信息，才能针对性的制定对策，以赢得市场竞争优势。
分析方法
经常会听到很多企业的管理人员这么些问题：“如何制定有针对性的区域销售方案，怎么确定重点市场和非重点市场，如何合理配置我的销售力量和资源？”上述现象在国内企业中屡见不鲜，重要是因为这些企业没有做出相应的销售预测分析或销售预测方法不当所造成的，而要解决这些问题，就要寻找一个适合自身的销售预测分析方法，来提高营销策略的准确，在此，向大家介绍一下辉瑞公司的销售预测分析方法。
有时，公司业务要求对许多地区的销售人员和推销活动进行管理，而每个地区又有其独特的需要和限制。我们对兰德公司的德尔菲销售预测法略加修改，创造了适合自己公司的销售预测法，用来预测不同资源配置情况下的不同销售情况。这一方法在销售人员规模、结构和资源配置方面的决策中融入了经理的判断，结合经理的判断，该方法能提供适用于每一市场需要的决策指导方针。对于在国际市场上竞争的美国公司说，这一点特别重要，因为在美国最为适宜的决策在其他公司往往未必尽然。
使用该方法为地方销售经理开发以个人电脑为基础的决策支持系统。该方法可用于国际市场，也可用于国内市场，还可在逐个战略事业单位或逐个子公司中应用，以便为整个公司制定销售计划。
我们会经常问道：“在我们的每个细分市场的每个产品上，我们应投入多少销售力量？”要回答这个问题，就需要请经理评估每一细分市场以不同方式配置不同的销售力量会产生何种销售反应。我相信公司在此方面的做法会给我们有所借鉴。
一、公司的销售预测法的应用范围结合具体市场或所在地区的地方经理的专业经验，制定合理的规划指导方针；
选择最富成效、成本最合算的方法配置销售力量和开支经费；
以地方市场的具体条件而非以单方意见或市场的均衡反映为基础做出销售人员和营销方面的决策。
二、应用的程序与步骤
1、与地区经理面谈，找出他们在各自区域市场上规划产品的销售和营销策略时最关心的问题。
2、由市场部人员收集历年累计的信息，从中找出区域市场上销售人员规模、销售产品的开支以及其他变量与销售反应之间存在的明显趋势。
3、市场部准备一个简短报告，总结上一步骤中发现的趋势、并对该该产品和市场做出简要评价。
4、写下一系列问题，内容可能有，如果对现有销售和营销变量做哪些改动，预计将会出现何种销售形 势。召集区域经理开会，请他们对上述问题填写答卷。
5、综合经理们的答案，将总结向他们公布。再次将上述空白答卷发给经理们，请他们在阅读总结后再次回答这些问题，重复几次，知道经理们达成一致为止。
6、准备一份报告，总结会议上所达成的一致意见，或请市场部人员以最后结果为基础，建立试算表模型。借助总结报告来评估各种销售计划和策略方案。
三、该销售预测分析的具体做法与过程
1、找出一个供研究用的具体市场。从市场上选取一种产品（必须逐个产品进行分析）。与区域经理会面，找出他们认为最需要优先考虑的问题。这些问题可能很广泛，包括诸如新竞争对手、法规、销售支持等等问题。经理们也可能集中提出对销售努力进行管理的管理，例 .com如是否聘用更多的销售人员，在广告支持上花费多少费用。讨论中出现越几冲的问题就越重要，因此应该鼓励经理们对那些问题详细讨论。
2、使用历年积累的数据，对该市场上历年来有成效的销售努力进行描述。这可能很容易做到，只需要看一下你公司在销售与覆盖面积、销售与产品广告等等关系上的记录就可以了。或者，在某些行业中，可能会有涉及整个行业的全面资料，能辅助你做出某些推断。当然，这个工作可以交给公司的市场部人员来完成。
3、写一份简短报告，描述销售努力对销售结果的影响上有何清晰的定量或定性证据。报告中附上对该产品和市场的简要说明，简要说明应包括以下内容：
产品简介
竞争产品简介
销售历史记录
历年的促销活动大纲
今后的销售计划
市场特征
将报告分发给参加会议的每一位经理。
4、召集经理开会，请他们回答一系列问题，内容是针对今后三年销售收益的各种销售和销售策划方案预期效果如何。所提问题的设计应能用各种数据来描述资源配置方法将会导致何种销售反应。应匿名书写答案，不可有讨论。
设计问题时，首先应列出关于该产品和市场的各种变量。如销售人员数量、广告印刷品的费用水平、电视广告费用、常规销售、电话营销、直接邮寄广告等等都可能是相关问题。问题的最好来源是年销售或营销计划，因为其中确立了营销变量，并规定了各变量不同的资源配置水平。针对每一变量，参考计划中的资源配置水平（如无计划，使用上一年的资源配置水平），制定出两到三个资源水平高一些和低一些的配置方案，就每一种方案提出问题，请答题人回答方案在今后三年对销售将有何种影响。
5、迅速总结答案，并将总结发给经理们。他们阅读总结后，再请他们重新回答问卷。同样，需独立且匿名回答这些问题。重复这样的过程几次，直到他们的回答达成一致。（并不需要答案绝对一致，答案中的小分歧可由主持会议的经理或协调人进行平衡。）
6、让经理们回到自己的工作岗位上去——他们可能开始不耐烦了！让你的市场部人员将历年的累积数据与经理们答案中的意见综合起来。这样做的目的是避免历年数据和经理们的看法之间存在矛盾。如果发现矛盾，应通过进一步研究和讨论，确定正确的来源。
当然，你的公司市场部人员在建立模型方面如果能那样熟练，完全可以建立一个以电脑为基础的模型。大家可以通过这个小程序来进行资源配置，从中找出对销售开支的最好汇报。当然，即使不建立模型，通过上述过程，经理们基本上已经明确了各种不同的资源配置方案带来的销售业绩。例如，分析表明，经理控制下的哪个变量资源对销售产生最大影响，这显然是应投入资源的地方。如果在提高服务质量的方面比增加人员数量的效果好，那么这一情形下的结论就十分清楚了——增加人员的成本并不合算。

