广发银行的市场定位

⑴ 请教现在国内主要银行的市场定位都是什么

四大国有银行其实在整体业务结构上并没有什么不同，市场定位也基本雷同专，如果实在要区分属的话，可以从一些个别业务上看出各自的特色；比如：

建行 ：在房产按揭业务，尤其是住房公积金贷款这块比较突出；龙卡的发行量也比较大；

中国银行：主要是外汇业务、国际结算业务比较有优势；

农业银行：在县乡镇这几级的网点比较多；

中国工商银行：网上银行业务相对突出；网点多；

其他的股份制商业银行相对定位比较清晰，比如招商银行以电子银行、网上银行以及一卡通等科技含量较高的产品著称；民生银行非凡理财也有一定特点；中信银行的国际结算业务在股份制银行中是最突出的；……其他基本上也没太多区别。毕竟现在国内银行在整体的核心竞争力上跟先进银行水平还有一定的距离。

⑵ 中国银行的市场定位和市场理念是什么

以下仅供参考：
发展目标：建设国际一流银行
经营理念：中国银行 全球服务，全球服务 创造价值

⑶ 我国中小商业银行市场定位的战略是什么

我国中小商业银行的市场定位战略

2000-12-12

改革开放以来,随着我国金融体制改革步伐的深入,银行体系开始发生变化, 国有银行一统天下的局面逐步被打破, 跨区域的股份制商业银行和地方性的城市商业银行等中小商业银行迅速崛起,中小商业银行的蓬勃发展,为我国的金融发展和经济增长起着积极推动作用。但是,由于中小商业银行定位战略不到位,业务经营重点与国有商业银行雷同,影响其体制优势转化为经营优势和竞争优势。 要想解决这个问题,使经济增长有一个稳定的基础,中小商业银行必须进行新的定位战略思考。

中小商业银行市场定位的战略选择

商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定。商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点,扬长避短,选择、确定客户———产品———竞争地(C—A—P)最佳组合的系统步骤和方法,以达到银行资源的最优配置和最佳利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则, 因而它是商业银行最基本和最重要的战略。

按金融机构总体竞争框架的异同来划分,金融机构的市场定位战略有两类:跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内, 选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。我国中小商业银行在发展初期市场定位雷同, 大都采用此种跟随型市场定位战略。

求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。按照商业银行总体竞争框架体系相异的程度划分, 求异型市场定位战略又可分为两种类型:显性和隐性的求异型市场定位战略,前者是指商业银行在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。后者是指商业银行将自己的专有技术资源注入与竞争对手相同或相似的产品客户竞争地域,从而形成相异的竞争框架体系。

我国中小商业银行宜选择求异型为主,跟随型为辅的定位战略,这种市场定位战略应具备以下几个特点:1、支撑求异型市场定位战略的核心业务必须多元化。由于银行竞争日益激烈, 商业银行以单一核心业务为支撑的求异型市场定位战略而谋取竞争优势的有效性正在日益减弱。从我国银行业发展趋势看,市场竞争的日趋激烈, 以及伴随资本市场发展而出现了金融“脱媒”程度的逐步加深, 将促使中小商业银行都须具有较多的核心业务优势才能争取竞争的主动性。面对金融体制改革的进一步深化和金融市场化程度的逐步加深, 商业银行更加不能轻易坐失由于政策变化和技术进步所带来的任何市场定位机会和新核心业务培植的可能。根据C—A—P模型, 商业银行在深入调查研究的基础上,不断进行市场细分,寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。2、更多地采用跟随求异型市场定位形式。 也就是将其独特的专门服务技术优势融入与竞争对手相似的竞争业务中去形成与众不同的别具一格的市场定位战略。

中小商业银行市场定位战略的具体举措

中小商业银行市场定位战略的准确与否,直接影响到其生存与发展。 中小商业银行市场定位的依据应遵循四个基本原则。一是市场化原则,通过准确分析市场,适应市场需求,确定适合自己的定位方向。二是安全效益原则。市场定位准确与否,评价标准就是能否符合安全,效益的要求。三是实事求是原则。 也就是要根据当地的经济金融环境,因地制宜,因企制宜,合理确定市场细分。四是适时调整原则。 条件变化了,市场定位也要随之改变。

