市场调查之吉列成功之道

㈠ 决策需要做到哪些

做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。

这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和创见，独立形成自己的决策，敢作敢为在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后、老是有一种四面楚歌的感觉，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑，是决策的大忌。这种领导的决策心理是：宁愿冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱，也不至于饿死。因此，我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上，在“一个品牌”上相互争杀，就不足为奇了。

决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。

下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：

“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃刀公司，在美国市场占有率高达90％，投资报酬率也达40％，居美国大企业之首；1968年，吉列剃刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有10（30万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策：开发出人们正迫切需要的产品。

金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他就循着这样的思路进行市场调查。

一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。懊丧的吉列跟盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。

于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想像，为乱糟糟的胡子所困扰的人们对这种新剃刀是多么的欢迎，吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。

吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新记录。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不绣钢刀片抢走了80％以上。

随后不锈钢刀片迅速进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。

可以看到“吉列决策”的个性特征是：一般剃刀一吉列保安剃须刀。超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刀→保安剃须刀，在这期间，吉列开始没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向获得了成功，同样在成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于使自己立住了脚。对于一个企业来说，要想持续存在和兴旺发达，就必须适应变化而实行自我变革，不能照抄照搬别人的决策；对企业领导者来说，更应该具备一种应变能力，以便及时作出创新的决策。只有开发出新产品，才可能使企业的竞争能力直线上升，才可能重新占据甚至扩大市场。

㈡ 因为市场调查做得好而成功的例子举一个就行

吉利公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的 的基础之上的。
吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据 结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。

㈢ 请问有没有人能告诉我近几年剃须刀市场中吉列公司所占的市场份额

1.5%还是15来着，反正不多

㈣ 吉列的经营实践启迪

吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98%都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。
他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。
1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18%，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。
1966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100%的股份。
吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到1000万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35%。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。
世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪： 吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。
逐步扩张的经营战略。公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉列公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉列公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60%多的收入来自于海外经营。
自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。
此外，吉列采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。

㈤ 吉列刮毛刀的成功给了营销管理怎样的启示

1974 年，以生产安全刀片而著称于世的美国吉列公司推出面向女性的雏菊牌专用“刮毛专刀”，结果一炮打属响，畅销全美国，销售额已达20 亿美元的吉列公司又发了一笔横财。

吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市场调查基础上的标新立异。

㈥ 求求你们啦。。。一些名人因努力之后获得成功的故事，50到100字，能反映”努力是成功之母“这句话的。

宋濂冒雪访师
明朝著名散文家、学者宋濂自幼好学，不仅学识渊博，而且写得一手好文章，被明太祖朱元璋赞誉为“开国文臣之首”。宋濂很爱读书，遇到不明白的地方总要刨根问底。这次，宋濂为了搞清楚一个问题，冒雪行走数十里，去请教已经不收学生的梦吉老师，但老师并不在家。宋濂并不气馁，而是在几天后再次拜访老师，但老师并没有接见他。因为天冷，宋濂和同伴都被冻得够呛，宋濂的脚趾都被冻伤了。当宋濂第三次独自拜访的时候，掉入了雪坑中，幸被人救起。当宋濂几乎晕倒在老师家门口的时候，老师被他的诚心所感动，耐心解答了宋濂的问题。后来，宋濂为了求得更多的学问，不畏艰辛困苦，拜访了很多老师，最终成为了闻名遐迩的散文家！

厉归真学画虎
五代画虎名家历归真从小喜欢画画，尤其喜欢画虎，但是由于没有见过真的老虎，总把老虎画成病猫，于是他决心进入深山老林，探访真的老虎，经历了千辛万苦，在猎户伯伯的帮助下，终于见到了真的老虎，通过大量的写生临摹，其的画虎技法突飞猛进，笔下的老虎栩栩如生，几可乱真。从此以后，他又用大半生的时间游历了许多名山大川，见识了更多的飞禽猛兽，终于成为一代绘画大师。

