最后一公里市场定位

A. 各种宽带接入技术在“最后一公里”的如何竞争

adsl拨号(价格低廉带宽安全一般般)

光纤接入(价格昂贵,安全性高,出口带宽高,但受isp带宽限制)

vdsl拨号(价格适中,带宽高,安全性一般般)

无线(价格非常高,速度一般般,安全性较高其中gprs,3g,cdma,winmax等属于中距离无线wan,另有卫星微波中继网几乎是自然人唯一可以快速申请到的跨国专线所以几乎是天价)

以上都是出口带宽接入除了卫星中继其他都不算专线

所谓专线接入,是指在我和我的联网方之间建立一条专线,在这条专线上连接双方的带宽是固定的一般只会多不会少,双方通信带宽不受isp内部网络制约,一般用于公司间重要数据传送,再配上vpn安全性带宽稳定性极高

专线又分物理专线和虚拟专线,但不管哪种都是能保证专线间数据传送带宽和稳定性的,当中属ddn的光纤接入最贵,带宽最高,安全性也最高.此外还有帧中继.基带租用和上面说的卫星中继

随着电信竞争的加剧、用户规模的扩大、业务量的增长以及业务种类的增多，尤其是用户对各种新业务、宽带业务的需求越来越高，传统的接入网已越来越不适应新形势，已成为整个电信网的瓶颈。宽带化、综合化、IP化、智能化已成为接入网的发展方向。(彻底调查)

ADSL：传统运营商的首选

ADSL是目前DSL技术系列中最适合宽带上网的技术，理论上ADSL可在5公里的范围内、在一对铜缆双绞线上实现下行速度达8Mbps、上行速率达1Mbps的数据传输。但由于受骨干网带宽、网站服务器速度以及线路状况的限制并基于经济性等方面的考虑，现阶段运营商在开放AD

B. 物流“最后一公里”怎么做能挣钱

传统的四通一达采用的是加盟模式，顺丰采用的是全部直营，这主要就是选择了不同的模式，这是由不同的市场定位决定的，如果定位是廉价物流那肯定会面临降低服务质量以扩大获利空间，而顺丰这种大企业一般就是优化配送，采用冠宇标准化周转箱这些物流容器以提高货物配送速度，减少人力资源、时间资源的投入以提高利润。