『伍』 经营分析主要分析哪些内容，报告时需要注意些什么

一、经营分析内容：为分析提供内部资料和外部资料。

1、内部资料最主要的是企业财务会计报告，因为它是反映企业财务状况和经营成果的书面文件。

2、外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。

二、报告注意点：

1、按照分析的目的内容分析，包括财务效益状况（即企业资产的收益能力）、资产营运状况（是指企业资产的周转情况）、偿债能力状况（是企业经济实力和财务状况的重要体现）、发展能力状况（关系到企业的持续生存问题）。这些分析结束才能做出相对客观的经营状况判断，从而决定下一步经营目标和方法。

2、按照分析的对象不同分析，包括资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析，这个就是针对存在问题进行对应解决。

三、个人建议：先根据上述的分类做，最终从这些分类的数据中，总结出相应的优势和问题。可以采用每一个板块小结，报告最后总结的方式。你的报告是他们做出运营调整的关键。

『陆』 企业经营情况怎么写（包括哪些方面）

企业经营状况包括：公司成立的时间；主营业务；注册资金；目前的销售收入、利润，缴纳税金；主要的业务合作伙伴。

对企业经营情况进行分析：

一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。内部资料最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。

二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。

（一）按照分析的目的内容分析

1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。

2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。

3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有：资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。

4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题，也关系到投资者未来收益和债权人长期债权的风险程度。分析企业发展能力状况的指标有：销售增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率等。

（二）按照分析的对象不同分析

1、资产负债表分析。主要从资产项目、负债结构、所有者权益结构方面进行分析。

资产主要分析项目有：现金比重、应收帐款比重、存货比重、无形资产比重等。负债结构分析有：短期偿债能力分析、长期偿债能力分析等。所有者权益结构是分析：各项权益占所有者权益总额的比重，说明投资者投入资本的保值增值情况及所有者的权益构成。

2、利润表分析。主要从盈利能力、经营业绩等方面分析。主要分析指标：净资产收益率、总资产报酬率、主营业务利润率、成本费用利润率、销售增长率等。

3、现金流量表分析。主要从现金支付能力、资本支出与投资比率、现金流量收益比率等方面进行分析。分析指标主要有：现金比率、流动负债现金比率、债务现金比率、股利现金比率、资本购置率、销售现金率等。

(6)集团营销能力分析报告扩展阅读：

企业经营情况效益性分析方法

企业不仅关心投资的报酬，更关心高报酬率的持续性。因此，企业获取高利润的持续性分析成为被关注的另一点。企业的产品成本、宏观经济条件、各种政策规定等竞争环境相同时，企业要在竞争中取胜，只有以提高效益来赚取更多的利润。

企业效益，是指在企业的生产经营中，投入的劳动、资源、设备、材料等各种经营要素，经过经营者和职工有效地运用，产出更高的经济价值和社会贡献。它用来衡量劳动力与资产的有效利用程度。具体指标有：

1.附加价值率

投资者选择投资项目时，最关心的是能否产生高附加价值的问题。附加价值是企业生产活动过程中创造出的新增价值。用公式表示为：

附加价值=税前净利+人工费+资本化利息+租金+费用税金

附加价值的计算，可通过查找损益表、管理费用明细表、制造费用明细表来计算。

附加价值率是附加价值与销售收入的比值。它反映每一元销售收入带来的附加价值。一般来说，越是资本密集的行业，其产品附加价值越高，净利润也随之提高；反之资本密集程度相对较低的行业，产品附加价值较低，净利润也就较低。

2.劳动生产效率

劳动生产效率是附加价值与总人数之比。它反映一人所创造的附加价值。

计算公式为：

劳动生产效率=附加价值/总人数

该指标越高，说明劳动利用效率高，创造了更多的附加价值，因而成为衡量同行业间竞争力的重要指标。

3.附加价值与总资本的比值（总资本投资效益）

该指标反映投资的总资本在一年内创出的附加价值，该指标高说明资本的有效利用程度高，创出的附加价值多，创出的净利润多。