司马光警枕励志
司马光是个贪玩贪睡的孩子，为此他没少受先生的责罚和同伴的嘲笑，在先生的谆谆教诲下，他决心改掉贪睡的坏毛病，为了早早起床，他睡觉前喝了满满一肚子水，结果早上没有被憋醒，却尿了床，于是聪明的司马光用园木头作了一个警枕，早上一翻身，头滑落在床板上，自然惊醒，从此他天天早早地起床读书，坚持不懈，终于成为了一个学识渊博的，写出了《资治通鉴》的大文豪。

唐伯虎潜心学画
唐伯虎是明朝著名的画家和文学家，小的时候在画画方面显示了超人的才华。唐伯虎拜师，拜在大画家沈周门下，学习自然更加刻苦勤奋，掌握绘画技艺很快，深受沈周的称赞。不料，由于沈周的称赞，这次使一向谦虚的唐伯虎也渐渐地产生了自满的情绪，沈周看在眼中，记在心里，一次吃饭，沈周让唐伯虎去开窗户，唐伯虎发现自己手下的窗户竟是老师沈周的一幅画，唐伯虎非常惭愧，从此潜心学画。

在19世纪末期的时候,在美国一家小旅馆,吉列先生正拿着一把老式剃须刀在刮脸。吉列一边刮脸一边听着收音机。

突然吉列感到脸上火辣辣的疼,吉列知道,肯定是脸又被刮破了,吉列一照镜子,果然是。吉列很不开心,吉列长着络腮胡子,因此每天早晨都得刮脸,可是每天早晨的时候,吉列都会被刮破脸。

吉列很愤怒,可是吉列转念一想,在美国肯定还有很多人也深受这种老式刮脸刀的痛苦,自己为什么不开发一种既安全又舒适的剃须工具呢?这样既可让刮脸成为一种乐趣,又可成为自己的生财之道。

经过几个月的反复设计,吉列设计出了一种T型安全剃须刀,这种剃须刀安全不会刮伤脸,而且很舒适。可是在吉列销售这种剃须刀的前几个月,由于吉列设计的这种剃须刀和平常人们使用的剃须刀有很大的不同,因此人们很排斥这种剃须刀。第一年的时候,吉列只卖出去51把剃须刀和100多片刀片,不但没有盈利,就连原料费也没收回来。

吉列为这种剃须刀已经快倾家荡产了,如果继续这样下去,吉列只有破产了。吉列想了好久,终于想出了一个办法:他改进了他原先设计的剃须刀,他把这种T型剃须刀设计分为刀片和刀架,他大量的制造这种刀架和刀片。吉列知道成功与否,在此一举了。

有一天吉列派了许多工人在街头免费散发刀架和说明书,同时还有少量的刀片。由于给顾客免费发放物品这在当时的美国还不多见,因此好多美国人都争着来领这种新型剃须刀,这些人里大部分是男人,也有为丈夫去领的女人。吉列准备的几千个剃须刀,不到一个小时就完全发完了。

人们在试用的时候,才发现吉列设计的这种剃须刀安全舒适,剃须简直就是一种享受。时间长了的时候,好多人发现刀片变钝了,他们体会到了这种安全剃须刀的优越性,他们就去购买刀片,于是吉列设计的这种T型安全剃须刀很快打开了市场。

美国男人大批量的购买,吉列很快就把免费刀架的钱赚回来了,更重要的是吉列的T型安全剃须刀打开了市场,成为了畅销品,吉列也实现了自己成为一个富翁的梦想。

后来,吉列生产的剃须刀不仅占据了美国的市场,就是在世界上吉列的剃须刀也是很畅销,最终吉列剃须刀成了世界名牌,吉列也成为了美国屈指可数的大富翁。

后来,当有记者采访吉列时,问为什么当时会给人们免费送这种剃须刀,难道不怕破产吗?吉列对记者说:“给人们免费送剃须刀,我也很担心,怕因此破产。可是,我如果不这样做,那就只有破产一条路了。既然退一步会有机会,那么为什么不去试一试呢?”

