联合利华的市场定位

1. 联合利华旗下的所以品牌

截止2019年12月8日，有中华、凡士林、力士、和路雪、四季宝、夏士莲、多芬、奥妙、家乐、旁氏、洁诺、立顿、老蔡、金纺。

自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很像样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。

(1)联合利华的市场定位扩展阅读

主要事件

联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。

直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。

后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。

2. 联合利华网站的客户定位,盈利模式

这些网站只是一个公司产品的展示平台，他的网站不能实现也不需要盈利。因为他的网站只是一个介绍性的网站，不提供交易。以宣传和品牌在互联网上的推广为目的

3. 联合利华的主要产业

日用化工,零售商业

4. 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略

联合利华的中国战略
数据编号：K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1．价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”
然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2．打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。
3．定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？
那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？

5. 联合利华公司的中国发展

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在中国上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。
2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。
2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。
成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食品业务分销中心。于8月动工，2012年投产。 市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。
你需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。你还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
我们需要以扎实的专业知识和源于生活的灵感为品牌注入活力。市场部的工作充满变化、挑战和成就感。 客户发展部门最核心的策略之一就是建立一支真正世界一流的成功团队，一支能够在激烈竞争中胜出、不断打败竞争对手的团队。你需要与客户保持出色的合作伙伴关系，不断优化品牌产品的可得性和可见性，与消费者和购物者保持有效的沟通，通过对渠道的不断拓展来找寻业务机会，同时了解对客户服务的反馈并不断改进，发展与执行客户业务发展计划，建立促销活动，规划运作流程与陈列标准，并有效执行新产品的上市活动。
客户发展部门通过完成挑战性的目标，与客户共赢，不断驱动业务持续稳定并赢利性的增长。 我们的产品制造环节拥有良好的信誉，全球有114个工厂达到了ISO14001标准。我们在世界各地的很多工厂被认为是当地最优秀的榜样。在产品制造部门，你必须面对双重挑战：尽可能高效地利用原材料和包装材料来制造产品，改善生产单位绩效；并且帮助工厂不断调整，对客户和市场需求作出敏捷的反应。
制造管理人员需要敏捷的头脑、扎实的专业技能和丰富的经验来解决生产、工艺和仓储中的突发问题，并且要具备良好的人际沟通和组织能力，以及很强的安全意识和环保意识。 物流部门包括计划预测、分销配送和客户服务。一个世界级的供应链必须拥有世界级水平的物流服务。通过应用先进的技术系统，制定精密准确的计划，提供专业标准的服务，来保障高效准时地将产品送达客户终端。物流服务也会延伸到仓储和分配领域，并在销售和促销的活动策划、执行中与客户发展部门和主要客户密切配合，以更优化的方案来满足客户更高的要求。
供应管理在引进原材料、制作包装以及非生产性项目中，负责材料供应商和企业之间的每一个细节。你会在一个跨部门的团队中工作，通过与供应链同事和供应商的合作，在促进新技术的创新方面发挥重要作用；通过与研发部门同事的合作，不断寻找质优物美的新材料，以此优化总体供应成本。你必须掌握全球和本地供应市场的相应知识，不断完善采购策略和谈判技巧。 人力资源是一个与人交道密切的部门。我们把握商业运作的全局，并对人在业务成长中的主导作用真正感兴趣。我们了解业务发展所需要的人才类型和素质，招募和保留最合适的人才；我们提供专业和一流的培训体系，培养员工的专业能力和领导才能；我们推动企业的价值观和文化建设，致力于营造一个让员工可以充分发挥潜能的环境；我们为员工提供最好的内部服务，成为员工可以真正信赖的专家；我们评估和改善组织能力，提高公司的效率效益。
人力资源是企业发展的战略伙伴，通过组织能力和个人能力的改善来为公司提供增值服务。 财务部是联合利华一个重要的部门，为业务运作提供必要的服务和支持。它的职责是把握增值机会，通过发展和运作财务系统和商业流程、内部管理系统与内部风险控制系统、参与企业合并、收购和转让和税务管理、分析公司经营变化、评估业绩、确立预算和目标、管理外部财务报告和投资者关系，以此来运用财务和非财务信息推动有关商业运作和投资的准确决策，与各工作团队协同策划和完成富有进取性的目标。
在财务部，你将获得运作一个典型公司的基本本领，熟悉公司流程、操作和风险，并懂得如何推进公司业绩。 产品发展部致力于为全球和本地市场提供更强大，更具实力和激情的品牌，它参与了有关品牌的一切创新活动。从消费者的视野出发来探索新点子，引导研究和观念更新，参与产品设计（包括配方、流程和包装）。你必须深刻理解消费者和市场需求，懂得如何获得专利保护、如何服从市场规则以及如何减少对环境的影响。同时，你还具备紧迫感，懂得适时采取行动。通过与供应链部门的紧密合作，在生产流程中保证最好的质量和卫生安全，并发展与供应商之间灵活新颖的关系。
在这里，你将与公司内外一些世界上最优秀的研发专家合作，成为世界专业研发网络中的一员。你还有机会通过各类内部和外部论坛了解国际先进技术和研究成果。 联合利华饮食策划了解全世界消费者多样的口味，并以此作为开发新产品的依据，这是我们的优势所在。通过在研发领域大量投入、建立完善的食品安全和品质保障体系、执行严格的广泛用于世界各地的产品标准，我们承诺的产品安全与优秀品质赢得了消费者的信任。中国饮食文化源远流长，在深入了解消费者后，我们在提供产品的同时更提供的专业的饮食策划解决方案。我们用优秀的国际品牌引导餐饮潮流，使消费者体验更高生活品质。
如果你热爱餐饮；乐于体验与分享生活；勇于在人际互动中拓展业务——你将有无限的发展空间。

