❶ 工作分析的步骤如何利用访谈法对销售经理如何进行工作分析,如何设计访谈问卷
工作分析的步骤:1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
搜集工作分析信息的方法：1）访谈法：个人、群体、主管人员。准则：与主管人员密切合作；与被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低一一列举；对资料进行检查、核对。2）问卷法。3）观察法4）现场工作日记/日志法。
工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。编写准则：清楚，指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度与类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工作有所了解。
二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想起的问题，提出不同问题，从同一问题开始，在关键问题上最追踪提问。2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问3）情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。
结构化和情境面试的步骤：1）工作分析、评价工作职责信息、制定有关键事件的面试问题、制定基准答案、任命面试委员会及进行面试。
损害面试有效性的问题和因素及避免措施：1）损害面试有效性的问题：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为。2）避免措施：（1）采用正确的步骤：面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、回顾面试。（2）遵循如下面试指导：使用结构化表格，推迟决策，强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征，让被试者多说话，遵守公平就业准则。
三、熟悉、了解培训的基本过程：1）评估这个人或工作需要培训什么，2）建立培训目标：目标应该是明确的和可度量的，3）培训：技术包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习，4）评价：对反映、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤。
培训与培训技术：在岗培训、视听技术、讲座、计算机辅助教学等。在岗培训可能涉及观察实习方法、工作轮换或特殊职业和委员会。四个步骤：让学习者作好准备；演示操作（或工作性质）；让学员试做；检查追踪。
四、了解管理人员的在职培训基本方法：1）工作轮换：让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处与弱点；2）辅导/实习方法：受训者直接与他人或他要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行培训；3）初级董事会：通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。4）行动学习：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。定期开会，4—5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论辩论。
脱岗开发的基本方法：案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心。
特殊的管理人员开发技术：领导者匹配培训、维罗母-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析及组织发展。
五、质量圈：由5-10位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为发现和解决工作现场所出现各种问题而每周开会1小时。步骤：计划、培训、发起及运转。需注意的:问题态度，质量圈之外专家挑选，选定问题过于困难而难以驾御，时间安排，工会害怕被干预等。
六、工作绩效评价的步骤：1）界定工作本身的要求：必须确保你和你的下属在他或他的工作职责和工作标准达成一致。2）评价实际的工作绩效：与工作标准进行比较，常常要使用某些类型的工作绩效评价表。3）提供反馈：应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为促进工人的发展，要同时共同制定必要的人力开发计划。
❷ 如何分析销售团队存在的问题
售团队管理常常存在以下三方面的问题。第一，结构设置不当。销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。
其中，销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题。
第二，过程控制不佳。造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。
第三，团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。
比如说某公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，a公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。
在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。