在很多时候,我们都会碰到好多困难,我们都会说困难和机遇并存,可是机遇在哪里?这才是最重要的。我们大多数人都会说,机遇在前面。于是,好多人为了前面的机遇,不惜撞个头破血流,可是最后依然是失败。

正如吉列的成功,机遇并不都是在前面,有的时候,适当的后退一步也是机遇。
希望对你有帮助O(∩_∩)O

㈦ 吉利公司的经营模式是怎样的他的企业战略分析

他们的模式还不错的

㈧ 为什么看得要准，下手要快

有人说：“凡事第一个去做的人是天才，第二个去做的人是庸才，第三个去做的人是蠢才。”但是，我们偏偏看到，有的人即使挤破头也改不了一窝蜂的本性。其实，想成功就应该出奇制胜，用自己独特的眼光去经营事业，才是成功的快捷方式。

懂“手腕”的商人最讲究出奇制胜，做别人没有做过的生意，先人一步就能在商战中占据优势。

从竞争这个意义上讲，商业、企业竞争与战争有着许多共同特点，比如，都需要占领制高点。任何企业竞争，最终表现为产品和市场的竞争。选准最新产品或冷门产品，人无我有，人有我优，人优我转，抢先营销，独占鳌头。这种经营使自己处于无对手之绝对优势地位，是成功商人一贯运用的“手腕”。

日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，一开始就立志于“率领时代新潮流”。一次偶然机会，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本第一台录音机。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进一步考察，果断地买下这项专利，回国数周后便生产出公司第一支晶体管，销路大畅。井深大并未满足，当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势独占市场制高点。

美国的亨利·佛斯特，原是普通兽医。当他失业在家，穷困潦倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的信息时，立即培养无菌鼠，顿获巨利。他的发迹，也是独占鳌头的结果，正如他自己所说：“我只是干了别人没有想到要干的事，而这又是社会所缺。”

年，以生产安全刀片而著称于世的美国吉列公司作出了一个“荒唐”的举动——推动面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”，结果一炮打响，畅销全美国。销售额已达20亿美元的吉列公司又发了一笔横财。是偶然，是巧合，还是瞎猫碰上了死老鼠？统统不是。吉列公司雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市场调查基础之上的标新立异。1973年，吉列公司在市场调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，这与她们的衣着趋向于较多的“暴露”不无关系。调查者还得到这样的统计数据，即在这些妇女中，除约有4000多万人使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2000多万人主要是通过购买各种男用刮胡刀来美化自身形象，一年的费用高达7500万美元。这是笔很大的开销，丝毫不亚于女性在其他化妆品上的支出。例如，美国妇女花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5900万美元，染眉剂5500万美元。不言而喻，这些费用与刮胡刀的费用相比或多或少地相形见绌。无疑，这是一个极富诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它，开发它，谁将大发利市。

根据市场调查的结果，吉列公司在雏菊牌刮毛刀的设计和广告宣传上也非常注重女性的特点。例如，刀架不采用男用刮胡刀通常使用的黑色和白色，而是选取色彩绚烂的彩色塑料以增美感，把柄上还印压了一朵雏菊图形，更是增添了几分情趣。把柄由直线型改为弧型，以利于女性使用并显示出女性刮毛刀的特点。广告宣传上则是着力强调安全，不伤玉腿。

这也是在调查中广泛征求女性意见后而作出的决策，一言蔽之，吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非没有目的，它是在调查基础上标新立异。故此吉列公司也在这一行动中独占鳌头盈得了丰厚的利润。

太太口服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批产品在广东上市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短5年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国超过二百个城市的全国性品牌，还出口至港澳、东南亚、日本、韩国等地区从上市时的年营业额7000多万，跃升至今天的年销量近5亿人民币，成为中国美容保健口服液市场中的佼佼者。