(1)实施革新领先战略

应发挥中小商业银行在体制和机制上的优势,以产权界定清晰的股份制为基础, 根据社会主义市场经济发展规律、市场规律和机制, 不断健全和完善现代商业银行制度,以现行的一级法人制为目标管理模式,可考虑从建立现代金融企业制度角度来改革目前的城市商业银行的股权结构, 使其由“地方国有控股公司”转变为建立起现代企业制度的民营商业银行。建立健全各项科学管理机制,如风险机制、 激励机制、用人机制、分配机制、业务管理与考核机制, 运用不同的企业治理机构与方式使这些机制具体化、制度化,真正得到贯彻执行。

(2)倡导服务质量领先战略

目前,我国工商企业特别是外贸进出口企业、生产企业、 “三资”企业及私营企业和企业集团是银行中间业务批量经营的主要需求者。中小商业银行应积极开拓中间业务,并提高服务质量。一是应大力发展表外业务。 中小商业银行应发挥自身优势,努力开展本外币结算和各种代收代付、代客理财、代客外汇买卖等新业务,在不断开发新品种的同时,改善业务和收益结构,扩大市场份额。二是?/td>

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⑷ 市场定位是什么

市场来定位是指为使产品在自目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此，营销人员设计的位置必须使他们的产品有别于竞争品牌，并取得在目标市场中的最大战略优势。

市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。是市场营销学中一个非常重要的概念，市场上常见主流商业管理课程如MBA、EMBA等均对“市场定位”有详细介绍。

(4)广发银行的市场定位扩展阅读

市场定位所依据的原则有以下四点：

（一）根据具体的产品特点定位

构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。

（二）根据特定的使用场合及用途定位

为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。

（三）根据顾客得到的利益定位

产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。

（四）根据使用者类型定位

企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。

参考资料来源：网络-市场定位

⑸ 光大银行为什么要定位于中端市场

是吗？反正五大行市场份额很大，抢也抢不过他们吧。

⑹ 什么是市场定位

经营者决抄定进入的细分市场称为目标市场。

选择目标市场的有效方法是产品/市场网目分析法。即以“行”代表所有可能的产品，以“列”代表细分市场。例如，某大型工程机械制造厂，发现汽车制造业有利可图，它对汽车工业的产品及市场进行了如下分析：

图中包括三种不同的用户类别、四种不同产品共有12个细分市场，企业根据自身能力，确定工厂用载重卡车是最有利的市场。

⑺ 怎么进行市场定位

企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：
1、识别潜在竞争优势
这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：
一是竞争对手产品定位如何?
二是目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么?
三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?
要回答这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。
通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。

2、核心竞争优势定位
竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。

3、战略制定
这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。
首先应使目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在顾客心目中建立与该定位相一致的形象。
其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。
最后，企业应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱和误会，及时纠正与市场定位不一致的形象。企业的产品在市场上定位即使很恰当，但在下列情况下，还应考虑重新定位：
(1)竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降。
(2)消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。

市场定位： 市场定位也称作“营销定位”，是市场营销工作者用以在目标市场（此处目标市场指该市场上的客户和潜在客户）的心目中塑造产品、品牌或组织的形象或个性的营销技术。
企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
市场定位的目的是使企业的产品和形象在目标顾客的心理上占据一个独特、有价值的位置。

⑻ 城市商业银行如何明确市场定位

目前城市商业银行市抄场定位存在的主要问题 一 市场定位模糊。城市商业银行成立几年来，在积极解决历史遗留问题和努力拓展业务的同时，总体上对原有城市信用社存贷款市场进行了重大调整。但从目前的情况看，一是对市场定位重视程度不足，一些城市商业银行尚未涉及有利于自身稳健发展的市场定位；二是大部分城市商业银行对市场定位的内涵研究不深、理解不透，认识上尚局限于贷款市场，而未涉及负债和中间业务市场，对依托自身优势主动作出市场定位研究不多。三是市场定位不明确，业务经营虽有侧重点，但经营的思路和拓展业务的方向与国有独资及其他股份制商业银行基本雷同，缺乏自身的经营特色和竞争的比较优势。 二 市场培育滞后。 1、基本客户层次较低。由于历史的原因，目前城市商业银行大量的对公基本客户为原城市信用社时期的服务对象，受当时城市信用社性质、规模、服务等方面的影响，其基本客户绝大部分为街道的，产品、效益、发展前景大都处于竞争弱势的低层次小单位，企业的闲置资金以及对资金的需求相对较小，因此与其他商业银行相比，目前城市商业银行的客户层次相对较低，缺乏优质的客户群体。 2、贷款投放空间狭窄。