C. 移动商务的竞争主题

电信运营商重组方案尘埃落定，重组后的新移动、新电信和新联通三大运营商兼具固网与移动网络资源，包括网络资源、用户和业务。“五合三”后，看似在同一起跑线上的三大运营商，除了牌照一致、网络种类一致之外，实则无论从资源成熟度、用户覆盖面以及历史市场定位等方面，都是各有所长，各有所短：新移动拥有绝对第一的手机用户占有率，但在固网资源及占有率方面与新电信差距甚大；反之，新电信拥有绝对第一的固网用户占有率，但在移动网络方面，面临网络及运营重组的挑战；而新联通一方面要分拆重组原有的C网与G网运营体系，另一方面需要重整固网运营体系，但享有可能的不对称管制优惠。
1.“全业务”资源不等于“全业务”运营
重组之后的三家电信运营商均具备了全业务运营的条件，仅仅是具备了全业务运营所需的资源环境与运营牌照而已。如果简单的认为全业务就是移动网络业务+固网业务，那么，显而易见，现实存在的“资源不对称”将使各运营商不得不投入大量资源去完善短板，从经营角度看，在弱势资源上的投入将制约既有优势业务的发展，难以扬长避短；从全局角度看，将加剧国内电信网络建设的重复投资；从消费者角度看，除了可以享受到可能的更大的价格优惠外，在应用层面未获提升与满足；从竞争角度看，简单地业务叠加与复制，将使同质化竞争环境日趋恶劣，最终导致的是价格大战。
以全业务资源为支撑，实现网络融合，发挥既有优势，着眼于全网络资源应用的全方位信息化解决方案，提供一揽子资费结算方式和全程全网的服务体系，立足自身优势，创造新的价值，推动产业升级，才是全业务发展的共赢之路。
从骨干网到末梢，各路运营商正厉兵秣马，纷纷抢夺移动网络市场份额。这种情形有点像10多年前，各路运营商争抢互联网“最后一公里”时的情景。如今电子商务的蓬勃发展，看到了移动商务的发展轨迹，所不同的是：移动商务所拼抢的，不再是“最后一公里”，而是接入网络的覆盖能力、应用业务的成熟度，以及移动终端占有率。
2005年中国企业移动商务应用市场
在接入网络覆盖能力和移动终端占有率方面，新的中国移动集团无疑占据了绝对的领先地位。在重组之后，对老铁通的固网资源融合，将使移动在后台资源整合、资费套餐制订方面获得强大的助力。面对WI-FI、WIMAX的强大攻势，如果中移动能够在终端方面，有效解决异种终端——智能手机、PDA、笔记本电脑——的全程全网同步服务，将能充分发挥终端用户市场占有率第一的强大优势，以手机用户带动业务用户的高速发展。
2.对运营商的影响
在全业务之后，消费者对运营商间的网络差异认知将被弱化，取而代之的是对运营商的全方位信息化业务产品与服务能力的考验。在这一领域，中国电信在数年前已明确“全方位信息服务提供商”的定位，并随之推出以应用为核心的“商务领航”企业解决方案品牌，在消费者认知方面已领先一步。
新联通的局面相对尴尬，但作为跟随者，具备了后发制人的潜在优势，以及政策层面可能的“不对称管制”优惠。
电子商务的发展已经证明：公众市场是商务发展的土壤，但难以形成有效的盈利模型；以海量公众用户的聚集与分类为基础发展起来的企业应用市场才是收入和利润的增长点。因此，在新的竞争格局下，三大运营商拼抢终端用户，构建移动商务应用服务体系，将推动国内信息产业的整体升级。

D. 最后一公里”的物流服务理念很受欢迎，求日日顺企业简介

日日顺（股份代号：HK.01169）始于2000年9月，是海尔集团旗下的在香港联合交易所有限公司主板上市的公司。主要从事海尔及非海尔品牌的其他家电产品的渠道综合服务业务，亦从事研究、研发、制造及销售以海尔为品牌之洗衣机热水器。
日日顺品牌是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌，定位为互联网时代用户体验引领的开放性平台。日日顺品牌核心业务是四网融合的平台型业务，单元包括：日日顺渠道业务、日日顺物流业务、日日顺服务业务、日日顺其他辅助渠道业务。通过在全国三四级市场建立渠道分销网点，成为中国三四级市场领先渠道综合服务商，并于2011年11月30日获纳入MSCI全球标准指数(MSCI中国指数)。2012年日日顺的营业收入已经超过500亿元。2013年10月13日以120.66亿元的品牌价值入围第19届中国最有价值品牌榜，成为首个品牌价值超百亿的物联网品牌。[1]

望采纳

E. 我国配送业存在的问题及解决方法

物流一词最早来源于美国。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

我国配送业存在的问题：尽管我国物流配送业近几年发展很快，但与发达国家相比还处在起步阶段：

1、许多重要的基础设施仍然处于垄断经营状态，不符合市场经济国际化经营的要求。

2、从规划、管理和实际操作来看，它是分散的、自成一体的，制约了物流配送的社会化。

3、物流业资产总量大，但分布分散，企业规模小，技术力量薄弱，管理落后，资产利用率不高，运营模式陈旧。物流配送社会化程度低，专业化发展趋势缓慢。它不能形成服务规模，也没有多少现代物流企业集团与各种经济成分共存。

(5)最后一公里市场定位扩展阅读：

目前，我国物流业处于快速发展阶段，2006-2011年社会物流总费用年复合增速17%。但物流效率不高，物流总费用占GDP比例17.8%，两倍于欧美日等发达国家。

当下，国内物流行业内企业发展水平参差不齐，竞争主体资方背景呈现四足鼎立的格局，这四类企业各有特点和市场定位，其规模、服务内容及关注的行业存在较大差别。

中国物流市场产业集中度低，物流市场具有“多、小、少、弱、散、慢、乱”等特征。截至2011年11月，中国物流与采购联合会评估的A级物流企业共1506家，但代表我国物流业发展最高水平的5A级物流企业仅98家。