商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却往往无法让公司和销售经理满意。销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与销售团队管理的体系，因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰：“夫善战者，求之于势，不贵于人。
❸ 营销岗位的认识是什么
营销岗位的认识个人觉的是发现客户的需求，寻找与同类产品的差异，最后挖掘和开发客户的隐形非硬性需要，迎合消费者的心理
❹ 对销售员进行工作分析应用什么方法
用目标管理比较好，XTools是如何帮助销售回人员的？答http://www.crm9.com/tech/
❺ 对销售人员进行工作分析最好用什么方法
对于销售人员工作进行分析，最好的方法就是采取绩效分析。
通过对每个销售回员工作以来的销售状况答和销售额等综合起来看看每个销售员的销售效率如何。
比如：固定的一个月中每个销售员接触的客户或消费者数量、成交的数量以及成交后的回访或顾客忠诚度等指标。当然最重要的还是成功交易的数量毕竟销售人员的第一目的就是把东西销售出去，此外顾客忠诚度也就是回头客的数量也是相当重要的指标。
通过绩效评价分析能比较客观的对销售人员的工作状况作出分析，并指导工作的改进和业绩的提升。
❻ 你对销售管理这个岗位的认识面试官问这样的问题怎么回答，注意是销售管理不是销售
销售管理是营销中最关键的环节之一。有效的销售管理来自以成功为导向可以经济有效地完成任务的销售力量。销售是一种人际关系，销售管理也是一种人际关系。
一、销售管理的任务是：
1、 确定销售目标和销售过程；
2、 决定销售力量的结构；
3、 招聘并培训销售力量；
4、 补偿和激励销售力量；
5、 评估销售力量。
二、决定销售力量结构
三、招聘和培训销售力量
应该根据销售经理准确而详细的销售任务说明进行销售人员的招聘。除了应具备相关经验和教育水平这样的通常条件以外，销售经理要求应聘者具有乐观、果断、对产品了如指掌。他们设立的个人目标通常高于销售管理者为他们设立的目标，而且他们以业绩为导向，他们详细记录自己的业绩并和先前的业绩做比较。他们懂得如何倾听，并具有团队协作精神。他们自我培训，不断提高自身的销售技巧。推销候选人结束面试的方试暗示着他们达成交易的方式。他们会向经理询问怎样和何时开展工作或询问接下来做什么。
培训的内容有：公司方针与习惯、推销技巧、产品知识、行业和顾客知识以及销售以外的责任等培训，如填写销售报告和市场信息报告。出售复杂产品的公司通常会提供非常广泛的培训计划。培训方案应力求完善推销人员的咨询式销售和倾听技巧并扩大他们对产品和顾客的知识。另外，培训方案应重视人际交往技巧，以使推销人员成为消费者愿意接触的人。由于谈判在达成交易的过程中日益重要，推销人员也要在谈判取得效果的同时又不冒损失利润的风险方面接受培训。
❼ 如何做好经营分析岗位
首先，要有明确的企业经营发展战略和目标。如果没有清晰的企业级的经营理念、思路和方略，经营本身就是一团糟，象无头苍蝇一样，东一榔头西一棒，经营分析还有什么意义呢？反而是对企业资源的一种浪费。
其次，要有高素质的分析人员。人是任何一项活动最重要最活跃的因素，经营分析也不例外。经营分析不同于做报表，罗列数据，而是从数据到知识的转化活动，是一项具有创造性和挑战性的工作。要做好经营分析工作，一方面，要求分析人员要具有相当的业务能力，能深刻理解公司的发展战略、具有全局的眼光，深刻理解公司各种经营及财务指标的真实内涵及其相互间的关系；另一方面，要求分析人员要有相当敏捷、严密的思维能力和敏锐的洞察力、把握事物本质和关系的能力。这对人员要求是相当高的，也是企业包括我们公司比较欠缺的。
其三，要有较好的辅助支撑。这主要是对经营分析系统的要求，一方面要求系统最大程度地在内容上贴近业务需求，另一方面要求系统在展现形式上便于分析人员使用。但值得指出的是，没有任何一个系统，是能够离开其内容而独立存在的，业务层面的思路决定了系统建设的思路，如果在分析的内容方面思路不清楚明确，就会造成系统建设的无所适从与混乱。
最后，要对分析结果有恰当的评估和使用。一方面是评估，我们往往可以看到某些部门的一些分析报告，停留在表象就事论事尚且不论，而且逻辑相当不严密，显然这样的分析结果没有经过科学的评估，使用这样的分析结果，可能不但不能对公司的发展有益，反而有害。另一方面，一个分析结果再科学再有用，如果不能恰当地使用，也不能解决任何实际问题，甚至也可能产生危害。
❽ 怎么才能做好市场营销工作的方法和技巧
1、先了解来再说话
首先与客户交流时源，如果在不了解客户的情况时，可以先倾听客户来说，然后从他的话语中分析到你想得到的，实在不在可以多提问题，要有一颗好奇的心，让客户从你的提出中能说出意见，才能真正的了解客户的需求。
2、表示赞同
在讨论一个问题时，客户如提出自己的疑问或观点，不要直接回答问题，可以先说明自己的想法，比如说我是这样想的，你看看怎么样？这样可以降低客户的戒备心理，让客户感觉到你是和他站在同一个战线上。
3、抓住客户说话的重点问题
记住客户的具体异议，根据重点内容表述，详细了解客户需求，让客户通过重点问题来详细的说明原因。
4、不断回答客户疑问，让他的问题有答
客户所说的话首先要认真听，听到的重点内容要记下来，并在表明自己观点时一起说出来，这样可以和客户达成共识，因为这样做可以了解你的客户并让他信任你，这为你引导客户走向最后的成功奠定基础。
5、引出中心观点，让客户了解你
当客户明白你的意思后，你就可以把你的销售拿出来了，想到并且说出客户的真正需求，这样客户就更加信任你了，只有这样才能和客户建立起真正的相互信任的关系。
❾ 对营销工作人员的绩效考核都有什么方式方法
对营销人员绩效考核方法多种，主要依据企业的营销战略要求制定相应的KPI指标一般有：
1、行为导向型的考评方法，包括：主管考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和
结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。