Ⅰ 从宝洁公司尿布成功开发的案例谈谈企业市场营销调研的
宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。
市场变化
然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：
1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。
2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。
3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。
4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。
5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。
6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。
因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。
1、品牌管理创新
宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。
例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。
结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。
2、销售方法创新
多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。
例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。
3、实施全球化战略
宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。
因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。
Ⅱ 宝洁公司案例分析
宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遥
三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。
恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”
至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。
想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。
但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。
专家分析
激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。
竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。
除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。
品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。
所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。
Ⅲ 请简述沃尔玛与宝洁公司合作共赢的事例！（ 或者其他企业合作共赢的事例）谢谢^ω^！
一、案例概要
1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、 “恶性竞争”的丑闻。1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。
1987年下半年，宝洁和沃尔玛开始了新合作关系的历程。双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，沃尔玛公司借助先进的信息技术实行信息共享，对整个业务活动进行全方位的协作管理。
1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。这次合作巨大的成功为沃尔玛和宝洁全面控制成本、推进深层合作打下了良好的基础。
80年代后，沃尔玛全面改善与供应商的关系，从“一味地压价”转变为“帮助供应商降低成本”，凭借先进的管理和技术，帮助供应商降低成本并提高质量，实现了真正的合作共赢。沃尔玛通过改善与供应商的关系，也取得了质的飞跃，销售额从1987年初的160亿美元提高到1992年的438亿美元，利润从62800万美元增加到将近20亿美元。1992年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）被《财富》杂志评为美国第一富豪；1993年，沃尔玛销售额达到673.4亿美元，成为美国第一大零售商。
1995年，宝洁和沃尔玛合力启动了协同式供应链库存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程，构成了一个持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛订单满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。
1996年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。2001年至2003年，沃尔玛连续三年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。根据贝恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2003年，宝洁514 亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛；沃尔玛2560亿美元销售额，有3.5%归功于宝洁。
Ⅳ 宝洁公司的成功之路是什么
希望对你有所帮助
宝洁的品牌管理体系
宝洁获得消费者忠诚的答案是两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上；第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁品牌战略体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
当我们说到消费者价值，无非是在强调两个道理：
第一，我们说每个顾客心中都有一杆无形的秤，顾客会用从产品或服务中获取的利益来评估价值。
第二，价值是一个完全“主观性”或者说“个性化”的概念，这个概念的内涵是随着人们对生存与生活价值判断的改变而改变的，这就意味着企业只有从“人的需求”，而不是从“产品功能”出发，才会真正理解和把握消费者价值。
全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌，成功地畅销于150个国家及地区。
宝洁是如何“精耕细作”建立起消费者价值体系，并最终获得消费者忠诚的？答案在两点：第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上。第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
这一切甚至上升到企业宗旨的地步。在宝洁的网站里，宝洁非常明确地向世人表明，宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，目前大量的被广为应用的市场调研技术都是宝洁开创的。早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁发明的逐门逐户访问的“现场调查员”方式，至今仍然是商家了解消费者需求重要方法,宝洁是最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。
到今天，宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。通过入户访问、观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、消费者信件以及接听消费者电话等措施，宝洁建立起庞大的数据库。宝洁非常清楚地要求，只有在明确的消费者事实和数据基础上，市场部才能开始去创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，产品开发部才能开始去开发领导潮流的新产品，销售部也才能开始去制定满足客户需求的销售计划。
正是在这种对消费者价值有清楚了解的基础上，宝洁构造了一套独特的品牌战略体系。这套体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
宝洁的多品牌策略的目的非常清楚，就是使宝洁在各产业中拥有极高的市场占有率，为了实现这一目标，宝洁建立了称为“宝洁营销秘诀”的两大体系：以品牌为单元的产品经理体制与独立品牌体系。
Ⅳ 因为市场调查做得好而成功的例子举一个就行
吉利公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的 的基础之上的。
吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据 结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。