物流行业企业数量多，规模都很小，入行门槛低。未来随着物流企业整合步伐加快，市场集中度有望进一步提高。

F. 3G wi-fi wi-max分别是什么求大神帮助

WiFi在定位上与WiMax还有未来的3G区别明显。因为WiFi是属于WLAN的概念范畴，也就是同我们所说的局域网概念。是属于宽带接入的最后一米概念范畴。WiFi并不是专注于互联网接入的一个标准。其应用范畴涵盖了过去有线局域网的所有范围。其实可以看作是有线网络终端的无线化标准。 WiMax的定位是同CDMA等3G标准比较重合的（我这里谈的是3G的电脑平台数据业务，3G业务并只有这么简单的一点，语音还有手机应用在这里不涉及。因为根本就不相关） 两者基本上属于无线城域网的范畴。从覆盖范围来说CDMA等同WiMax比是差不多的。只是WiMax可以是某一个城市地区的ISP来提供单独的服务，而不像3G一样的能够提供你漫游的服务。应该说WiMax初上市的定位颇有国内小灵通的味道（不知这个比喻是否恰当，不过两者的却很有相似之处） WiMax目前来说还有很多不明朗的地方，比如说规范，比如说运作的模式（这点是非常重要的，没有一个好的运作方式与市场定位是很难有什么实际发展的）可以这么说WiMax的出现是更加细分了市场，而且我个人认为WiMax如果能够成功发展的话，会更多的侵占掉3G的数据业务份额。不过这一点是非常难的。因为市场并不是技术主导型的。我个人只是简单的从技术层面上分析认为WiMax比3G更合适。但这还涉及到多方面的市场运作问题，尤其是3G的经营者都是世界巨头，绝对不会轻易把投巨资去发展的市场拱手让给WiMax的。 至于WiMax对于WiFi的影响目前我觉得还不是很大。毕竟两者一个定位是最后一公里，一个是最后一米，我看不出来会两者会有非常大的冲突。

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G. 加快地县政府职能转变，进一步简政放权中存在的突出问题和矛盾是什么

简政放权是转变政府职能的重要抓手和突破口。只有通过扎实有效地推进简政放权，努力打通政府职能转变的“最后一公里”，才能让政府切实地把工作的重点转移到创造良好的发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义上来，也才能真正实现让市场在资源配置中起决定作用的改革目标。当前，简政放权要围绕着增强市场活力这个着眼点，以行政审批制度改革为切入点，实现整体发力和系统推进。省委十二届七次全会指出，“深入推进简政放权，加强事中事后监管，提升公共服务水平”，这就要求我们在推进行政审批制度改革，在充分发挥事前审批“准入”功能的同时，建立横向到边、纵向到底的监管网络，积极探索新型监管模式，进而通过对行政审批权的“减、转、放、免”，有力发挥政府的事中事后监管职能。在此基础上，将推进行政审批制度改革、加强政府监管与发挥江苏政府服务的优势结合起来，努力把江苏打造成行政效率最高、审批事项最少、发展环境最优和市场活力最强的地区之一。
简政放权重在落实 转变职能务求实效
要始终确立“善政必简”的理念。转变政府职能就是要进一步理顺政府与市场、政府与社会的关系问题，更好地调动中央和地方两个积极性，把政府该管的管住管好，不该管的通过循序渐进地“放权”，逐步交给市场和社会，让政府的职能结构更加优化。按照十八届三中全会确立的改革目标，大幅度减少政府对资源的直接配置、减少政府对微观经济活动的直接干预，转而履行好宏观调控、公共服务、市场监管、社会管理、环境保护等职责，进一步发挥司法监督、维护和促进依法行政的积极作用。另一方面，要根据政府和市场的新定位，扎实推进简政放权的各项工作，制定出详细的权力目录清单，以政府权力的“正面清单”规范政府行为，以市场准入的“负面清单”激发市场活力，继续发挥好政府与市场两个优势创造有利条件。
要牢固树立改革的全局观，突破传统思维的惯性和自身利益的藩篱。各级政府及部门要有“向自己开刀”的勇气和担当，确保简政放权的各项改革真正到位、见效，不能各自揣着“小九九”，打自己的“小算盘”，更不允许在具体的推进过程中“走过场”和“变戏法”。同时，要集中解决简政放权和转变职能过程中存在的放权不对位、放权有水分和放权不彻底等“肠梗阻”现象。一方面，积极主动地向社会晒出权力清单，接受各方面的监督；另一方面，进一步明确权力“下放”和“外放”的时间节点和具体要求，让简政放权和转变职能真正转化为政府治理能力的提升。
要坚决从高处布局，从实处落子，让简政放权和转变政府职能真正落到实处。当前，要深化行政审批制度改革，全面梳理清楚政府职权，并且明晰权责主体，确保权力清单真实准确完整。我们要看到，简政不仅要关注政府职能“体量”的增减，也要注重对政府职能“结构”进行持续优化，实现“减量”与“增效”的协调发展。同时，“放权”不等于“不管”，进一步转变政府职能，既要解决一些部门“权力不肯放、事情不愿管”的问题，也要防止“放了审批的权，就不问监管的事”，既要做到“放的下”，还要确保“管的好”，切实做到“放管并重”。此外，推进简政放权的同时，相应的配套措施也要及时跟进，努力消除“中梗阻”，避免截留改革红利。一方面，要完善政务服务体系，打造阳光便捷的服务平台；另一方面，在建立和完善权力清单的同时，要积极探索建立责任清单，明确权力主体的职责权限，努力健全责任追究机制，加快建设法治政府和服务型政府。