⑼ 什么是市场定位

品差异化是实现市场定位目标的一种手段。没有产品差异化，在同一目标市场上就不会有竞争的产品，不会有替代的产品。，不会有互为补充的产品。如此，也就没有了市场定位。 当市场定位在细分市场上进行时，要求同时运用市场细分化和产品差异化的两种策略。市场细分化与产品差异化的不同点在于：前者的着眼点是市场需求，是要针对不同顾客群的需求特点开发出不同的产品，因而是一种市场导向型的战略；后者的着眼点是已经存在的产品，使产品具有某种特性是为了与竞争者的同类产品相区别，因而是一种产品导向型的战略。企业以市场细分为基础选择目标市场，这是运用细分化战略；而在作为目标市场的细分市场上实行市场定位，则需要运用产品差异化战略。可见，细分化、定位和差异化都是市场营销战略的组成部分。把细分化和差异化对立起来的认识不符合现代营销的要求，有碍于付诸实践。 市场定位的步骤 实现产品市场定位，需要通过识别潜在竞争优势、企业核心优势定位和制定发挥核心优势的战略三个步骤实现。 ①识别潜在竞争优势。这是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势使企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供的在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者能够更好的满足顾客需求的能力。为实现此目标，企业首先必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度。一个企业能否比竞争者更深入、更全面的了解顾客，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。另外，企业还要研究主要竞争者的优势和劣势，知己知彼，方能战而胜之。可以从以下三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，譬如，估测其近三年的销售额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是评价竞争者的核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是评估竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等。 ②企业核心优势定位。所谓核心优势是与主要竞争对手相比（如在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面），在市场上可获取明显的差别利益的优势。显然，这些优势的获取与企业营销管理过程密切相关。所以识别企业核心优势时，应把企业的全部营销活动加以分类，并对各主要环节在成本和经营方面与竞争者进行比较分析，最终定位和形成企业的核心优势。 ③制定发挥核心优势的战略。企业在市场营销方面的核心优势不会自动地在市场上得到充分表现。对此，企业必须制定明确的市场战略来充分表现其优势和竞争力。譬如，通过广告传导核心优势战略定位，使企业核心优势逐渐形成一种鲜明的市场概念，并使这种概念与顾客的需求和追求的利益相吻合。

⑽ 城市商业银行的市场定位

本人已经更新好了：

企业投资经营定位研究
从国内企业、企业集团的发展历程来看，其发展可以定位于内涵发展，也可以定位于外延发展；可以是坚持主业经营，也可以多元发展；可以立足于国内市场，也可以放眼于国际市场。在这一问题上，我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们可以借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看，主业经营有其优势，但劣势也是明显的；另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药，盲目的或为追求短期效益而进行的多元化已使许多声名显赫的企业陷入困境，如韩国的起亚，我国的巨人等，足以引起为戒。因此究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论，而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上，从企业本身的实力、能力，所处的行业，所占的市场份额，所面对的环境等方面入手进行详细的分析，预测其未来发展趋势，找出最适合其发展的方向，恰当地为其定位。除了发展方向外，投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模，确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险能力的形成均有重要意义。

一、主业经营与多元化经营方式比较

（一）主业经营分析

1、 主业经营主要适用情况分析

我国目前大多数企业缺乏竞争力，主要表现在：

（1）规模偏小，资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成，限制了企业的市场竞争力。

（2）某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势，但核心技术仍来自于国外，自身没有升级换代的能力，这意味要受制于人，且在市场形式突变时没有转圜余地。

（3）人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本，企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本，归根结底，人力资源是企业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才，导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用，管理效率低下，无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战，企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。

2、主业经营优势、劣势分析

优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力，提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下，主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在：

（1）能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养，使企业在理想的规模下享有规模的优势，可以由此降低产品成本，提高产品的市场竞争力。

（2）企业能够有时间与机会进行人力资源的调整，提高整体人力资源水平，为提高管理、创新水平打下良好的基础。

（3）企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统，引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。

（4）企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起，形成企业的核心竞争能力，成为企业生命力、获利能力之源。