6. 跪求联合利华在日化市场中的地位~~！

联合利华作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。早在1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。时至今日，联合利华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本地经理和员工超过4000名。1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。2000年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心运用联合利华全球多年积累的科研成果和资源开展工作，并成为中外学术交流的纽带。 2002年，中国成功加入WTO，联合利华又在上海成立了全球采购中心，它的成立，为众多的中国原材料供应商提供了产品出口联合利华其它海外公司的更多机会。联合利华，一名优秀的中国现代企业公民。

联合利华，中国最大的消费品供应商，年销售额数亿美元，管理着百余个品牌和几千条产品线；全国有着数家的分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。联合利华的分销系统是什么样的？

7. 联合利华的企业理念

联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一 ，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。

联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。
联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。

联合利华：

集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

两个公司共同的可取之处：

一品多牌策略

英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。

两个公司共同的可取之处：

都采取了一品多牌策略：

英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。

值得我们学习的是这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。

而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：

在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！

8. 联合利华在中国的发展有什么特点

供你参考

联合利华的中国战略 http://..com/question/99397209.html
联合利华在中国情况简介
http://sh.sina.com.cn/local/mpmd/ppbj815.html
员工本地化：联合利华在中国的经营哲学
http://e.sina.com.cn/e/2000-11-30/16199.shtml

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学；公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金；启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。

中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。

除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。

联合利华员工的本地化、多元化组成，为公司深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助。联合利华的246，000名员工分布在包括中国在内的90个国家，形成了独特的文化多样性，为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。联合利华鼓励中国的管理人员充分运用这些资源，并且允许改变业务模式以适应中国市场。这种国际资源的本地化运用将为联合利华的中国合作伙伴、中国员工和中国的消费者提供最直接的利益。

员工和管理层的中国化是联合利华接近中国消费者，了解中国社会，提供满足中国消费者需要的产品品牌的重要途径和前提。联合利华将显著减少其外籍员工的人数，并使经理级中国员工占总管理人数的95%。另外，越来越多的中国经理被选送至海外培训以便他们回国后担任更高的职位。同时，公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以推进员工的本地化进程。

联合利华重视科学研究，重视利用全球科研资源帮助解决本地的问题，并开发安全的、消费者在经济上能够承受的、符合当地需要的产品。联合利华在上海设立其全球第六个研究发展中心，正是为了借助其全球的科研资源，进行更贴近中国消费者需要的产品开发，同时，也便于将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

联合利华历来愿意通过在各地证券交易所上市，与投资者共享公司在当地创造的财富。联合利华在许多国家上市发行股票的举动，足以反映联合利华力求成为一家本地化的跨国公司所作出的努力，同时，也为联合利华吸引最好的本地人才，加速本地化进程提供了更好的条件。目前，联合利华正全力准备在中国的证券交易所上市。

联合利华十分重视自己所担负的社会责任，在中国，联合利华也将一如既往地关注、支持社会的发展，为在中国的可持续发展创造条件。

过去投资中国市场的经验告诉联合利华：融入中国社会，成为中国的现代公民是在中国持续发展的条件。联合利华同样坚信：通过在本地长久扎根定能帮助公司实现提高中国人民生活质量的长期承诺。 展望未来，联合利华将加快本地化的进程，培养更多的中国经理，依托联合利华中国研究发展中心与它的全球网络及资源，立足于中国消费者的需要，开发为他们所接受、提高他们生活质量的优质产品，并以现代中国社会一员的身份，继续关注中国社会的发展，实现对中国消费者的长期承诺并与中国共同繁荣。

9. 联合利华和宝洁的市场细分有哪些具体区别

楼上的明显错了复 两个都有 联合利华制在食品方面投入比宝洁多 而且宝洁有意出售食品业务 就拿中国区情况说 联合利华在上个世纪30年代就进入了 当时是力士香皂来的 在营销方面 宝洁都是广告轰炸 产品定位较为联合利华明确 细分了市场