H. 海尔集团采取的市场定位策略是什么

目前海尔的定位策略是：营销在最后一公里。
主要是针对家电下乡的，就是要在送内货及时、服务周到容，要在终端把对手甩到后面去。
而这个目标或者战略靠的是：客户即需即供的零库存和按单生产。
以上是白电产品的市场战略，而对于黑电和工程产品则为：网络营销（网单）战略和精品工程战略。
（我是海尔内部的培训老师）

I. 菜鸟物流的市场细分是什么

物流市场细分的三大商业逻辑
一定规模的特定的物流市场需求就可以定位为一个物流细分市场，进而可以定位为许多特定的物流产品。
2013年初，我开始比较用心地运营新浪微博@天天向上物流实战团的时候，发现每天早上和中午都会有几十上百辆统一形象的摩托车停放在公司附近路边的空地上，摩托车后面都有一个上锁的储物箱；司机统一制服，统一背包，到一定时间就聚集在这里，然后陆陆续续骑着摩托车分散离开。我特别注意观察了下摩托车上的LOGO，根据LOGO信息在网上一查，发现原来是深圳市一家专注于为金融机构提供业务流程外包服务的公司，其中有一项服务就是金融物流，为金融机构、企事业单位提供票据、凭证、报表等资料的取送服务，以及文档资料、信息资料、磁带、光盘等的仓储服务。再深入了解下去，我发现这是一个和玩钱人打交道的物流细分市场，上个世纪80年代新加坡就有这样的专业公司并已经进入中国，然后国内中信银行也有组建了类似的外包服务公司，邮政速递也在为银行提供同样的细分物流服务——我当时就十分感慨：银行居然还有这种物流需求，这才是真正的为金融业服务的低调潜行的“金融物流”，而我们被银行推出的“物流金融”产品“蒙蔽”的已经太久太久了！提醒下读者朋友，我在讲案例的过程时已经不知不觉地透露了一些实战性的思维方法，不是吗？
第二个逻辑：切割或延伸客户物流需求
所谓切割就是找一个产品开发维度对现有的物流市场进行精细化切割和剥离，并对剥离出来的物流市场进行产品化设计和运作，根据实际市场情况可以进行横向切割分层，也可以进行纵向分割分段。
所谓延伸，就是从物流生态圈或供应链的角度对现有物流市场进行服务功能延伸，并对延伸后的物流市场进行产品化设计和运作。
我的老东家民生公司开辟国内到日本偏港海运航线就是一个成功的切割案例。在很长一段时间内，国内港口到日本基本港的海运市场竞争血雨腥风，十分惨烈，负运价现象屡禁不止。在这样的市场板块中，民生公司敏锐地切割出一个日本非基本港海运市场，投入船舶运营上海、宁波、大连、青岛到日本福山、中关、水岛、广岛、德山、高松、广岛岩、岩国、伊万里等日本偏港、小港的多条海运航线，打开一片蓝海市场。
而海尔日日顺的将物流配送服务延伸出标准化、专业化上门安装服务，从而奠定国内领先的大件货品的端对端一体化物流解决方案提供者地位，并因此吸引了阿里巴巴集团战略投资——这也是物流市场细分商业逻辑下的典型案例。