劣势：（1）主业或一业经营对于实力强大，有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限，因为其面对的市场毕竟是有限的，所以适当时候必须转移方向。

（2）主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈，如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中，企业、企业集团的再投入需慎重进行，避免降低获利能力或陷入过度竞争；如处于风险较大，生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中，如不思退路，则前途堪忧。

（二）多元化经营的定位分析

1、理性的多元化经营动机

理性的多元化动机大多来自以下一些情况：

（1）企业或企业集团发展壮大到一定程度，主营业务经济，根基稳固，占有一定优势，其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域，以获取大成长机会、更大获利能力的要求；

（2）企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面，每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入；

（3）企业处于市场风险非常大的行业，企业的命运极易受市场环境变化的冲击，为了回避风险，企业需转移一部分力量，涉足其他行业；

（4）企业置身于夕阳产业中，为使企业寿命与产品生命周期相分离，企业产生产业转移的需要；

（5）因科技进步、社会变迁产生新市场，企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时，多元化将是合理的考虑。

2、多化经营主要优势

（1）获利：当企业主业稳固，可以经受住市场冲击，有丰富的管理知识，管理经验能够从容应对新领域的挑战时，企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来，挖掘出来，提高资产使用效率，为企业创造更多利润。

（2）避险：与证券投资相似，理论上多元化经营可以避险，可以通过多元化分散企业的力量，避免把鸡蛋都放在一个篮子中；可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。

3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题

多元化经营的目的主要有两个：一是获利，二是避险。就获利来说，企业如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而进行非审慎的多元化，企业将丧失长远发展的机会或为长远发展留下祸根，如许多企业在房地产业被套牢。就避险来说，并非实施多元化就可以避险，贸然涉足的新领域往往并不成功，形成一业亏损几业背的局面，反而增大了企业风险。因此在目前情况下实施多元化战略应考虑以下问题：

（1）应选择相关多元化如市场相关、技术相关等，既可以降低风险，又可以获协同效应，提高效益；

（2）产业转移时应量避免陷入过度竞争，应尽量回避那些竞争异常激烈的市场，回避生产能力已严重过剩的产业，应着眼于高附加值，高技术含量的产业；

（3）多元化经营定位不能回避企业核心竞争能力的培养，经营领域应有所偏重；

（4）应实行有限的多元化，避免有限的资金过于分散，避免控制不力。

二、投资经营方式选择影响因素分析

（一）投资经营目标确定

企业的投资经营活动将对企业未来生存发展产生极其重大的影响，因此投资活动必须慎重进行。首先要明确的就是投资经营的目标。企业的投资目标应从企业长期发展战略引申出来，符合企业的长远发展要求，这里的长期发展战略应是在全面分析市场未来发展趋势基础上寻找未来最适合自己发展的商机。企业应以提高经济效益，提高市场竞争力为其核心目标。在具体实施过程中这一目标会演化成一些具体的形式如成长性目标、市场占有率目标、协同效应目标等。在实施过程中，企业理性的投资经营目标应不脱离自身的能力、实力，并能与内外环境相适应，这样可以用它来指导选择投资方向，进行投资定位，确定合理的人、财、物的流向。这里切忌单纯追求短期效益而误入歧途，只有当短期效益能与企业的长远发展规划相协调时才是可和的。

（二）投资经营动力来源分析

企业投资是企业非常重要的经济行为，不能盲目进行，须在企业生产对外投资的需要时进行。企业投资需要一般来自于以下方面：资本压力、成本压力、产业转移压力、产业结构、产品结构有待升级压力、市场压力等。具体表现为：

（1）我们国家正推行的企业改革措施使一些企业在改制过程中除内部积累的资金外，通过发行股票取得了大量的资本公积，资金大量闲置；

（2）目前我国的企业与国外同类企业相比，规模很小，达不到取得规模经济的水平，产品成本、流转成本居高不下，产品市场竞争力远远得不到提高；

（3）如企业处于一个竞争异常激烈的行业中，企业每获得一点市场份额的增加都必须付出非常大的代价，在这个行业中谋求进一步发展的难度很大；

（4）企业处于日趋没落的夕阳产业，企业产品被市场淘汰是不可避免的，非企业力量所能扭转，企业转移经营方向不失为一个明智选择；

（5）高技术、高附加值产业、产品资金不足，其他产业投资、生产能力严重过剩；