太太口服液最初是采自内地一间著名中医院验方，由中国医学院中医研究院监制。现代女性的生活节奏日趋加快，工作和家庭更需付出双重操劳。长期的紧张生活会造成身体内分泌失调等症，黄褐斑增生并伴有失眠、腰酸、月经不调、痛经等反应，太太口服液采用了三种名贵中药精制而成，含天然PLA，其原理是从调理女性内分泌入手，滋补肝肾，行气活血通络，令肌肤柔美润泽，健康亮丽。

犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做”。当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显著提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是刘广霞和她的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大的消费潜力。

主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先入为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”、“内人”、“老婆”，随着开放及受境外文化影响，视称妻子为“太太”更新潮，更文明，更尊重，这下正是捕捉了女性在开放文化后追求健美的心态，由于受几千年封建思想影响，所以他们将这个定位在20—50岁女性，适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。

刘广霞是主管市场推广的，所以在强化品牌概念并赋予新色彩方面有更深的机会。

在品牌经营方面，他们打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开比稿的方式，寻求国际4A广告公司合作和进行全国的市场推广。

“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程经过了三个阶段的消费者调查，以确保广告片达到预期的效果，每一阶段的调查都由专业的国际性市场研究公司执行，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行，以确保其代表性及准确性。

年度，刘广霞曾以毛阿敏为主要广告模特，1995年，又以都市女性新生活为主题而创新了品牌，1996年度，刘广霞进一步挖掘“做女人真好”这个主题，表达两层意思：一是随着社会不断进步，中国女性社会地位提高了；二是这个产品能让女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。刘广霞的广告词及电视广告画面由于精心策划，所以都能给消费者留下深刻印象。如1994年，精心策划的三个。“太太”系列报纸广告在南方媒介推出，由于画面设计独特，新奇的广告主题先声夺人，在极短时间内取得广泛传媒面，迈出成功第一步。刘广霞对刊登的传媒都有选择，除电视台外，主要在《现代画报》、《读者》、《家庭》、《羊城晚报》等报刊上刊登，刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不同层次的消费群体。

刘广霞真不愧是一个有“手腕”的管理者，她能够脱离了传统的生产导向、产品导向的阶段，而是以品牌为中心，以市场为中心生产迎合消费者及市场需求的高质量产品，并透过传媒，不断累积品牌资产，以建立品牌的地位，让太太口服液成功地迈出了这一步。

㈨ 金·坎普·吉列

吉列（Cutlet）源自法文的côtelette，原本泛指肉片，现已特指经油炸过后的肉片，常见于日本料理。吉列通常是将主料先沾上面包糠再放于热油中，炸至外脆内嫩。吉列的主料有很多，例如猪排、鸡排、鱼、虾及蚝（牡蛎）等。

吉列(Gillette)公司简介总部设于波士顿的吉列(Gillette)公司成立于1901年，目前有雇员3万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品。提到“吉列”，人们就会想到世界上最好的剃具。“掌握全世界男人的胡子”的吉列剃刀产品，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列速锋Ⅲ剃须刀。2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。 吉列公司的创始人坎普·吉列(King C. Gillette)是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1895年，吉列萌生了开发一种新刮胡刃的设想。经过几年的敲打，吉列发明了用后丢弃的剃须刀片，很快进入生产阶段。第一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告，该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅卖出168片刀片和51把刀架。一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入了这一市场。坎普·吉列终于实现了成为巨富的理想。 由此，吉列公司获得战后的巨大发展。1939年，吉列获得世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到 1950年。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等体育比赛中出现。1962年，公司连续第四次破纪录，销售额达到2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4%。在《幸福》杂志美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位，投资回收率高居首位，达40%。 1968年，吉列剃须刀创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史纪录。 1980年以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销小力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。2005年1月，美国宝洁公司宣布并购吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元。两家公司合并后将组成世界最大日用消费品生产企业。 在其100多年的历史中，吉列开创许许多多的行业第一:剃须刀架（1946年)、双刀剃须刀(1971年)、旋转头剃须刀(1977年)、弹簧剃须刀 (1990年)以及“锋速3”剃须刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀。 吉列今天的非凡成就并非从天而降，而是与其独特的经营之道密不可分的。