第三个逻辑：挖掘和引导客户物流需求
这是难度最大的一种市场细分逻辑，因为这个商业逻辑的起点是客户的物流相关的问题和痛点。如何围绕这些问题与痛点，利用物流市场细分的眼光挖掘其中物流市场机会，并加以市场引导和培育。
在这个细分逻辑下，近年商业及投资领域所谓的“颠覆性创新”也许是最高境界，但绝对是最困难的一种市场创新境界。在目前资本驱动下，部分物流细分市场，涌现出了大量的新概念、新模式和创业公司，主要围绕“最后一公里”、城市配送、社区O2O配送、车货匹配平台、公路货运APP、车辆跟踪管理技术等“烧钱”，从本质上都属于物流市场销售渠道的拓展或管理工具的创新，而不是新的细分市场探索。即使是2013年横空出世的菜鸟物流，也只是基于一种对于电商物流资源整合及网络建设的伟大设想而已，并没有也不会创造新的物流细分市场。因此，在现阶段，更重要的是挖掘和引导客户现有但不迫切的或者潜在的物流需求，而不是创造一个崭新的颠覆性的物流市场。
从我个人的观察来看，重庆政府从2010年左右打造重庆到德国杜伊斯堡的“渝新欧”国际联运物流大通道，继而开辟崭新的中欧跨境物流市场，是一个成功的物流市场细分与创新的案例。重庆政府在2009年成功招商引资惠普笔记本电脑生产基地落户重庆后，基于惠普笔记本电脑的对欧笔记本销售比例较大，在所有的物流解决方案中，空运成本高，海运时间太长，而国际铁路运输只需要16天左右，而且与空运相比具有运量大和运价低的综合优势，并早在2011年初成功开行了第一趟试验专列，证明了实际可行性。通过挖掘惠普等笔记本品牌商入驻重庆在物流方面的痛点需求，重庆政府推动中铁、俄铁、德铁、哈铁和重庆交运集团于2012年正式合资组建了“渝新欧”平台企业——渝新欧（重庆）物流有限公司，负责“渝新欧”国际联运物流大通道的运营与市场销售，克服了许多物流技术层面的困难，引起国内外的广泛关注，市场影响力不断扩大。
2014年，在国家一带一路战略的驱动下，重庆政府又提出了“渝新欧”回程班列的常态化运作目标，并确立了民生物流有限公司作为回程班列的运营平台企业。我有幸参与“渝新欧”回程班列项目运营与市场策划工作，深感其中市场细分创新的艰辛与快乐。从2014年下半年开始运作的“渝新欧”回程班列来看，物流市场主要还是集中在服务汽车产业，包括进口零部件和整车。但随着跨境电商的快速发展，其潜在的物流细分市场逐步显现出来，特别是基于小批量跨境电商各类商品的零担拼箱物流需求与进口冷冻冷藏商品的冷链物流需求。所以，基于“渝新欧”国际联运大通道，重庆政府及其运营平台企业创造性地在国际物流市场中细分出一个崭新的物流大市场，吸引了郑州、成都、武汉、长沙、苏州、义乌等城市的“X新欧”加入中欧班列大家族。