美国吉列公司创始人——坎普·吉列：吉列于1855年1月5日出生在美国芝加哥一个小商人的家庭里。因为父亲做的是小生意，所以家里经济状况很紧张。16岁那年，吉列被迫辍学，他开始走向社会，寻找一份自食其力的工作。对于一个没有学历、没有经验的人来说，最容易找到的工作就是推销员了，吉列走上了推销员之路，而且一干就是24年！后来创造了闻名世界的“吉列剃须刀”，吉列剃须刀行销全世界，吉列因此坐拥巨大财富，成为屈指可数的富豪。 刀片大王坎普·吉列创造了男人的帝国 一个触摸的瞬间，产生了一个难忘的灵感，从而有了一个"世界上最有名气的一张脸"。做了连续24年的推销员，一直到他40岁的时候，他的人生还没有任何起色。直到有一天，当他手托下巴陷入沉思的时候，那刮不干净的胡须扎了一下他的双手，同时也刺激了他的思绪：每个男人都需要刮胡子，而刮胡子就需要剃须刀。一想到剃须刀，他顿时高兴地跳起来，联想到自己修面整容时的很多不便以后，他暗暗下定决心，一定要开发出一种"用完即扔"的剃须刀，来实现自己的发财梦想。 正是吉列发明的小小的剃须刀，使得世界上所有的男人改变了剃须的方式。在这个小小刀片的包装上，吉列用他留满胡须的脸当做商标，随同他的刀牌一块卖到世界各地，他的脸因此被人们称为"世界上最有名气的一张脸"。吉列也正是因为这种小小的刀片而成为一大富翁。 坎普·吉列1854年出生在美国芝加哥一个小商人的家庭里。16岁那年，因为父亲的生意破产，他被迫辍学。他走入社会后，第一项工作就是做推销员，这个工作一干就是24年。 在激烈的竞争环境中，吉列多次更换公司，他推销了包括食品、日用百货品、服饰、化妆品在内的各类物品。吉列整日忙忙碌碌，每天都乘车在公司和客户之间来回奔波。尽管他很勤奋，但他的事业还是没有多大建树。40岁那一年吉列仍还是一家公司的推销员。

吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。 吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。迄今，在中国市场，吉列品牌的剃须产品主要包括：锋速三系列，超级感应系列，感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等；吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列等。个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列（须前、须后），吉列刮胡泡系列等。

吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。 他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。 1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18％，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并成立了相应的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。i966年，它在美国以外成立了两个国际事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100％的股份。 吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到 lOOO万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在激烈的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。 世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪： 一、市场目标差异化 </B> 吉列领导世界安全剃刀和刀片的生产制造，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，目前，公司产品在欧洲市场占据70％份额，在拉丁美洲市场则占据80％。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉列公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。 二、组织结构细分化 </B> 吉列国际部作为总公司的分部，主要从事海外产品的生产制造与营销，其经销产品，如刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具质量都比较好。近年公司重新调整国际经营部，将其分成两组，即吉列北大西洋部和吉列国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉列北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉列组织内的欧洲经销部一体化表明吉列的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉列国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉列国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。 三、经营决策集中化 </B> 吉列的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理提供的信息，其主要经营战略决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉列国际部和吉列北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉列国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉列北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉列国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。 四、广告决策本土化 </B> 吉列的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化模式。吉列北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个代理商采取的标准化制作，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个代理商，为吉列进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉列有名的一句广告语： “吉列，男人的标志”，目前已经为全球用户熟知。 五、员配备国际化 </B> 吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。 六、逐步扩张的经营战略 </B> 公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉列公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉列公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60％多的收入来自于海外经营。自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果经营得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。此外，吉列采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。

2005年10月1日，吉列被宝洁公司收购。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五十二。